2.2.3 .2Tình hình mua lại cổ phần tại các NHTM Việt Nam những năm gần đây
3.2 Giải pháp phát triển hoạt động hợp nhất, sáp nhập và mua lại trong lĩnh
3.2.7 Giải pháp cần thiết cho giai đoạn hậu M&A
Một giao dịch được gọi là thành công khi các vấn đề phát sinh sau M&A được giải quyết thành công. Các yếu tố chính là sự hoà hợp về văn hoá doanh nghịêp, kế hoạch điều hành và quản lý, nhân sự, quan hệ với các đối tác mới, quan hệ và giao tiếp giữa các bộ phận trong công ty thành viên,.. .trong đó hồ hợp về văn hoá là một trong những thách thức lớn nhất của hoạt động M&A, đặc biệt là yếu tố quyết định đến sự thành công và thất bại của một giao dịch M&A. Theo thống kê, hầu hết các vụ M&A thất bại trên thế giới đều do các nhà lãnh đạo và các ông chủ ngân hàng thường xem nhẹ vấn đề này.
a. Sắp xếp lại nhân sự và xây dựng cơ chế đãi ngộ linh hoạt
- Về sắp xếp nhân sự
Một trong những mảng chính mà ngân hàng thơn tính cần quan tâm là sắp xếp lại nhân sự, đặc biệt là khối gián tiếp. Khi giảm thiểu được chi phí gián tiếp, hàng loạt chi phí kèm theo sẽ giảm và góp phần tăng hiệu quả hoạt động và tác động trực tiếp tới lợi nhuận của DN. Công việc này thường bao gồm 2 bước:
Bước 1: Xác định và phân chia nhân sự làm hai nhóm: quản lý và nhân viên.
Hai nhóm này cần phải phân biệt rõ ràng vì thường các điều khoản trong hợp đồng lao động thường có sự khác biệt giữa hai nhóm. Nhóm quản lý, ngồi lương thường có những quyền lợi khác như: quyền mua cổ phiếu, chế độ phụ cấp, thưởng cuối năm hoặc thưởng phụ thuộc vào kết quả sản xuất kinh doanh
quyền lợi khác ngoài lương và được bảo vệ bởi luật lao động và các quy định có liên quan.
Bước 2: Đánh giá chất lượng nhân sự
Tất cả các “ứng viên” đều phải được đánh giá một cách khách quan vì nếu quá trình đánh giá từng cá nhân không diễn ra một cách công bằng, sẽ dẫn đến những hậu quả không mong muốn, ảnh hưởng lớn đến kế hoạch và kết quả kinh doanh của ngân hàng thu mua. Cần phải xây dựng phương pháp lựa chọn và đánh giá dựa trên kết quả làm việc và kinh nghiệm trước khi xác định ai đi, ai ở lại. Cần phải chắc chắn rằng từng bước trong quá trình đánh giá phải có tài liệu chứng minh và điều này được thực hiện bởi bộ phận nhân sự và phải được bảo mật thơng tin trong suốt q trình đánh giá.
Các tiêu chí để đánh giá nhân sự bao gồm: trình độ học vấn, kinh nghiệm, thâm niên công tác, thành tích đạt được trong công việc, những đóng góp cho cơng ty, thái độ làm việc, khả năng thích nghi với điều kiện công việc mới, thái độ đối với hoạt động M&A.
Bước 3: Sắp xếp lại toàn bộ bộ máy nhân sự
Bên mua phải xác định ai sẽ nhận trợ cấp thôi việc và ai sẽ là ứng cử viên đáp ứng đủ điều kiện, phù hợp nhất với vị trí trong ngân hàng mới. Q trình này do bên thu mua thực hiện nhưng nếu bên bị thôn tính được mời tham gia thì sẽ có thêm ý kiến đánh giá chuẩn xác.
Xét trên nhiều khía cạnh, vấn đề về sắp xếp lại bộ phận quản lý thường dễ dàng hơn vì phần lớn trong hợp đồng lao động, các quyền lợi của các nhóm này có thể dễ dàng tính được và bên thu mua sẽ ước lượng được khoảng chi phí này để đưa ra quyết định. Đối với nhóm nhân viên, thường khó khăn hơn vì các quy định của luật lao động có xu hướng bảo vệ người lao động. Điều này thường làm cho ban điều hành cơng ty sau hợp nhất khó khăn hơn trong việc quyết định ai ở ai đi. Tuy nhiên các quy định của luật cũng không cấm bên thu mua thực hiện việc đánh giá lại tất cả nhân viên để có những quyết định đảm bảo cho mục tiêu hiệu quả của hoạt động kinh doanh. Các quy định về đánh giá được áp dụng như đối với nhóm quản lý, nhưng cần phải chú ý mạnh đến yếu tố khách quan, công
bằng và trung thực vì nhóm này đông hơn và thường có một mặt bằng không chênh lệch nhau nhiều.
- Yếu tố pháp lý trong công tác nhân sự
Một khi giai đoạn chọn lọc nhân sự hoàn thành, phần tiếp theo là ra soát các vấn đề liên quan đến pháp lý trong công tác nhân sự. Dưới đây là những vấn đề cần lưu ý:
- Hợp đồng lao động của công ty bị sáp nhập có thể bao gồm những điều khoản đi ngược với chính sách nhân sự mà bên mua đang áp dụng.
- Chế độ nghỉ phép, nghỉ con ốm, nghỉ ốm hoặc nghi do các cơng việc gia đình hoặc chế độ chính sách phúc lợi khác có thể khơng đồng nhất với kế hoạch nhân sự chung của bên thâu tóm.
- Nhận diện với đối tượng bất mãn với quá trình M&A và “Phá đám” có thể xúi dục người khác, hoặc tự mình phát đơn kiện gây mất trật tự trong tập thể lao động
- Nếu có kế hoạch đóng cửa hoặc tái cấu trúc một mảng hoạt động kinh doanh mà có ảnh hưởng đến vấn đề việc làm, cần phải thông báo bằng văn bản cho những lao động bị ảnh hưởng mất việc làm theo đúng quy định về thời gian như các thủ tục thực hiện quy định bởi Luật lao động.
- Xem lại những điề khỏa cũng như quy định của cơng đồn bảo vệ quyền lợi của người lao động về lương, thời gian làm việc, điều kiện làm việc, an tồn lao dộng... để đảm bảo tính nhất qn của cơng ty sau khi đã hợp nhất.
- Những vấn đề pháp lý khác có liên quan.
Tóm lại, bên mua cần phải rà sốt lại tồn bộ vấn đề liên quan đến nhân sự, tuyển dụng và các chính sách, chế độ liên quan.
Xây dựng chính sách đãi ngộ linh hoạt sau hoạt động M&A
Sau khi thực hiện việc sáp nhập đội ngũ nhân sự sẽ có sự thay đổi rất lớn. Công tác sắp xếp tất yếu sẽ không thể làm hài lòng tất cả nhân sự, môi trường làm việc thay đổi, cán bộ quản lý trực tiếp thay đổi tất yếu dẫn đến những xáo trộn trong công việc, họ phải làm quen lại từ đầu như khi mới gia nhập đội ngũ nhân viên ngân hàng. Vì thế, một số hoặc rất nhiều nhân sự sẽ tìm kiếm nơi làm
M&A. Tuỳ từng hoàn cảnh và vị trí cụ thể mà Ban điều hành ngân hàng mới có thể đưa ra các chính sách đãi ngộ phù hợp nhằm giữ được những nhân viên có năng lực thực sự cho mục tiêu, chiến lược phát triển dài hạn của ngân hàng. Các chính sách thường được sử dụng là mua cổ phiếu với mức ưu đãi, tăng thu nhập hay chính sách dào tạo nâng cao trình độ và hoạch định lộ trình thăng tiến để nhân viên đặt ra cho họ mục tiêu hướng tới.
b. Xây dựng kế hoạch hồ hợp văn hố
Sau khi thương vụ M&A được hồn thành thì các ngân hàng sau sáp nhập sẽ thừa kết hai hay nhiều loại hình văn hố DN đến từ các ngân hàng tham gia vào thương vụ. Do vậy, BĐH ngân hàng mới phải xây dựng một văn hoá DN mới phù hợp với tình hình mới để đảm bảo yếu tố hợp tác nội bộ được ưu tiên hàng đầu nếu khơng sẽ dẫn đến sự thiếu tình đồn kết, hợp tác giữa đội ngũ nhân viên và khả năng gây chia rẽ nội bộ.
Để đạt được mục đích, các ngân hàng sau M&A nên thực hiện các giải pháp sau:
Thứ nhất: xây dựng những tuyên bố về giá trị và niềm tin
Có thể tổ chức các nhóm thảo luận theo từng bộ phận nhằm chuyển tải sứ mệnh, tầm nhìn và các giá trị của ngân hàng sau M&A thành lời nói và giải thích tác động của tuyên bố đối với công việc của từng nhân viên. Việc làm này tác động tới nhận thức của nhân viên, sự hiểu biết chung về môi trường văn hoá mà ngân hàng muốn xây dựng và những hành động, hành vi mà họ phải thực hiện để phản ánh được những nét văn hoá mới.
Thứ hai: Giao tiếp hiệu quả
Ngân hàng cần thông báo cho tất cả các nhân viên về quá trình thay đổi văn hoá của ngân hàng nhằm đảm bảo sự cam kết của họ và sự thành công của quá trình chuyển đổi văn hoá. Các nhân viên cần được khích lệ rằng những gì mong đợi từ họ có ý nghĩa rất quan trọng trong việc thay đổi văn hoá DN một cách hiệu quả nhất.
Thứ ba: Điều chỉnh lại các qui chế nội bộ
Quá trình thay đổi văn hoá DN phải được diễn ra đồng bộ, thống nhất trong tồn bộ ngân hàng mới. Vì vậy việc xem xét lại các chế độ chính sách nội
bộ như qui chế phối hợp giữa các bộ phận, chế độ khen thưởng, kỷ luật, các nội qui, qui chế làm việc,... phải được điều chỉnh phù hợp với văn hố mới.
c. Xây dựng kế hoạch hồ hợp thương hiệu
Kết hợp thương hiệu là một trong những vấn đề ảnh hưởng đến mức độ thành công của ngân hàng sau M&A. Ban điều hành của các ngân hàng sẽ phải ngồi lại với nhau để tìm ra giải pháp kết hợp hai thương hiệu lại. Việc kết hợp đồng nghĩa với việc tìm kiếm những điểm khác biệt thích hợp và có ý nghĩa trong tâm trí khách hàng của hai thương hiệu. Việc lựa chọn thương hiệu chủ đạo rất khó khăn cho các nhà lãnh đạo ngân hàng sau M&A bởi vì sẽ có một thương hiệu bị rút ra theo thời gian cho đến khi nó chỉ cịn lại cái vỏ trống khơng tức là sẽ khơng có một hoạt động xây dựng thương hiệu hay một nguồn lực, ngân sách nào được cung cấp cho nó. Vì thế nó sẽ hao mòn theo thời gian. Người ta sẽ phải tìm ra những điểm thích hợp để bổ sung cho thương hiệu được lựa chọn và phát triển thương hiệu này thành thương hiệu mạnh cho ngân hàng mới. Những đặc tính tốt của thương hiệu bị loại bỏ sẽ bổ sung cho thương hiệu được lựa chọn nhằm mục đích chuyển giao dần dần lòng trung thành cho khách hàng của thương hiệu mới.