6. Kết cấu của đề tài:
3.2.4. Giải pháp về con người
Cán bộ là yếu tố quyết định hiệu quả trong mọi hoạt động kinh doanh. Xây dựng đội ngũ cán bộ có phẩm chất đạo đức tốt, có trình độ chu ên mơn cao, có năng lực và kinh nghiệm thực tiễn công tác là một trong những giải pháp rất quan trọng đ nâng cao hiệu quả quản trị rủi ro hoạt động tại Vietinbank Chi nhánh Đông Hải ng. Đ thực hiện tốt nội dung này, Phịng Tổ chức hành chính c n tham m u
v i an l nh đạo thực hiện một số giải pháp chính sau:
- Tiến hành đánh giá lại chi tiết nguồn nhân lực hiện tại về chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng mềm, đặc biệt là đạo đức nghề nghiệp. Bổ sung nhân sự cho các phòng ban còn thiếu, chú trọng các chốt ki m soát, thay thế các nhân sự yếu. Đào tạo nguồn cán bộ đảm bảo cho nhu c u thay thế các vị trí trọng yếu, đảm bảo tính kế thừa, phát tri n đội ngũ và phát hu hiệu quả nguồn lực phù hợp.
- Cải thiện công tác lập kế hoạch nhân sự cho các ph ng ban định kỳ hàng năm. Đồng th i, khi có sự tha đổi đột xuất, c n có sự ln chuy n, hoặc trình trụ s chính NHCT các ph ng án tu n dụng bổ sung.
- Xem xét chế độ tăng thu nhập định kỳ đột xuất theo qu định của NHCT nhằm tạo động lực cho các nhân tố có năng lực v ợt trội, đạt những thành tích cao trong cơng tác. Ngồi ra có th có các c chế th ng về mặt tinh th n: các chuyến du lịch trong n c hoặc n c ngồi, có các chế độ đ i ngộ cao h n,…
- Xây dựng ch ng trình đào tạo, thảo luận trao đổi kinh nghiệm trong nội bộ đối v i các ch ng trình, sản phẩm m i cho toàn th nh n viên. Đ đạt hiệu quả cao trong ch ng trình đào tạo, thảo luận c n:
+ Xác định nhu c u đào tạo, thảo luận thông qua xác định rõ mục đích, êu c u, nội dung, mục tiêu đào tạo, bồi d ỡng; lập kế hoạch và phân tích nhu c u đào tạo, thảo luận; đánh giá thực trạng về việc thực hiện công việc; xác định những sai sót, thiếu hụt trong thực hiện nhiệm vụ và những hành vi sai lệch.
+ Lập kế hoạch đào tạo, thảo luận bằng cách liệt kê những mục tiêu đối v i ch ng trình, số l ợng ng i tham gia, th i gian tiến hành, ph ng pháp tiến hành.
+ Thực hiện kế hoạch đào tạo, thảo luận: ra quyết định, in ấn tài liệu, m i giảng viên hoặc cử cán bộ thuyết trình, chọn địa đi m,… đến báo cáo tổng kết khoá học, thảo luận.
+ Đánh giá đào tạo bồi d ỡng thông qua tổng hợp phản ứng của ng i tham gia (tr c, trong và sau khoá học), kết quả học tập, những tha đổi sau khoá học khi áp dụng vào công việc, đánh giá việc đào tạo đ có ảnh h ng thế nào đến hoạt động của đ n vị.
- Cử cán bộ làm công tác QTRRHĐ đi học tập kinh nghiệm các chi nhánh làm tốt h n, hoặc cũng có th cử đi học tập kinh nghiệm n c ngoài, tham gia các cuộc Hội thảo về rủi ro hoạt động do Hiệp hội ngân hàng tổ chức,…
- Tiếp tục hoàn thiện bộ ch tiêu KPI và bản mô tả công việc cho từng chức danh trong hệ thống: nêu đ ợc mục tiêu của từng vị trí và cụ th hoá các chức năng, nhiệm vụ. M i cá nh n đ ợc chủ động thực hiện nhiệm vụ của mình v i các quyền hạn đ đ ợc xác định, đồng th i phải chịu trách nhiệm đối v i kết quả cơng việc của nhiệm vụ đó.
- Có kế hoạch quy hoạch, bổ sung nguồn cán bộ kế nhiệm. Thực hiện luân chuy n cán bộ theo định kỳ của NHCT hoặc đột xuất theo yêu c u thực tế tại Chi nhánh.
- Nâng cao nhận thức về quản trị RRHĐ và tính tu n thủ quy trình cho cán bộ nhân viên:
+ Ng i đứng đ u ng n hàng ( an giám đốc Chi nhánh) c n nâng cao nhận thức về t m quan trọng trong quản trị RRHĐ của ng n hàng, th ng xuyên cập nhật quá trình đánh giá rủi ro hoạt động, đặc biệt những rủi ro phát sinh trong chuy n đổi mơ hình, chuy n đổi hệ thống ph n mềm hoặc tri n khai sản phẩm m i, hoạt động kinh doanh m i. Phải xây dựng đ ợc ý thức, trách nhiệm quản trị rủi ro từ l nh đạo đến nhân viên tạo nên th thống nhất trong nhận thức và hành động, phải thực hiện một cách quyết liệt, th ng xuyên. Từ đó tạo cho cán bộ nhân viên trong tồn chi nhánh có sự nhận thức rõ ràng, đ đủ và đúng đắn về t m quan trọng của công tác quản trị RRHĐ. Đ i h i cán bộ phải am hi u sâu và tuân thủ nghiêm túc quy trình nghiệp vụ trong quá trình thực thi nhiệm vụ.
+ Nhấn mạnh t m quan trọng của quản trị RRHĐ, coi đó là một ph n của văn hố doanh nghiệp, vấn đề sống cịn của đ n vị. Xây dựng “văn hoá quản trị rủi ro minh bạch” tất cả các l i RRHĐ đều phải đ ợc báo cáo lên cấp trên đ c ng đề ra giải pháp khắc phục và tạo kho dữ liệu về các dấu hiệu, sự cố.
+ Đối v i nhân viên m i tuy n dụng: Hiện tại cán bộ m i tuy n dụng tại Vietinbank đều đ ợc học một khoá đào tạo đối v i cán bộ m i tại tr ng đào tạo và phát tri n nguồn nhân lực Vietinbank, tuy nhiên khi về Chi nhánh bên cạnh việc
giao cán bộ kèm cặp, đào tạo quy trình nghiệp vụ, c n phải đ ợc đào tạo về nhận diện, cách ứng xử v i những rủi ro.
+ Qu định rõ về quyền hạn, trách nhiệm của từng cán bộ trong từng vị trí cơng việc, trong từng quy trình nghiệp vụ.
+ Th ng xuyên theo dõi, giám sát, nhắc nh nhân viên phải tuân thủ các quy trình trong quá trình tác nghiệp. Thực hiện áp dụng chế tài xử lý đối v i hành vi cố ý không tuân thủ.
+ Định kỳ tổ chức ki m tra kiến thức chun mơn, quy trình nghiệp vụ đối v i tồn th cán bộ. Có hình thức th ng phạt thích hợp nhằm khuyến khích nhân viên phải th ng xuyên trau dồi kiến thức c n thiết phục vụ cho cơng việc của mình.
+ an hành văn bản qu định, chế tài xử lý đối v i tr ng hợp phát sinh dấu hiệu rủi ro hoạt động. Xử lý nghiêm các tr ng hợp vi phạm đối v i cả nhân viên và cán bộ quản trị.
- Tạo sự gắn kết, trao đổi: Xây dựng c chế trao đổi có hiệu quả giữa Ban lãnh đạo và nhân viên một cách bình đẳng và tôn trọng đ c ng h ng đến mục tiêu chung của đ n vị. Việc trao đổi h ng đến những thuận lợi và khó khăn trong việc thực thi nhiệm vụ, các chính sách đ a ra có ph hợp ha khơng, thơng qua trao đổi đ nắm bắt t m t , ngu ện vọng của cán bộ đ có những điều ch nh phù hợp, tạo sự gắn kết giữa cán bộ trong đ n vị v i nhau cũng nh tạo sự gắn kết của cán bộ v i c quan, đ n vị. Ngồi ra an l nh đạo, cơng đoàn nên tổ chức các s n ch i giao l u văn nghệ, th thao hoặc tổ chức teambuilding vào các ngày lễ l n: ngày quốc tế phụ nữ, ngày thành lập Đồn,… đ n ng cao tính đồn kết nội bộ.