6. Kết cấu của đề tài:
2.2. Thực trạng quản trị rủi ro hoạt động tại Ngân hàng TMCP Công thƣơng
2.2.3. Thực trạng triển khai các nghiệp vụ quản trị rủi ro hoạt động tại Ch
các ph ng đồng th i phân quyền mức ki m soát tại các chốt.
2.2.3. Thực trạng triển khai các nghiệp vụ quản trị rủi ro hoạt động tại Chi nhánh nhánh
2.2.3.1. Nhận diện RRHĐ tại Chi nhánh
NHCT chi nhánh Đông Hải ng nhận diện m i sự kiện RRHĐ xả ra đều có:
- Ngun nhân chính/cốt lõi
- Các yếu tố bổ sung (nhân tố phụ hình thành nên sự xảy ra của sự kiện đó) - Chốt ki m sốt thất bại (chốt ki m soát đ ợc cài đặt nhằm ngăn chặn sự xảy ra của sự kiện nh ng không đ ợc thực hiện hoặc không đ ợc thực hiện hiệu quả)
* Ví dụ cụ th tại Vietinbank Chi nhánh Đơng Hải ng: Ngày 19/05/2019 Chi nhánh phát sinh rủi ro hoạt động: Chuy n l ng nhiều l n cho 2872 tài khoản. Sau khi phân tích xác định đ ợc các nguyên nhân:
- o Con ng i:
+ L i tác nghiệp của cán bộ: sau khi giao dịch viên (G V) đẩ file, ng i phê duyệt thực hiện duyệt thấ báo điện l i, thực hiện vấn tin ki m tra một số tài khoản thấ ch a ghi có nên đ tạo lại Điện m i và đẩy Phê duyệt lại nh ng số l ợng m u tài khoản đ ợc vấn tin ki m tra ghi có ch a đủ l n so v i tổng số tài khoản của file (file tổng có 2.872 bản ghi) d n đến ch a có c s kết luận là file bị l i toàn bộ nh ng đ tạo lại Điện m i và tiếp tục đẩy Phê duyệt lại toàn bộ file tổng l ng.
+ Khi đẩy và duyệt file tổng l ng v i 2.872 tài khoản, thấy Hệ thống báo l i trạng thái 03 (Điện l i) lặp lại đến l n thứ 3 nh ng chủ quan không dừng ngay ki m
tra lại nguyên nhân, báo l i cho ph ng ban chu ên môn đ t vấn, phối hợp kịp th i mà tiếp tục tạo m i lại điện và đẩy phê duyệt lại d n đến l i bị lặp lại nhiều l n.
+ Ch a chủ động chia nh h n file chu n l ng đ hệ thống vận hành ổn định và hạn chế đ ợc mức độ rủi ro.
+ Chốt ki m soát ph n nào còn hạn chế hiệu quả trong vai tr định h ng/ki m soát.
- Do Hệ thống: thơng tin (báo l i) cịn hạn chế đ h trợ cho việc đ a ra qu ết định. Cụ th , khi phê duyệt chuy n l ng hệ thống báo l i trạng thái 03 - Điện l i, mà không phải trạng thái 05 - Điện thành công một ph n, d n đến giao dịch viên/ ng i phê duyệt phán đốn sai tình huống.
L i RRHĐ nà đ ợc Chi nhánh nhận diện là Rủi ro tác nghiệp giao dịch.
2.2.3.2. Đánh giá RRHĐ
NHCT ph n tích, đánh giá mức độ nghiêm trọng của RRHĐ theo ph ng pháp định tính và định l ợng đ phân bổ u tiên nguồn lực đ quản trị RRHĐ một cách hiệu quả nhất và tính vốn dự ph ng cho RRHĐ khi c n thiết.
Đối v i m i RRHĐ, NHCT đánh giá mức độ rủi ro nội tại gồm các b c: c 1: Đánh giá mức độ ảnh h ng
- Mức độ ảnh h ng của RRHĐ đ ợc xác định căn cứ theo 2 tiêu chí đánh giá: ảnh h ng tài chính và ảnh h ng phi tài chính. Trong đó:
+ Ảnh h ng tài chính: Đ ợc xác định dựa trên c s c l ợng tổng giá trị tổn thất về mặt tài chính khi sự kiện RRHĐ xảy ra tại đ n vị. NHCT đánh giá theo 5 mức tăng d n từ rất thấp - thấp - trung bình – cao – rất cao t ng ứng v i các mức từ 1 đến 5.
+ Ảnh h ng phi tài chính: Đ ợc xác định trên c s đánh giá ảnh h ng về mặt danh tiếng, pháp lý, gián đoạn hoạt động kinh doanh và con ng i trong hoạt động của đ n vị khi xảy ra sự kiện RRHĐ. NHCT đánh giá theo 5 mức tăng d n từ rất thấp - thấp - trung bình – cao – rất cao t ng ứng v i các mức từ 1 đến 5.
- Tuỳ thuộc vào tính chất của rủi ro cũng nh luồng công việc, đánh giá khả năng xảy ra theo 2 cách: Số l n có th xảy ra sự kiện RRHĐ và Tỷ lệ ph n trăm xảy ra sự kiện RRHĐ. NHCT đánh giá cũng đánh giá khả năng xảy ra theo 5 mức tăng d n từ rất thấp - thấp - trung bình – cao – rất cao t ng ứng v i các mức từ 1 đến 5.
c 3: Xác định mức độ rủi ro nội tại: v i từng RRHĐ đ nhận diện và đ ợc đánh giá mức độ rủi ro nội tại theo 5 mức tăng d n từ rất thấp - thấp - trung bình – cao – rất cao t ng ứng v i các mức từ 1 đến 5 đ ợc bi u thị trên bản đồ đánh giá mức độ rủi ro nội tại nh sau:
Bảng 2.11: Bảng đánh giá mức độ rủi ro nội tại
Kh ả năn g x ảy r a
5 Cao Rất cao Rất cao Rất cao Rất cao
4 Trung
bình Cao Rất cao Rất cao Rất cao
3 Thấp Trung
bình Cao Rất cao Rất cao
2 Thấp Thấp Trung bình Cao Rất cao
1 Rất thấp Thấp Thấp Trung
bình Cao
1 2 3 4 5
Mức độ ảnh hƣởng
(Nguồn: Quyết định số 1913/2013/QĐ-TGĐ-NHCT7 ngày 06/06/2013, NHCT, tr16)
Tiếp theo ví dụ l i rủi ro hoạt động do chuy n l ng nhiều l n. Tại th i đi m phát hiện rủi ro:
Theo b c 1: Đánh giá mức độ ảnh h ng
+ Mức độ ảnh h ng về tài chính: Tr c khi Chi nhánh phát hiện và phong t a tồn bộ tài khoản, đ có 188 tài khoản rút tiền v i số tiền là 1.972.773.611 đồng. o đó v i số tiền tổn thất ròng này, Chi nhánh xếp và mức 4 - Cao
+ Mức độ ảnh h ng phi tài chính: Sự kiện rủi ro này xảy ra sẽ ảnh h ng đến danh tiếng Vietinbank, ngoài ra bị phàn nàn b i một số khách hàng cá nhân mức
độ tập trung. Vietinbank Chi nhánh Đông Hải ng đánh giá mức độ ảnh h ng phi tài chính là thấp.
Gộp chung lại về đánh giá mức độ ảnh h ng Vietinbank Chi nhánh Đông Hải ng đánh giá mức 4- Cao.
Theo b c 2: Đánh giá khả năng xả ra, Chi nhánh đánh giá theo số l n có th xảy ra sự kiện RRHĐ: sự kiện RRHĐ xả ra ít h n 1 l n năm, đánh giá mức 2 – Thấp.
Theo b c 3: Xác định mức độ rủi ro nội tại, theo bảng đánh giá mức độ rủi ro nội tại, thì đ là rủi ro hoạt động có mức độ rủi ro nội tại Cao.
2.2.3.3 Kiểm soát RRHĐ
Tr c tiên là xác định biện pháp ki m soát (BPKS)
T ng ứng v i m i RRHĐ trọng yếu đ nhận diện, đ n vị đ u mối (là đ n vị chính đ ợc giao trách nhiệm dự thảo các qu định, quy trình, chính sách về luồng cơng việc đ ợc đánh giá, có th là bất cứ phòng ban nào tại trụ s chính) sẽ phối hợp v i các đ n vị liên quan (là đ n vị tham gia trong việc thiết kế và thực hiện luồng công việc, có th là phịng ban tại trụ s chính và chi nhánh) xác định các PKS đang đ ợc thực hiện/áp dụng và xác định đ n vị thiết kế PKS (là đ n vị tại trụ s chính chịu trách nhiệm chính về việc thiết kế các BPKS tại mảng nghiệp vụ phụ trách thực hiện) và đ n vị thực hiện BPKS (là tất cả các đ n vị tại trụ s chính và chi nhánh tham gia vào quá trình thực hiện BPKS rủi ro tại mảng nghiệp vụ mà mình phụ trách).
Một RRHĐ có th có 1 hoặc một nhóm PKS đ ợc áp dụng đ ngăn chặn/hạn chế/khắc phục khả năng xảy ra và/hoặc ảnh h ng của RRHĐ. Một BPKS có th đ ợc thiết kế đ giảm thi u/hạn chế cho một hoặc nhiều RRHĐ trọng yếu.
Tiếp theo là đánh giá hiệu quả của một biện pháp ki m soát rủi ro: dựa trên hai tiêu chí là hiệu quả thiết kế của m i BPKS và hiệu quả thực hiện của m i BPKS.
c 1: Đánh giá hiệu quả thiết kế của BPKS trên các tiêu chí: + PKS đ ợc thiết kế t ng ứng v i bản chất của RRHĐ;
+ PKS qu định rõ ràng trách nhiệm của từng vị trí cơng việc tham gia thực hiện PKS đồng th i phân tách giữa ng i thực hiện và ng i ki m soát/giám sát.
+ PKS đ ợc văn bản hoá hoặc đ ợc thơng báo rộng rãi cho các bên có trách nhiệm liên quan;
+ PKS đ ợc thiết kế mang tính ngăn chặn (tr c khi xảy ra) sẽ hiệu quả h n mang tính phát hiện hoặc khắc phục (sau khi RRHĐ đ xảy ra);
+ PKS đ ợc thiết kế v i hình thức phù hợp (tự động/bán tự động, thủ cơng) v i tính chất nghiệp vụ và BPKS;
+ BPKS có bằng chứng đ có th ki m tra lại sau khi thực hiện. c 2: Đánh giá hiệu quả thực hiện của BPKS qua các tiêu chí: + PKS đ ợc thực hiện trong thực tế;
+ PKS đ ợc thực hiện nh thiết kế;
+ BPKS có khả năng ngăn chặn/giảm thi u t n suất RRHĐ xảy ra trong thực tế (thông qua các dữ liệu SKRRHĐ)
c 3: Tổng hợp đánh giá hiệu quả của BPKS
- Đ n vị thiết kế BPKS kết hợp kết quả đánh giá hiệu quả thiết kế của BPKS v i hiệu quả thực hiện của PKS đ đánh giá hiệu quả của BPKS;
- Hiệu quả PKS đ ợc đánh giá theo 6 mức bao gồm: (1) Khơng có BPKS, (2) Khơng hiệu quả, (3) hiệu quả thấp; (4) Hiệu quả trung bình; (5) Hiệu quả cao; (6) Hiệu quả rất cao.
Đ n vị thiết kế BPKS gửi kết quả đánh giá hiệu quả của PKS cho đ n vị đ u mối tổng hợp.
Sau c ng là đánh giá nhóm PKSRR:
- Đối v i các RRHĐ có từ 2 BPKS tr lên áp dụng, các đ n vị thiết kế BPKS chịu trách nhiệm đánh giá hiệu quả của từng BPKS và gửi kết quả đánh giá cho đ n vị chịu rủi ro (là đ n vị chính chịu trách nhiệm quản trị rủi ro hoạt động tại mảng nghiệp vụ mà mình phụ trách) tổng hợp.
- Đ n vị chịu RRHĐ xác định tỷ trọng ki m sốt rủi ro của từng BPKS trong nhóm theo các tiêu chí sau:
+ PKS đối v i RRHĐ có tính độc lập càng cao (không c n kèm theo các BPKS khác), dễ áp dụng, dễ thực hiện và dễ ki m tra sẽ có hiệu quả cao h n;
+ PKS đối v i RRHĐ có tính hiệu quả cao khi đứng độc lập sẽ có tỷ trọng cao h n;
+ Đảm bảo tổng trọng số của nhóm BPKS là 100%.
- Đ n vị chịu rủi ro gửi kết quả đánh giá cuối c ng cho nhóm PKS đối v i 1 RRHĐ cho đ n vị đ u mối tổng hợp.
Từ đó thiết lập bản đồ rủi ro th hiện sự tha đổi mức độ rủi ro nội tại sang rủi ro còn lại đối v i các RRHĐ trọng yếu thông qua sự dịch chuy n các cấp độ của rủi ro.
Đ n vị đ u mối gửi kết quả đánh giá RRHĐ c n lại cho các đ n vị chịu rủi ro đ đề xuất kế hoạch hành động.
Đề xuất kế hoạch hành động thông qua các b c: c 1: Xác định kế hoạch hành động
Đ n vị chịu rủi ro xác định kế hoạch hành động phù hợp trên c s xem xét, phân tích các yếu tố liên quan đến RRHĐ c n lại, bao gồm nh ng không gi i hạn:
+ Mức độ rủi ro còn lại: Căn cứ theo mức độ rủi ro còn lại, đ n vị chịu rủi ro có th thiết lập các kế hoạch hành động nh sau:
Bảng 2.12: Kế hoạch hành động
Đánh giá rủi ro Kế hoạch hành động
Mức độ thấp hoặc rất thấp Chấp nhận rủi ro đ đạt đ ợc mục tiêu hoạt động, kinh doanh
Từ mức độ trung bình tr lên
Xây dựng các kế hoạch giảm thi u rủi ro nh : tha đổi/bổ sung các BPKS hiệu quả, giảm thi u khả năng ảnh h ng của rủi ro
Chia sẻ/chuy n giao rủi ro nh : mua bảo hi m, thuê đối tác cùng quản trị, thuê đối tác cung cấp dịch vụ,..
Chấp nhận rủi ro v i lý do hợp lý Từ chối/tránh rủi ro
(Nguồn quyết định số 1913/2013/QĐ-TGĐ-NHCT7 ngày 06/06/2013, NHCT, tr18)
+ Nguồn gốc gây ra rủi ro, làm gia tăng t n suất/mức độ ảnh h ng của rủi ro: Xác định nguồn gốc cốt lõi, chính yếu và các nguồn gốc thứ yếu. Kế hoạch hành động đ ợc thiết lập và phân bổ th i gian, nguồn lực theo thứ tự u tiên đối v i nguồn gốc chính yếu tr c rồi đến nguồn gốc thứ yếu.
+ Biện pháp ki m soát: cải tiến BPKS hiện tại hoặc đ a ra hành động m i đ ngăn chặn/giảm thi u RRHĐ.
+ Số l ợng hành động: đ a ra vừa đủ cho m i rủi ro đảm bảo c n đối giữa lợi ích – chi phí và c n có sự phân bổ th i gian hợp lý đ đảm bảo việc thực hiện các hành động không bị chồng chéo g khó khăn trong việc thực hiện và theo dõi kế hoạch hành động.
c 2: Thực hiện kế hoạch hành động: Đ n vị chịu rủi ro phối hợp v i các đ n vị liên quan đ thực hiện kế hoạch hành động theo đúng nội dung và tiến độ trong kế hoạch.
Đối v i RRHĐ chu n l ng nhiều l n tại Chi nhánh nh đ đề cập tr c. V i nghiệp vụ chuy n l ng thì trung t m thẻ phối hợp v i Trung tâm công nghệ thông tin thực hiện qua 2 chốt ki m soát: GDV thực hiện rà soát chứng từ và ki m tra sự kh p đúng số tiền và tài khoản và tải file dữ liệu lên hệ thống, chốt ki m soát thứ 2 là ki m soát viên cũng thực hiện ki m tra thông tin của GDV tải trên hệ thống đ kh p đúng v i bản giấ có đóng dấu của đ n vị ch a. iện pháp ki m soát này Chi nhánh đánh giá mức hiệu quả trung bình. Khi có l i xả ra, Chi nhánh đ báo cáo trung tâm thẻ thực hiện phong toả các tài khoản và kiến nghị đ a ra cảnh báo l i phù hợp đễ h trợ việc đ a ra phán đốn xử lí tình huống. Ngồi ra Ban lãnh đạo Chi nhánh đ tổ chức tri n khai họp ch đạo xử lí tình huống khẩn cấp, phân cơng l nh đạo, cán bộ có trách nhiệm liên quan bám sát đ xử lí. Thực hiện phối hợp v i an l nh đạo Công ty chuy n l ng qua thẻ nh tác động từ phía doanh nghiệp đ các cán bộ nh n viên có l ng chu n thừa (đ rút tiền) tự giác ra ngân hàng nộp lại số tiền đ chu n thừa trong thẻ ATM, mặt khác Ngân hàng phân công cán bộ chủ động liên lạc, xuống nhà gặp gỡ trao đổi trực tiếp v i cán bộ nh n viên đ thu hồi cũng nh đ làm việc, ký biên bản xác nhận số tiền chuy n thừa và đề nghị trích
l ng của chủ thẻ từ kỳ tháng 5/2019 tr đi đ thu hồi toàn bộ số tiền chuy n thừa còn lại.
2.2.3.4. Giám sát RRHĐ
* Đ n vị đ u mối, liên quan, Chi nhánh:
- Theo dõi, giám sát kế hoạch hành động theo t n suất hàng tháng báo cáo TGĐ Phó TGĐ phụ trách trực tiếp giám đốc khối phụ trách hoặc LĐ chi nhánh và gửi về ph ng QLRRHĐ.
- Đánh giá hiệu quả PKS đối v i các rủi ro trọng yếu: Định kỳ 6 tháng/l n đánh giá lại hiệu quả PKS đối v i các RRHĐ cịn lại có mức độ trung bình, cao, rất cao về đ n vị đ u mối tổng hợp.
Đối v i công việc m i phát sinh hoặc có tha đổi trọng yếu: sau 6 tháng tri n khai thực tế các đ n vị đ u mối và đ n vị liên quan đánh giá hiệu quả thực hiện PKS đối v i tất cả các RRHĐ trọng yếu.
- Đ n vị đ u mối tổng hợp kết quả đánh giá hiệu quả BPKS và gửi kết quả cho ph ng QLRRHĐ, tr ng hợp hiệu quả BPKS bị giảm sút, đ n vị đ u mối đề xuất kế hoạch hành động phù hợp, thực hiện kế hoạch hành động và thông báo tiến độ thực hiện cho ph ng QLRRHĐ.
* Ph ng QLRRHĐ: Giám sát kế hoạch hành động và theo dõi, đôn đốc các đ n vị cập nhật tiến độ thực hiện kế hoạch hành động đ đề xuất.
Đối v i rủi ro chuy n l ng nhiều l n trên, Phòng Tổng hợp thực hiện giám