.2 Thuyết hai yếu tố của Herzberg

(Nguồn: valuebasedmanagement.net)

* Các nhân tố tạo sự động viên được xác định như sau:

Thành tích: nhìn thấy thành quả đạt được từ những nỗ lực cá nhân hay khi hoàn

thành một mục tiêu hay một nhiệm vụ, giải quyết một vấn đề, duy trì được một chức vụ và các thành quả của các công việc cá nhân.

Sự thừa nhận: Sự thừa nhận là sự công nhận về cơng lao đóng góp của mợt cá

nhân, thể hiện qua sự đánh giá cao và khen thưởng cá nhân đó về việc họ đã hồn thành nhiệm vụ.

Trách nhiệm: là sự cam kết của một người về trách nhiệm pháp lý, trách nhiệm giải

16

Sự tiến bộ: là sự thăng tiến trong công việc của cá nhân.

Bản thân công việc: xem như là việc thực hiện cơng việc và loại hình của cơng việc

đó. Mợt cơng việc có thể được lặp đi lặp lại hoặc thay đổi, sáng tạo hoặc đơn điệu, dễ dàng hoặc khó khăn.

Cơ hội phát triển: là cơ hợi để phát triển cá nhân như : kinh nghiệm, các kỹ năng,

kiến thức, vị trí cơng việc, thâm niên cơng tác.

* Các nhân tố duy trì (nhân tố vệ sinh) được xác định như sau:

Thu nhập: bao gồm tất cả các khoản thu nhập như: lương, thưởng, các khoản phụ

cấp đi kèm và hành động được tăng lương.

Lãnh đạo/ giám sát: gồm tất cả những kỹ năng, năng lực của người lãnh đạo/ người

giám sát trực tiếp để hướng dẫn, huấn luyện, hỗ trợ và giải quyết các vấn đề. Những khía cạnh đó có vai trị quyết định đến sự thành công của nhân viên.

Mối quan hệ với người giám sát: có mợt mối quan hệ tốt với người giám sát, kết

quả là liên tục được học hỏi kiến thức, sẵn sàng lắng nghe lời đề nghị của cấp dưới, sẵn lòng đưa ra những lời khen ngợi và bênh vực, ủng hợ nhân viên.

Mối quan hệ với đồng nghiệp: có mợt mối quan hệ tốt với đồng nghiệp như thân

mật, hỗ trợ nhau. Điều này là nền tảng để phát triển thành tình bạn và làm việc nhóm.

Các chính sách cơng ty và quản trị: bao gồm các chính sách về nguồn nhân lực, tổ

chức cơng việc, sự sản xuất, các thủ tục và các quyền lợi phi tài chính khác.

Điều kiện làm việc: gắn liền với chất lượng công việc; việc sử dụng các công cụ,

dụng cụ, máy móc thiết bị cho cơng việc và mợi trường mà cá nhân đó làm việc.

Nhân tố cá nhân: gồm thời giờ làm việc nhiều, áp lực công việc cao làm ảnh

hưởng đến cuộc sống cá nhân của người lao động, dẫn đến kết quả cảm thấy không hài lịng cơng việc.

17

Địa vị: bao gồm các biểu tượng giống như chức vụ, tước vị, và nợi thất phịng làm

việc.

Sự bảo đảm công việc: bao gồm các yếu tố làm dẫn đến mợt cảm nhận an tồn

trong cơng việc, ví dụ như: khả năng tồn tại trong tổ chức, sự an toàn đối với chức vụ / công việc của cá nhân, hỗ trợ y tế và quỹ lương hưu.

Ý nghĩa của mơ hình đợng lực này rất rõ ràng. Theo Herzberg, các yếu tố dẫn đến sự hài lịng trong cơng việc là riêng biệt và khác biệt với những yếu tố dẫn đến sự khơng hài lịng trong cơng việc. Do đó, các nhà quản lý tìm cách loại bỏ các yếu tố tạo ra sự khơng hài lịng trong cơng việc có thể mang lại hịa bình, nhưng khơng nhất thiết là đợng lực. Để loại bỏ sự khơng hài lịng trong môi trường làm việc, các yếu tố duy trì này phải được thỏa mãn thơng qua một số phương pháp cụ thể để đạt được kết quả này như trả lương xứng đáng, đảm bảo công việc cho nhân viên và tạo ra văn hóa làm việc tích cực. Việc loại bỏ sự khơng hài lịng chỉ là mợt nửa nhiệm vụ tạo đợng lực làm việc, nửa cịn lại nằm ở việc tăng sự hài lịng trong cơng việc và điều này có thể được thực hiện bằng cách cải thiện các yếu tố đợng viên. Đợng lực làm việc có thể được tăng lên thơng qua những thay đổi cơ bản trong bản chất của một công việc, nghĩa là thơng qua làm giàu yếu tố đợng viên. Do đó, các cơng việc nên được thiết kế phù hợp để cho phép tăng thách thức và trách nhiệm, cơ hội thăng tiến và phát triển cá nhân và được công nhận.

Mặc dù có những phê phán nhất định, nhưng học thuyết của Herzberg đã và đang được phổ biến rộng rãi, các nhà quản lý vẫn tham khảo các kiến nghị của ông trong việc tạo động lực cho nhân viên của mình.

2.2.3 Học thuyết Kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Học thuyết Kỳ vọng do Victor Vroom đưa ra có thể xem như là phẩn bổ sung và bù trừ cho lý thuyết của Maslow và Herzberg. Trong khi các học thuyết Maslow và Herzberg tập trung phần lơn vào nhu cầu, Vroom chủ yếu tập trung vào kết quả. Ơng khơng nghiên cứu mối quan hệ giữa nhu cầu và nỗ lực thỏa mãn nhu cầu mà lại cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết

18

định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai.

Về cơ bản, điều này nói rằng hành vi của mọi người kết quả từ sự lựa chọn có ý thức giữa các lựa chọn thay thế và những lựa chọn này có liên quan mợt cách có hệ thống với các quá trình tâm lý, đặc biệt là nhận thức và sự hình thành niềm tin và thái đợ với ba yếu tố tinh thần được xem là hành vi xúi giục và chỉ đạo là Tính hấp dẫn, Mong đợi và Phương tiện. Thuyết kỳ vọng của V. Vroom (còn được gọi là Học thuyết VIE) được xây dựng theo công thức như sau:

X X =

Hình 2.3 Công thức VIE của Vroom (Nguồn: valuebasedmanagement.net) Trong đó:

Tính hấp dẫn: là sức ảnh hưởng, tầm quan trọng của phần thưởng khi hoàn thành

mục tiêu công việc.

Phương tiện: là niềm tin của nhân viên sẽ nhận được phần thưởng xứng đáng khi

hồn thành tốt cơng việc.

Mong đợi: là niềm tin của nhân viên rằng việc nỗ lực làm việc sẽ hồn thành cơng

việc tốt.

Sự kết hợp của ba yếu tố trên đem đến kết quả chính là sự động viên. Vroom tin

rằng chỉ khi người lao động ý thức và thỏa mãn về cả ba yếu tố trên thì họ mới được đợng viên. Đó cũng là cách mà các nhà lãnh đạo có thể sử dụng để định hướng và chỉ huy nhân viên của mình có được đợng lực làm việc để phát triển hơn và đạt được mục tiêu mà tổ chức/doanh nghiệp đã đề ra. Có thể đưa ra ví dụ minh hoạ cho học thuyết như sau: Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc, việc được đề bạt có hấp dẫn cao đối với nhân viên đó. Nếu mợt nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến đợ và mang lại hiệu quả cao sẽ được cấp trên đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao. Ngược lại, trong trường hợp nhân

Phương tiện (Instrumentality) Tính hấp dẫn (Valence) Mong đợi (Expentancy) Sự động viên (Motivational Force)

19

viên nhận ra rằng họ khơng có có hợi thăng tiến hay đề bạt vào các vị trí cao hơn, phương tiện (niềm tin) của họ sẽ thấp, sự đợng viên cho nhân viên khó đạt được kết quả như dự tính ban đầu.

2.2.4 Học thuyết Công bằng của J.Stacy Adams (1963)

Học thuyết này [14] chỉ ra rằng các cá nhân người lao động không chỉ quan tâm hoàn toàn đến số lượng phần thưởng mà họ nhận được cho những nỗ lực của họ, mà còn quan tấm đến mối quan hệ của số phần thưởng này với những gì người khác nhận được. Dựa trên cùng một đầu vào như nhau, chẳng hạn như nỗ lực, kinh nghiệm, giáo dục và năng lực, người ta có thể so sánh các kết quả như mức lương, thưởng, sự công nhận và các yếu tố khác.

Theo học thuyết, người lao đợng có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận được cũng như so sánh tỉ lệ đó của họ với tỉ lệ của những đồng nghiệp trong công ty. Công thức so sánh được minh họa như sau:

Hình 2.4 Cơng thức so sánh trong Học thuyết Công bằng của J. Stacy Adams (Nguồn: resources.base.vn) Trong đó:

Thù lao bao gồm tiền lương, tiền thưởng, sự công nhận, đãi ngộ khác, ... Công sức gồm nỗ lực, kĩ năng, kinh nghiệm, trình đợ, ...

20

Khi kết quả so sánh tỉ lệ là ngang bằng (công bằng), NLĐ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình. Ngược lại, khi NLĐ nhận thấy sự mất cân bằng trong kết quả nhận được của họ so với những người khác, căng thẳng sẽ xuất hiện. Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho đợng lực, khi mọi người phấn đấu cho những gì họ cho là cơng bằng. Cảm giác bị đối xử bất cơng có xu hướng bắt đầu và phát triển khi người lao đợng nghĩ rằng họ khơng nhận được lợi ích và đối xử cơng bằng cho những nỗ lực và đóng góp của họ. Hậu quả của việc đó tạo ra nhiều lựa chọn khác cho nhân viên. Các lựa chọn này bao gồm các nhân viên giảm đầu vào của họ thông qua trực tiếp hạn chế đầu ra công việc của họ, cố gắng tăng năng suất của họ bằng cách tìm kiếm tăng lương hoặc nỗ lực kiếm một nhiệm vụ thú vị hơn. Các khả năng khác là giảm kết quả so sánh khác cho đến khi tỷ lệ kết quả của người đó với các đầu vào tương đối bằng nhau hoặc tăng các đầu vào khác. Ngoài những điều đã đề cập ở trên, NLĐ có thể đơn giản từ bỏ hồn tồn việc so sánh, nghĩa là bỏ cơng việc và tìm kiếm việc làm ở nơi khác.

Tuy nhiên, rất khó xác lập được sự nhìn nhận cơng bằng trong tập thể vì các cá nhân NLĐ thường có xu hướng nhìn nhận phóng đại thành tích bản thân nên các nhà lãnh đạo là phải biết tạo, duy trì và kiểm sốt sự cơng bằng trong tổ chức, loại bỏ hoặc hạn chế tối đa sự bất công khi phân chia quyền lợi với từng cá nhân, và tập thể.

2.2.5 Học thuyết thành tựu của McClelland (1988)

Trong đầu những năm 1940, Abraham Maslow giới thiệu lý thuyết nhu cầu của mình. Có 5 cấp đợ: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an tồn, và nhu cầu xã hợi, nhu cầu được tôn trọng, và nhu cầu tự chứng tỏ mình. Sau đó, David McClelland trong cuốn sách năm 1961, xác định ba động lực mà ông tin rằng tất cả chúng ta đều có: Nhu cầu thành đạt, Nhu cầu liên minh, Nhu cầu có quyền lực. McClelland nói rằng, bất kể giới tính, văn hóa, hay tuổi tác, tất cả chúng ta đều có ba đợng cơ thúc đẩy này, và một trong số này sẽ chi phối động lực làm việc của chúng ta.

Đợng lực nào chi phối là do văn hóa và kinh nghiệm sống của chúng ta. Với nhu cầu về thành đạt thể hiện qua những nhân viên có nhu cầu mạnh mẽ để thiết lập

21

mục tiêu đầy thử thách với sự tính tốn của họ, thích nhận được sự phản hồi về thành tích và sự tiến bợ của họ. Nhu cầu liên minh được hiểu là bất kỳ cá nhân nào cũng muốn họ thuộc về và trở thành thành viên của mợt tổ chức, đó là sự yêu mến, được ủng hộ hợp tác hơn là cạnh tranh, và được hoạt đợng trong mơi trường ít rủi ro. Nhu cầu quyền lực là nhu cầu luôn hiện diện trong người lao đợng, thể hiện qua việc muốn kiểm sốt và ảnh hưởng đến người khác, kiểm sốt con người nếu có lợi cho họ, thích chiến thắng, cạnh tranh và được cơng nhận, mong muốn có mối quan hệ gần gũi và thân thiện với mọi người xung quanh. Nhu cầu liên minh làm cho con người cố gắng vì tình bạn, thích hợp tác thay vì cạnh tranh, mong muốn xây dựng các mối quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau.

2.2.6 Mơ hình JDI của Smith và cộng sự (1969)

Mơ hình JDI được Smith và cợng sự (1969) phát triển, nó cùng với bảng câu hỏi Minnesota của Wess và cợng sự (1967) là mợt trong các cơng cụ chính để đánh giá sự hài lịng trong cơng việc. Theo Worrell (2004) trong vịng khoảng 30 năm từ khi ra đời có đến 1200 nghiên cứu khác nhau sử dụng JDI để đánh giá sự hài lịng trong cơng việc là: (1) bản chất công việc, (2) cơ hội đào tạo và thăng tiến, (3) lãnh đạo, (4) đồng nghiệp và (5) thu nhập. Kerr (1995) cho rằng JDI sở hữu nội dung tốt, các khái niệm có cơ sở và đáng tin cậy. Về cơ bản 5 nợi dung chính của JDI được thiể hiện như sau:

Bản chất công việc: Liên quan đến những thách thức của cơng việc, tính phù hợp

với năng lực cá nhân và sự thoải mái trong công việc.

Cơ hội đào tạo và thăng tiến: Liên quan đến nhận thức của nhân viên với cơ hội

được đào tạo, phát triển năng lực bản thân, cơ hội thăng tiến trong tổ chức.

Lãnh đạo: Liên quan đến mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới như sự hỗ trợ của

lãnh đạo, phong cách lãnh đạo, khả năng quản trị của lãnh đạo.

22

Thu nhập: Liên quan đến tính cơng bằng trong việc chi trả cho người lao động cả

bên trong và bên ngoài đơn vị.

2.2.7 Nghiên cứu của Spector (JSS – Job Satisfaction Survey) (1997)

Các mơ hình trước JSS được áp dụng cho các doanh nghiệp sản xuất đều cho kết quả khá thấp chính vì thế Spector (1997) đã xây dựng mợt mơ hình riêng cho các nhân viên trong lĩnh vực dịch vụ, gồm 9 yếu tố đánh giá mức độ hài lịng và thái đợ như: (1) Lương, (2) Cơ hội thăng tiến, (3) Điều kiện làm việc, (4) Sự giám sát, (5) Đồng nghiệp, (6) u thích cơng việc, (7) Giao tiếp thơng tin, (8) Phần thưởng bất ngờ, (9) Phúc lợi. Nó đuợc phát triển và ứng dụng chủ yếu ở phòng nhân sự của các tổ chức dịch vụ và các tổ chức phi lợi nhuận như: bệnh viện, trung tâm chăm sóc sức khỏe.

2.2.8 Thuyết nhu cầu ERG của Alderfer (1972)

Alderfer (1972) đông ý với Maslow (1943) rằng nhu cầu của mỗi cá nhân được sắp xếp theo thứ bậc.

Thứ nhất, sự tồn tại: những nhu cầu thỏa mãn bởi những yếu tố như thức ăn, khơng khí, nước, lương và điều kiện làm việc.

Thức hai, quan hệ giao tiếp: nhu cầu được thỏa mãn bằng các mối qun hệ xã hội và giao tiếp với mọi người có ý nghĩa.

Thứ ba, sự phát triển: nhu cầu được thỏa mãn bằng việc một cá nhân tạo ra các đóng góp sáng tạo và hữu hiệu.

Thuyết nhu cầu của Alderfer (1972) sinh tồn (E) quan hệ giáo tiếp (R) phát triển (G) viết tắt là ERG, tương ứng với thuyết của Maslow (1943) trong đó nhu cầu sinh tồn tương tự như phạm trù nhu cầu sinh lý cà an toàn của Maslow nhu cầu giao tiếp thì tương đương với phạm trù sở hữu, xã hội và sự yêu thương, nhu cầu về sự phát triển giống với phạm trù ước muốn được tơn trọng và khẳng định mình. Điểm khác biệt trong thuyết nhu cầu của Alderfer là ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu như thuyết của Maslow.

23

Bảng 2.1 Bảng so sánh nội dung giữa các lý thuyết

Cấp độ Cấp độ nhu cầu Các lý thuyết Cấp bậc nhu cầu của Maslow ERG của Alderfer Hai nhân tố của Herzberg Ba nhu cầu của McClelland 5 Cao Nhu cầu tự khẳng định mình Nhu cầu phát triển Các nhân tố động viên Nhu cầu về quyền lực; thành tựu và liên kết 4 Nhu cầu tôn trọng

3

Thấp

Nhu cầu xã hội Nhu cầu liên

đới Các nhân

tố duy trì

2 Nhu cầu an toàn

1 Nhu cầu sinh lý Nhu cầu tồn tại

(Nguồn: Oosthuizen (2001) trích dẫn từ G.Carr, 2005)

2.3 Các nghiên cứu và mơ hình có liên quan

Bên cạnh các mơ hình nghiên cứu tham khảo trên, một số các nhà nghiên cứu khác cũng như các tác giả, nhà báo trước đây trong và ngoài nước cũng đã nhiều lần đề cập đến sự quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong công việc.

2.3.1 Các mơ hình nghiên cứu ngồi nước

Bất kỳ một tổ chức nào cũng mong muốn người lao đợng của mình hồn thành cơng việc với hiệu quả cao để góp phần thực hiện thành cơng các mục tiêu của tổ chức.