5.2 Các hàm ý quản trị đề xuất nhằm tăng cường động lực làm việc của
5.2.4 Hàm ý quản trị đối với việc đánh giá khen thưởng
Đánh giá khen thưởng là mợt nhân tố có ảnh hưởng thứ tư đến động lực làm việc của người lao đợng (với hệ số ß = 0,234). Và mức độ tác động đến động lực làm
93
việc của nhân tố đánh giá khen thưởng có trung bình là 3,54, trong đó biến quan sát DGKT1 “Đánh giá khen thưởng được thực hiện một cách minh bạch, công bằng, kịp thời” có mức đánh giá cao nhất mean = 3,68, biến quan sát DGKT2 “Việc đánh giá khen thưởng đều căn cứ vào những tiêu chí cụ thể, rõ ràng” có mức đánh giá mean = 3,55, biến quan sát DGKT3 “Phần thưởng có giá trị về cả vật chất lẫn tinh thần” có mức đánh giá mean = 3,51 và biến quan sát DGKT4 “Mức khen thưởng xứng đáng với thành tích đạt được” có mức đánh giá mean = 3,41.
Qua kết quả đánh giá cho thấy nhân tố đánh giá khen thưởng có ảnh hưởng tương đối lớn đến động lực làm việc của người lao động tại TCT, song với những chính sách đánh giá, khen thưởng hiện tại chưa phát huy được tác dụng của nó, chưa tạo động lực làm việc một cách mạnh mẽ cho người lao đợng. Vì vậy, để tăng cường đợng lực làm việc cho người lao đợng, TCT cần có các giải pháp cụ thể như sau:
Hiện tại, TCT chưa có mợt bợ tiêu chí đánh giá, khen thưởng rõ ràng, mới có các tiêu chuẩn chung chung. Để phát huy hiệu quả của công tác đánh giá khen thưởng, cần thiết phải xây dựng bợ tiêu chí đánh giá, các tiêu chuẩn thực hiện công việc phải được xây dựng một cách khách quan, hợp lý, đầy đủ, chi tiết, phù hợp và cụ thể và các mức khen thưởng tương ứng một cách rõ ràng, và cần được công khai rợng rãi, minh bạch đến tồn thể NLĐ. Để việc đánh giá khen thưởng phải đúng người, đúng việc và phải thật sự thuyết phục mới mang lại hiệu quả và mới thúc đẩy NLĐ tăng cường làm việc và phấn đấu để đạt được khen thưởng.
Xây dựng chính sách đánh giá mới thơng qua ý kiến đóng góp từ lãnh đạo và nhân viên. Thực hiện đánh giá khoa học và công bằng, kết quả phải phản ánh đầy đủ và chính xác. Thực hiện đánh giá thực hiện công việc đều đặn mỗi tháng. Sử dụng kết quả đánh giá để xét lương, thưởng cuối năm; Sử dụng kết quả đánh giá để tuyên dương nhân viên thực hiện tốt đồng thời nhắc nhở nhân viên chưa thực hiện tốt. Khen thưởng phải đi đôi với kiểm điểm, kỷ luật, phạt hành chính mới phát huy hiệu quả của cơng tác đánh giá khen thưởng. Việc đánh giá thực hiện công việc hiện nay mới chỉ do người quản lý trực tiếp đánh giá. Việc đánh giá thực hiện công việc nên
94
do cả NLĐ tự đánh giá và người lãnh đạo trực tiếp đánh giá. Kết quả do NLĐ tự đánh giá sẽ được sử dụng để tham khảo và so sánh với kết quả đánh giá của người quản lý trực tiếp. Kết quả người lãnh đạo trực tiếp đánh giá sẽ được sử dụng để quy đổi sang thứ hạng thành tích. Trên cơ sở đó để giải thích, trao đổi, phản hồi thông tin giữa NLĐ và người lãnh đạo trực tiếp khi có sự chênh lệch về kết quả đánh giá nhằm có sự đánh giá chính xác nhất. Các kết quả này phải được công khai, được NLĐ chấp nhận. Đồng thời, phải có thơng tin phản hồi cho NLĐ về kết quả đánh giá thực hiện công việc một cách cơng khai, rõ ràng, cụ thể và giải thích những thắc mắc cho NLĐ về kết quả đánh giá thực hiện công việc.
5.2.5 Hàm ý quản trị đối với việc đào tạo, cơ hội thăng tiến
Đào tạo, cơ hợi thăng tiến là yếu tố có ảnh hưởng thứ năm đến đợng lực làm việc của người lao động (với hệ số ß = 0,231). Và mức độ tác động đến động lực làm việc của nhân tố đào tạo, cơ hợi thăng tiến có trung bình là 3,27, trong đó biến quan sát DTCH1 “Anh/chị được công ty đào tạo, huấn luyện các kỹ năng cần thiết để đảm trách cơng việc hiện tại của mình” có mức đánh giá cao nhất mean = 3,31, biến quan sát DTCH4 “Sự thăng tiến và chuyển đổi công việc được thực hiện công bằng, Các tiêu chí thăng tiến được cơng khai rõ ràng” có mức đánh giá mean = 3,29, biến quan sát DTCH2 “Q trình đánh giá của cơng ty giúp anh/chị có kế hoạch rõ ràng về việc đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân” có mức đánh giá mean = 3,26, và biến quan sát DTCH3 “Anh/chị được tạo điều kiện phát triển bản thân và có nhiều cơ hợi để được thăng tiến tại cơng ty” có mức đánh giá mean = 3,23. Điều này cho thấy, công tác đào tạo chưa quan tâm nhiều, cần có những chính sách, chương trình cụ thể để tạo động lực làm việc cho người lao động, để người lao động cảm thấy luôn muốn phấn đấu làm việc, xây dựng, gắn bó với tổng công ty.
Để tăng cường động lực làm việc cho người lao động, đối với các yếu tố thuộc đào tạo, cơ hội thăng tiến, tổng công ty nên thực hiện những việc sau:
Cần xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm, cơng bố chính sách, chương trình thăng tiến cụ thể, chi tiết bằng văn bản và đảm bảo rằng tất cả CBCNV, NLĐ đều được
95
biết, quá trình thăng tiến của CBCNV phải được công khai một cách minh bạch và rõ ràng, có như vậy nhân viên mới cố gắng phấn đấu hồn thành tốt cơng việc để đạt mục tiêu cá nhân, từ đó đem lại hiệu quả làm việc. Đào tạo không chỉ tập trung đào tạo kiến thức chun mơn cơng việc mà cịn phải bao gồm đào tạo về kỹ năng quản lý, giao tiếp, thượng lượng, giải quyết vấn đề, quản lý thời gian, nâng cao tay nghề kỹ thuật, chun mơn nghiệp vụ ... Nó khơng chỉ giúp người lao đợng hồn thành tốt nhiệm vụ hiện tại mà còn giúp họ làm tốt hơn cũng như trang bị cho họ những kiến thực cần thiết cho sự thăng tiến. Đa số người lao động khi làm việc đều mong muốn mình được thăng chức hoặc ít nhất nâng cao năng lực làm việc của mình sau mợt thời gian nhất định.
Tạo mọi điều kiện tốt nhất cho CBCNV phát triển, kể cả CBCNV mới và nhân viên cũ, không được thiên vị mà phải tạo sự công bằng, đem lại cơ hội thăng tiến cho tất cả mọi người. Tạo điều kiện cho NLĐ, nhất là NLĐ có khả năng, giúp họ nâng cao trình đợ chun mơn, kỹ năng phục vụ cho công việc.
Chú trọng về việc cân nhắc đề bạt những NLĐ có trình đợ, đạo đức, năng lưc và sự đóng góp cho tổng cơng ty. Xem xét để quy hoạch cán bộ và ưu tiên những trường hợp đó. Hàng năm luân chuyển cán bộ, sắp xếp đúng vị trí cho NLĐ sao cho phù hợp với sở trường, năng lực của NLĐ để họ phát huy tối đa được sở trường của họ. Công tác đào tạo cần được tiến hành đúng với yêu cầu thực tế của doanh nghiệp và nhu cầu của cá nhân NLĐ. Để làm được việc này, công ty cần xác định nhu cầu đào tạo thông qua kế hoạch hàng năm. Phịng Tổ chức Lao đợng sẽ tiến hành xây dựng và phát mẫu phiếu tới các bộ phận. Yêu cầu NLĐ điền vào phiếu và đánh thứ tự các nhu cầu đào tạo quan trọng nhất đối với họ. Nhấn mạnh rằng các nhu cầu này đều phải được thể hiện chi tiết. Ví dụ như kiến thức, kỹ năng, loại hình đào tạo. Sau khi kiểm phiếu, hãy xác định những nhu cầu này theo thứ tự độ quan tâm giảm dần và quyết định những nhu cầu cần được ưu tiên đào tạo trước. Quá trình này sẽ giúp tổng cơng ty xây dựng các khóa đào tạo phù hợp với nguyện vọng của NLĐ.
96
5.2.6 Hàm ý quản trị đối với điều kiện làm việc
Điều kiện làm việc là mợt yếu tố có ảnh hưởng thứ sáu đến động lực làm việc của người lao đợng (với hệ số ß = 0,221) và mức độ tác động đến động lực làm việc của nhân tố điều kiện làm việc có mức trung bình = 3,63, trong đó biến quan sát DKLV4 “Anh/chị được trang bị đầy đủ phương tiện kỹ thuật, máy móc phục vụ tốt cho cơng việc” có mức đánh giá cao nhất mean = 3,69, biến quan sát DKLV1 “Thời gian làm việc hợp lý” có mức đánh giá mean = 3,65, biến quan sát DKLV3 “Anh/chị được trang bị đầy đủ bảo hợ lao đợng, đảm bảo an tồn lao đợng.” có mức đánh giá mean = 3,60 và biến quan sát DKLV2 “Môi trường làm việc an tồn, vệ sinh, khơng gian thoải mái” có mức đánh giá mean = 3,56.
Nhìn chung, về điều kiện làm việc cho người lao động đã được TCT đảm bảo khá tốt, các mức đánh giá trên trung bình, song đối với đặc thù doanh nghiệp sản xuất kinh doanh với 2 bộ phận gián tiếp (khối văn phịng) và bợ phận trực tiếp sản x́t (khối các xí nghiệp, phân xưởng, tổ sản xuất), nên điều kiện đảm bảo làm việc vẫn còn những hạn chế nhất định, đặc biệt ở khối trực tiếp sản xuất. Vì vậy, để tăng cường đợng lực làm việc tốt hơn nữa cho khối trực tiếp sản xuất – bộ phận trực tiếp tạo ra sản phẩm với chất lượng kỹ thuật, thẩm mỹ thì tổng cơng ty nên thực hiện những việc sau:
Tăng cường, giám sát chặt chẽ công tác vệ sinh nơi làm việc, đặc biệt tại các xưởng sản xuất cũng như nhà thay đồ để loại bỏ phần nào những yếu tố gây bất lợi trên tới sức khỏe NLĐ.
Điều kiện làm việc của NLĐ khối trực tiếp sản xuất và bổ trợ sản xuất (như Cán bộ kỹ thuật, công nghệ, KCS, giám sát…) là thường xuyên phải làm việc ở các nhà xưởng và cả ngồi trời, vì vậy tổng cơng ty cần có sự linh hoạt về thời gian, chế độ làm việc mùa đơng, mùa hè khác nhau thay vì như trước đây chế độ làm việc mùa đông và mùa hè như nhau: Đối với mùa hè thì thời giờ làm việc buổi sáng bắt đầu sớm và kết thúc sớm, buổi chiều thì bắt đầu ṃn và kết thúc ṃn để tránh được nhiệt đợ cao, nóng bức của mùa hè. Đối với thời tiết mùa đơng thì buổi sáng bắt đầu
97
ṃn và kết thúc ṃn, buổi chiều thì bắt đầu sớm và kết thúc sớm, thời gian nghỉ trưa sẽ ngắn hơn mùa hè.
Với các bộ phận do đặc thù cơng việc, tiến đợ cơng trình phải thực hiện làm theo ca, tổng công ty cần sự sắp xếp linh hoạt cho thời gian làm ca, lịch xoay ca nên thay đổi thường xuyên để tránh người lao động làm cố định một ca và tạo điều kiện thuận lợi nhất cho người lao động muốn thay đổi ca trực.
Để giảm thiểu tiếng ồn, bụi, chất thải công nghiệp tại các xưởng sản xuất do các máy móc thiết bị, và quá trình sản xuất gây ra, tổng công ty cần tiếp tục đổi mới trang thiết bị và thường xuyên bảo dưỡng máy móc, thiết bị để giảm bớt cường đợ tiếng ồn, bụi bẩn, chất thải tránh ảnh hưởng tới người lao đợng khi làm việc. Từ đó có thể giảm căng thẳng trong thời gian làm việc và giúp NLĐ làm việc với hiệu quả cao hơn. Việc làm này cũng giúp cho NLĐ cảm thấy an toàn hơn trước những đe dọa về bệnh nghề nghiệp.
5.2.7 Hàm ý quản trị đối với bản chất công việc
Bản chất cơng việc là mợt yếu tố có ảnh hưởng cuối cùng đến động lực làm việc của người lao đợng (với hệ số ß = 0,192) và mức độ tác động đến động lực làm việc của nhân tố bản chất cơng việc có mức trung bình = 3,64, trong đó biến quan sát BCCV1 “Công việc cho phép phát huy tốt năng lực cá nhân” có mức đánh giá cao nhất mean = 3,67, biến quan sát BCCV4 “Có chức trách, quyền hạn rõ ràng trong cơng việc” có mức đánh giá mean = 3,66, biến quan sát BCCV3 “Anh/chị được giao cơng việc phù hợp với trình đợ, năng lực của bản thân, được chủ động trong xử lý cơng việc” có mức đánh giá mean = 3,62, và biến quan sát BCCV2 “Công việc rất thú vị, có nhiều thách thức” có mức đánh giá mean = 3,59.
Là nhân tố có mức ảnh hưởng thấp nhất đối với động lực làm việc của người lao động, song với các mức đánh giá của người lao đợng được khảo sát thì tổng cơng ty cần nhìn nhận và có các giải pháp, chính sách nhằm thúc đẩy sự hài lịng của người lao đợng đối với cơng việc được giao, như là:
98
Phải xây dựng bảng phân công công việc rõ ràng để người lao đợng dễ hình dung được cơng việc, nắm rõ trách nhiệm, quyền hạn và các mối quan hệ phối kết hợp cần thiết để thực hiện một cách hiệu quả, có chất lượng cao; nên tạo điều kiện cho người lao đợng ở các vị trí khác nhau thực hiện cơng việc mợt cách độc lập. Nên để cho họ được quyền quyết định công việc liên quan đến chun mơn thay vì mọi việc phải báo cáo xin ý kiến lãnh đạo, quản lý trực tiếp (với công việc theo chức trách được giao). Họ sẽ cảm thấy mình được tơn trọng và trình đợ của mình được sử dụng đúng mục đích cơng việc.
Hai là, cần có những cách thức và biện pháp giúp làm giảm sự đơn điệu, nhàm chán trong cơng việc. Cấp trên nên khuyến khích các cấp dưới nổ lực sáng tạo trong công việc cũng như quyết định khen thưởng đối với những người lao đợng có sự sáng tạo mang lại hiệu quả cao hơn trong cơng việc, từ đó tạo sự hứng thú và họ sẽ cố gắng thực hiện tốt công việc mà không cảm thấy chán nản.
5.3 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo
5.3.1 Hạn chế
Trong khuôn khổ luận văn tốt nghiệp cao học và với những kiến thức học tập trên ghế nhà trường, đề tài nghiên cứu không thể tránh khỏi những sai sót và khiếm khuyết nhất định như sau:
Thứ nhất, do thời gian và kinh nghiệm trong nghiên cứu cịn hạn chế, bên cạnh đó với kích thước mẫu nhỏ, chỉ có 190 phiếu khảo sát trên 952 người lao động của Tổng công ty nên phần nào nội dung nghiên cứu chưa bao phủ hết tồn bợ CBCNV, cũng như chưa phản ánh hồn tồn chính xác mức đợ ảnh hưởng của các yếu tố đến việc tăng cường động lực làm việc của người lao động.
Thứ hai, do khảo sát bằng hình thức bảng câu hỏi nên ít nhiều cũng có những đối tượng được khảo sát chưa tập trung hoặc chưa chuyên tâm, chưa thực sự trung thực cao vào việc cho điểm của phiếu khảo sát, chưa thực sự khách quan so với nhận định của họ.
99
Thứ ba, ngoài 7 yếu tố trong đề tài nghiên cứu này có thể cịn có những yếu tố khác cũng tạo ra đợng lực làm việc cho người lao đợng như chính sách, chiến lược phát triển công ty, công tác an tồn lao đợng sản x́t,…thậm chí chưa kể đến sự tác động của các yếu tố bên ngồi (yếu tố văn hóa, xã hợi…).
5.3.2 Hướng nghiên cứu tiếp theo
Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn này, với đối tượng nghiên cứu là người lao động tại Tổng công ty Sông Thu. Với hướng nghiên cứu, các phương pháp phân tích kết quả nghiên cứu này, chúng ta có thể vận dụng nghiên cứu áp dụng cho các đối tượng người lao động tác các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh khác.
Hay là, với đối tượng là người lao động tại Tổng cơng ty Sơng Thu, chúng ta có thể định hướng nghiên cứu với việc tăng kích thước mẫu điều tra nghiên cứu lớn hơn từ 300 – 500 khảo sát để xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của người lao đợng.
Ngồi 7 yếu tố đã được đề cập trong nghiên cứu này, chúng ta có thể mở rợng thêm các yếu tố khác như chính sách, chiến lược phát triển của doanh nghiệp, công tác đảm bảo an tồn sản x́t,… hay các u tố văn hóa, xã hợi,…cho việc định hướng nghiên cứu tiếp theo.
Tóm tắt Chương 5
Chương 5 kết luận lại những kết quả phân tích ở chương 4 về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và đề xuất ra các hàm ý quản trị nhằm tăng cường động lực