6. Kết cấu của đề tài:
1.4. Kinh nghiệm của một số ngân hàng thƣơng mại về quản trị rủi ro hoạt
hoạt động và bài học rút ra
1.4.1. Kinh nghiệm của một số ngân hàng thương mại về quản trị rủi ro hoạt động
Kinh nghiệm của Ngân hàng TMC Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank)
Vietcombank đ x dựng đ ợc khối Ph ng ngừa và hạn chế rủi ro và ki m soát tu n thủ theo theo tiêu chuẩn quốc tế gồm các ph ng ban (Quản trị rủi ro, Thẩm định giá, Pháp chế, Ki m tra ki m soát nội bộ, Xử lý nợ,..). Các ph ng ban nà liên kết chặt chẽ v i nhau tạo thành qu trình thẩm định khép kín thực hiện các hoạt động Ph ng ngừa và hạn chế rủi ro hoạt động và rủi ro phi tín dụng nh : rủi ro thanh khoản, rủi ro tỷ giá, pháp lý, rủi ro nh n lực và các hoạt động khác. ên cạnh đó, ng n hàng cũng đ hồn thành chuẩn hóa nhiều văn bản nội bộ, qu trình xét du ệt thẩm định, đẩ mạnh công tác giám sát từ xa, x dựng bộ tiêu chuẩn Ph ng ngừa và hạn chế rủi ro, đ n giản thủ tục va , th i gian giải ng n nhanh chóng (ch trong ba ngà v i những hồ s hợp lệ) góp ph n đem lại sự tín nhiệm và hài l ng cho khách hàng.
Tại VC , c cấu quản trị đ ợc xác định rõ ràng giữa Hội đồng Quản trị (HĐQT) và an điều hành, trong đó HĐQT xác định chiến l ợc và an điều hành là ng i thực thi chiến l ợc, nếu không “rõ ràng” điều nà sẽ dấn đến m u thu n về qu ền lợi. ên cạnh đó, những ủ ban độc lập nh Ủ ban tín dụng độc lập, đ ợc Chủ tịch HĐQT trao qu ền và có thành viên HĐQT tham gia, không ch giúp HĐQT nắm vững đ ợc tình hình thực tế về tình hình tín dụng mà c n đảm bảo tính minh bạch, chất l ợng tín dụng tại VC .
Trên thực tế, quản trị rủi ro tại Việt Nam th ng phải đối mặt v i vấn đề có q ít hoặc q nhiều dữ liệu nh ng khơng ph hợp cho q trình ph n tích đánh giá c hội hoặc dự ph ng rủi ro. Đ khắc phục vấn đề nà , tại VC có những ph ng ban
chu ên trách, mơ hình đồng nhất, nhất quán từ các đ n vị kinh doanh đến bộ phận h trợ. Mơ hình 3 t ng l p bảo vệ (Đ n vị kinh doanh – Đ n vị quản trị – Ki m toán nội bộ) giúp VC tăng c ng vài tr quản trị và ki m tra hoạt động của các đ n vị kinh doanh nói riêng và của tồn hệ thống nói chung, đồng th i ph ng ngừa l hổng do các hình thức rủi ro g ra nh : chống rửa tiền, chống tài trợ khủng bố. Hiện tại, VC đang d n d n tha đổi văn hóa của Ph ng ngừa và hạn chế rủi ro từ “ki m sốt” sang “hợp tác” mà khơng ảnh h ng đến chất l ợng rủi ro hoạt động.
1.4.2. Bài học kinh nghiệm đối với Vietinbank chi nhánh Đơng Hải Dương
Thứ nhất, xây dựng văn hóa quản lý rủi ro trong đó có văn hóa QLRRHĐ lành
mạnh đ ợc thiết lập tại chi nhánh thông qua các quy tắc đạo đức, các tiêu chuẩn nghề nghiệp, tiêu chuẩn hành vi và c chế khen th ng, kỷ luật rõ ràng phù hợp v i c chế QLRRHĐ của NHCT nhằm truyền đạt đến mọi cá nhân vai trò trách nhiệm đối v i QLRRHĐ và khu ến khích cá nhân thực hiện.
Thứ hai, v i vai trò là tuyến phòng vệ thứ nhất, Chi nhánh phải nhận diện,
ki m soát, ngăn ngừa các RRHĐ hàng ngà khi trực tiếp thực hiện các hoạt động kinh doanh.
Thứ ba, phối hợp v i ph ng QLRRHĐ tại trụ s chính tri n khai các c chế
chính sách, qu trình đo l ng, giám sát, ki m sốt KRI của đ n vị. Tổ chức phân cơng chức năng nhiệm vụ thực thi giám sát, đánh giá năng lực quản trị RRHĐ tại đ n vị thông qua các áp dụng KRI tại chi nhánh.
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ RỦI RO HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH ĐÔNG HẢI
DƢƠNG