6. Kết cấu của đề tài:
3.2.3. Giải pháp về quy trình tác nghiệp
- Định kỳ rà sốt các quy trình nghiệp vụ và kiến nghị lên trụ s chính đ cải tiến qu trình, tha đổi bổ sung nhằm đảm bảo phù hợp v i thực tế, đảm bảo tính chặt chẽ, đ đủ, rõ ràng, hạn chế chồng chéo. Đặc biệt u tiên các qu trình chính, quy trình mang tính chi phối về các nghiệp vụ: hu động vốn, tín dụng, thanh tốn, thẻ,…Đ là trách nhiệm của tất cả các phịng ban tại Chi nhánh, sau đó hàng tháng gửi lên phòng Tổng hợp đ đề xuất kiến nghị gửi lên trụ s chính định kỳ hàng Quý. - Ban hành sổ tay nghiệp vụ h ng d n các nghiệp vụ trong Chi nhánh, đó hệ thống hết các qu định, qu trình, đồng th i liên tục cập nhật lại những quy trình qu định giúp cán bộ tiết kiệm th i gian tra cứu văn bản, tác nghiệp đúng. Giao nhiệm vụ cho các phòng ban chức năng tại Chi nhánh (Phòng Khách hàng doanh nghiệp, Phịng Bán lẻ, Phịng Kế tốn, Phịng Tiền tệ kho quỹ) thực hiện hệ thống lại theo từng mảng nghiệp vụ.
- Ch nh sửa qu định về công tác ki m tra các nghiệp vụ làm c s pháp lý cho việc ki m tra, tự ki m tra. Giao phòng Tổng hợp đ u mối thực hiện.
- Tăng c ng chốt ki m sốt, bố trí đủ bộ máy ki m soát đối v i các nghiệp vụ. Đặc biệt đối v i các phòng giao dịch, đảm bảo tối thi u 2 l nh đạo hạn chế tối đa RRHĐ. ổ sung trách nhiệm chống gian lận vào hợp đồng của từng cá nh n, đặc biệt đối v i các chốt ki m sốt.
- C n có sự tham gia của tất cả các phòng ban trong hoạt động nhận diện và thu thập dữ liệu tổn thất. Các phòng ban thực hiện nhận diện, gửi báo cáo về phịng Tổng hợp. Từ đó giao ph ng Tổng hợp đ u mối xây dựng và chính thức hố quy trình RRHĐ tại chi nhánh.
- Xác định các rủi ro chính trong hoạt động theo từng phòng/ban nghiệp vụ nhằm mục đích giám sát hàng ngày các chuẩn mực và điều kiện về tổ chức cấp độ từ d i lên trên, thiết lập hệ thống cảnh báo s m có hiệu lực, coi đó nh một biện pháp phòng ngừa đ giảm thi u RRHĐ. Ph ng tổng hợp thực hiện phối hợp v i ph ng QLRRHĐ.
- Ngân hàng còn phải phân loại mức độ RRHĐ theo cấp độ quan trọng từ thấp đến cao trong hoạt động của mình và xác định các cấp độ báo cáo cho phù hợp. Đồng th i đ a ra những ph ng pháp hoặc cách thức đ đánh giá và ki m soát rủi ro nhiều mức độ khác nhau (cấp l nh đạo, quản trị hay cán bộ,…). Việc đánh giá và ki m soát rủi ro phải đ ợc diễn ra th ng xuyên và áp dụng cho toàn bộ các phòng/ban, nghiệp vụ trong Chi nhánh.
- Ngân hàng c n xây dựng hệ thống báo cáo đáp ứng các yêu c u quản trị RRHĐ. Cụ th hàng ngày tại từng bộ phận nghiệp vụ trong từng phòng ban phải thống kê, ghi chép những l i, sai sót của mình trong quá trình tác nghiệp (k cả những l i nh nhất) và hàng tu n làm báo cáo tổng hợp gửi về tr ng/phó phịng. Tr ng/phó phịng theo dõi, nhắc nh cán bộ mình phụ trách về những l i, sai sót có th gây tổn thất l n, hoặc th ng xuyên xả ra đ cán bộ l u t m, tránh lặp lại sai sót đó, đồng th i cuối tháng tổng hợp và lập báo cáo gửi về phòng Tổng hợp. Trong cuộc họp giao ban hàng tháng Chi nhánh c n phổ biến những sự kiện rủi ro quan trọng, th ng xuyên lặp lại đối v i các ph ng ban đ từ đó rút kinh nghiệm, tránh lặp lại sai sót cũ. Đồng th i Phịng Tổng hợp cũng c n gửi báo cáo lên phịng QLRRHĐ đ báo cáo tình hình RRHĐ của Chi nhánh, nêu cụ th các rủi ro trong tháng, những v ng mắc và đề xuất của Chi nhánh từ đó có những biện pháp cải tiến quy trình hoặc có các biện pháp hạn chế rủi ro.
- Đối v i những RRHĐ có t m quan trọng cao, ít đ ợc ghi lại trong c s dữ liệu RRHĐ của một ngân hàng b i vì ch c n một hay vài l n xuất hiện của chúng cũng đủ làm cho ngân hàng phá sản. o đó chúng ta khơng ch dựa vào c s dữ liệu về RRHĐ trong nội bộ ngân hàng mà phải kết hợp thêm ph ng pháp ph n tích t ng tự từ trên xuống d i, cụ th ngân hàng có th thực hiện trao đổi v i từng nhóm cán bộ của từng nghiệp vụ kinh doanh hoặc các lĩnh vực kinh doanh g n ngân hàng hoặc có liên quan đến ng n hàng đ tìm ra những rủi ro nào họ lo lắng nhất, h i ý kiến về những loại rủi ro l n th ng xảy ra, phân tích quy mơ dự phịng rủi ro hoạt động của họ đ làm căn cứ c tính, dự ph ng cũng nh l ợng hoá RRHĐ của ngân hàng mình, hoặc có th đ a ra những giả định, dự đốn, ph n tích kịch bản về
những tình huống có th xả ra đ có kế hoạch phịng ngừa. Lợi ích của phân tích kịch bản là h trợ Ban l nh đạo rút ra những thông tin c n thiết cho hoạt động điều hành, không ngừng cải tiến qu trình QTRRHĐ, thực hiện giám sát RRHĐ chủ động đ bổ sung cho việc phân tích dữ liệu tổn thất sau này.
Đ xác định kịch bản, ngân hàng c n l u ý các điều kiện tiên quyết: Những gì xảy ra g n đ ? Những gì có th xả ra trong điều kiện hiện tại, những gì có th xảy ra trong t ng lai? Xác suất c tính là bao nhiêu? Tổn thất dễ xảy ra nhất là gì? Những rủi ro nào c n tính đến trong tr ng hợp xấu nhất? Các biện pháp đ giảm các rủi ro này?...V i các kịch bản lựa chọn, ng n hàng c tính rủi ro hoạt động trên c s toàn bộ hoạt động kinh doanh của tồn bộ phận, đồng th i rà sốt mức độ mà các tổn thất l n có th xảy ra. Dựa vào đó, các NHTM sẽ tính tốn ha điều ch nh giá trị rủi ro và phân bổ vốn dự phòng rủi ro hoạt động theo ph ng pháp thích hợp đ ợc h ng d n trong Basel II.
- Ngoài ra, hiện tại các sản phẩm ng n hàng điện tử phát tri n t ng đối r m rộ. Đồng th i Vietinbank có các c chế u đ i đối v i các sản phẩm này, ví dụ cụ th nh gửi tiền tiết kiệm sẽ đ ợc cộng thêm biên độ so v i sản phẩm tiền gửi tiết kiệm thông th ng tại qu y, chuy n tiền online sẽ đ ợc miễn phí chuy n tiền đối v i các tài khoản trong cùng hệ thống Vietinbank, ngoài ra khi chi tiêu bằng thẻ tín dụng hoặc thanh tốn trực tuyến sẽ đ ợc hồn một ph n tiền,… o đó các cán bộ giao dịch v i khách hàng c n tích cực t vấn cho khách hàng đang giao dịch trên các kênh truyền thống chuy n d n sang giao dịch trên các kênh điện tử (ví dụ vietinbank ipay, đăng ký trích nợ tự động nộp tiền điện, vv..) đ d n giảm tải áp lực giao dịch, từ đó hạn chế rủi ro hoạt động.