hóa dầu Bình Sơn
2.4.1. Kết quả đạt được
Đề tài sử dụng các lý thuyết về sự hài lòng của ngƣời lao động để xây dựng mơ hình nghiên cứu gồm 7 yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng của ngƣời lao động: bản
Giá trị dự đốn chuẩn hóa
Phần dƣ c
huẩn
chất cơng việc, thang tốn tiền lƣơng, cấp trên, thăng tiến, đồng nghiệp, điều kiện làm việc, phúc lợi. Do đó có tất cả là 7 yếu tố, sau khi phân tích Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA để xác định sự hài lịng đối với cơng việc của ngƣời lao động tại BSR. Kết quả từ 7 yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng của ngƣời lao động sau khi phân tích EFA đã gộp 2 yếu tố lãnh đạo và đồng nghiệp do đó chỉ cịn 6 yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng của ngƣời lao động gồm các thành phần sau: 1. Bản chất công việc, 2. Đào tạo và thăng tiến, 3. Lãnh đạo và đồng nghiệp, 4. Tiền lƣơng và phúc lợi, 5. Môi trƣờng làm việc, 6. Đánh giá kết quả công việc.
Nhƣ vậy, nghiên cứu đã cung cấp thang đo để đo lƣờng sự hài lịng đối với cơng việc của ngƣời lao động tại BSR gồm 6 thành phần với 32 biến quan sát. Sau khi xác định đƣợc 6 yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lịng đối với cơng việc của ngƣời lao động nhƣ trên, nghiên cứu tiếp tục đo lƣờng và xác định các mức độ tác động của từng yếu tố đến sự hài lịng đối với cơng việc của ngƣời lao động tại BSR. Kết quả kiểm định cho thấy mơ hình nghiên cứu đƣa ra là phù hợp và tất cả các giả thuyết đều đƣợc chấp nhận. Trong đó yếu tố tác động mạnh nhất là Tiền lƣơng và phúc lợi, kế đến là Bản chất công việc, tác động mạnh thứ ba là Đánh giá kết quả công việc, và tác động thứ tƣ là Đào tạo và thăng tiến, tiếp đến là Lãnh đạo và đồng nghiệp và cuối cùng tác động yếu nhất đến sự hài lịng đối với cơng việc của nhân viên là Môi trƣờng làm việc. Đồng thời, kết quả nghiên cứu cũng cho biết đƣợc 70.619% giá trị biến thiên về sự hài lịng đối với cơng việc của nhân viên đƣợc giải thích bởi 6 yếu tố: bản chất cơng việc, thanh tốn tiền lƣơng, cấp trên, thăng tiến, đồng nghiệp, điều kiện làm việc, phúc lợi. Qua kết quả nghiên cứu thực tế cho thấy rằng giữa mơ hình nghiên cứu đề nghị và mơ hình lý thuyết có sự khác biệt khơng đáng kể. Sau khi phân tích hồi quy, kết quả cho thấy các yếu tố Tiền lƣơng và phúc lợi, Bản chất công việc, Đánh giá kết quả công việc, Đào tạo và thăng tiến, Lãnh đạo và đồng nghiệp, Mơi trƣờng làm việc có ý nghĩa về mặt thống kê. Sau đó tác giả quay lại thăm dò ý kiến của ngƣời lao động đang làm việc tại BSR với 6 yếu tố: Tiền lƣơng và phúc lợi, Bản chất công việc, Đánh giá kết quả công việc, Đào tạo và thăng tiến, Lãnh đạo và đồng nghiệp, Môi trƣờng làm việc kết quả cho thấy đa số
ngƣời lao động cho rằng họ làm việc tại BSR vì mức lƣơng cao, điều kiện làm việc tốt, có khả năng thăng tiến cao, phúc lợi tốt, đồng nghiệp luôn hợp tác trong công việc, cấp trên luôn ủng hộ và giúp đỡ trong công việc và bản chất công việc là tƣơng đối phù hợp và họ cảm thấy cơng việc thú vị và cạnh tranh. Tóm lại, ngƣời lao động chỉ quan tâm đến các yếu tố nhƣ đã trình bày (Tiền lƣơng và phúc lợi, Bản chất công việc, Đánh giá kết quả công việc, Đào tạo và thăng tiến, Lãnh đạo và đồng nghiệp, Môi trƣờng làm việc), vì những yếu tố đó đáp ứng đƣợc nhu cầu và mong muốn của họ.
2.4.2. Hạn chế, nguyên nhân
* Hạn chế:
- Xảy ra những bất cập trong công tác tuyển dụng, phân công công việc và trả công cho ngƣời lao động.
- Ngƣời lao động khơng có quyền quyết định đối với một số vấn đề liên quan đến phạm vi cơng việc của họ, có thể hiểu rằng chỉ có cấp quản lý mới có quyền ra quyết định.
- Chƣơng trình đào tạo bồi dƣỡng thƣờng xuyên, chuyên môn, nghiệp vụ chƣa đƣợc quan tâm đúng mực.
- BSR khơng có cán bộ làm cơng tác đào tạo tốt nghiệp chuyên ngành quản trị nhân lực.
- Việc chia sẻ thông tin vẫn chƣa đƣợc thực hiện triệt để.
- Quan hệ với cấp trên chƣa đáp ứng hết nguyện vọng của đa số CBCNV. - Trao đổi giữa đồng nghiệp lẫn nhau đƣợc đánh giá chƣa tốt.
- Chƣa tạo đƣợc động lực, tính trách nhiệm trong cơng việc, tạo tâm lý làm hộ việc chuyên viên, kỹ sƣ khác trong bộ phận.
* Nguyên nhân hạn chế:
- Phân chia công việc dựa trên con ngƣời cụ thể chứ không phải dựa theo chức danh công việc mà ngƣời lao động đảm nhiệm.
- Văn hóa doanh nghiệp tại BSR chƣa đƣợc định hình một cách rõ ràng. Do đó sự gắn kết và chia sẻ thông tin và các giá trị giữa các thành viên đang làm việc tại BSR chƣa đạt hiệu quả mong muốn.
- Quy chế văn hóa doanh nghiệp của BSR cịn thiếu các cơ chế ràng buộc thi hành trong trƣờng hợp CBCNV không tuân thủ các quy định. Điều này dẫn tới thực hiện không nghiêm túc, hời hợt và chống đối.
- Số bậc lƣơng (11 bậc) của chức danh chuyên viên, kỹ sƣ Khối chuyên môn nghiệp vụ hơi nhiều nhƣng lại chƣa chia thành các nhóm chuyên viên, kỹ sƣ khác nhau, chƣa có bậc lƣơng cho chức danh Tổ/Nhóm trƣởng.
- BSR có thể tự xây dựng thang lƣơng, bảng lƣơng, phụ cấp lƣơng và áp dụng, nhƣng cho đến nay BSR vẫn đang vận dụng thang lƣơng, bảng lƣơng, phụ cấp lƣơng tại Nghị định 205/2004/NĐ-CP, mặc dù Nghị định này đã hết hiệu lực thi hành.
Kết luận chƣơng 2
Trong chƣơng 2 tác giả đã giới thiệu tổng quan về Cơng ty cổ phần Lọc Hóa dầu Bình Sơn. Phân tích thực tiễn các nhân tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng của ngƣời lao động với BSR giai đoạn 2013 – 2017.
Tiếp đến, tác giả thu thập dữ liệu để phân tích sự hài lịng của ngƣời lao động tại BSR gồm 7 yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng của ngƣời lao động: bản chất cơng việc, thang tốn tiền lƣơng, cấp trên, thăng tiến, đồng nghiệp, điều kiện làm việc, phúc lợi. Sau khi thực hiện kiểm định các thang đo bằng hệ số Cronback’s alpha và phân tích nhân tố EFA Kết quả từ 7 yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lịng của ngƣời lao động sau khi phân tích EFA đã gộp 2 yếu tố lãnh đạo và đồng nghiệp do đó chỉ cịn 6 yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng của ngƣời lao động gồm các thành phần sau: 1. Bản chất công việc, 2. Đào tạo và thăng tiến, 3. Lãnh đạo và đồng nghiệp, 4. Tiền lƣơng và phúc lợi, 5. Môi trƣờng làm việc, 6. Đánh giá kết quả công việc.
Tác giả đã tiến hành kiểm định mơ hình qua việc phân tích tƣơng quan và hồi quy. Kết quả phân tích cho thấy vẫn giữ nguyên 6 nhân tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng của ngƣời lao động tại BSR.
CHƢƠNG 3
GIẢI PHÁP TĂNG CƢỜNG SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG VỚI CƠNG TY CỔ PHẦN LỌC HĨA DẦU BÌNH SƠN
3.1. Định hƣớng phát triển của Cơng ty Cổ phần Lọc hóa dầu Bình Sơn từ năm 2019 đến năm 2023, tầm nhìn đến năm 2030
Từ ngày chính thức đi vào hoạt động, BSR đã đạt đƣợc những thành tựu đáng tự hào trong việc xây dựng thành công và đƣa Nhà máy lọc dầu Dung Quất vào vận hành. Đây là một bƣớc tiến cực kỳ quan trọng, đặt nền móng cho ngành cơng nghiệp mũi nhọn của đất nƣớc, giải quyết có hiệu quả các nhu cầu về việc làm, chuyển dịch cơ cấu kinh tế, tăng nguồn thu ngân sách và phát triển các ngành dịch vụ khác của địa phƣơng từ giai đoạn xây dựng đến giai đoạn vận hành sản xuất. Để có thể tiếp tục giữ vững hiệu quả sản xuất kinh doanh và tiếp tục phát huy vai trò nịng cốt của mình trong cơng tác đảm bảo an ninh năng lƣợng quốc gia, BSR đã đặt ra cho mình những mục tiêu nhất định và định hƣớng phát triển về mọi mặt, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của công ty.
3.1.1. Mục tiêu tổng quát
- Về hiệu quả sản xuất kinh doanh: lợi nhuận sau thuế hàng năm/vốn chủ sở
hữu (ROE) đạt mức cao trong khu vực và không dƣới 10%.
- Về hoạt động và đầu tư vào các lĩnh vực cốt lõi:
- Sản xuất (lọc dầu và hóa dầu): duy trì hiệu quả vận hành nhà máy (PAF) trên 95%; hiệu quả sử dụng năng lƣợng (Energy Intensity Indices-EII), chi phí bảo trì bảo dƣỡng (Maintenance Cost Efficiency Index-MEI) nằm trong nhóm dẫn đầu trong khu vực.
- Kinh doanh:
Đối với dầu thô: ƣu tiên sử dụng dầu thô trong nƣớc và triển khai các thỏa thuận cung cấp dầu thô dài hạn từ 80-90% khối lƣợng nguyên liệu đƣa vào chế biến;
Đối với sản phẩm: tham gia hệ thống phân phối cấp 1 ở thị trƣờng trong nƣớc. - Dịch vụ kỹ thuật chế biến dầu khí: chiếm lĩnh 100% thị trƣờng trong nƣớc và 10% thị trƣờng khu vực.
- Về đóng góp vào sự phát triển chung của địa phương và đất nước: nộp
ngân sách Nhà nƣớc trên 1 tỉ USD/năm.
3.1.2. Mục tiêu cụ thể và định hướng nhiệm vụ cho từng lĩnh vực
Bảng 3.1. Định hướng phát triển cho từng lĩnh vực của BSR giai đoạn 2019 -2030
Giai đoạn/ Lĩnh vực 2019 - 2023 2023 - 2030 Lĩnh vực sản xuất ROE 10% 10% Vận hành
- Duy trì hiệu quả vận hành (PAF) trên 95% với cơng suất trung bình 100% cơng suất thiết kế ban đầu (145 ngàn thùng/ngày); EII và MEI của nhà máy lọc dầu nhằm trong nhóm dẫn đầu của khu vực theo đánh giá của Solomon (EII thấp hơn 85, MEI thấp hơn 90).
- Duy trì hiệu quả vận hành (PAF) trên 95% với công suất trung bình 130% cơng suất thiết kế ban đầu (192 ngàn thùng/ngày); EII và MEI của nhà máy lọc dầu nằm trong nhóm dẫn đầu của khu vực theo đánh giá của Solomon (EII thấp hơn 95, MEI thấp hơn 100).
Duy trì hiệu quả vận hành nhà máy hóa dầu từ khí trên 90%; EII và MEI của nhà máy hóa dầu nằm trên mức trung bình của khu vực theo đánh giá của Solomon.
Sản phẩm bổ sung
Asphalt, xăng và ADO cao cấp (theo tiêu chuẩn Euro V), sản phẩm hóa dầu đi từ nguồn khí Cá Voi Xanh và các sản phẩm MTBE, Carbon Black, Reformate Residue.
Giai đoạn/
Lĩnh vực 2019 - 2023 2023 - 2030
Khác
- Chế biến dầu/ hỗn hợp dầu ngọt nhẹ có hàm lƣợng lƣu huỳnh thấp hơn 0,14% khối lƣợng;
- Chế biến thêm nguyên liệu từ Naphtha/Condensate trong nƣớc và nhập khẩu.
Đa dạng hóa nguồn ngun liệu: dầu thơ có API và độ chua trung bình, khí thiên nhiên đi từ nguồn khí Cá Voi Xanh.
Lĩnh vực kinh doanh phân phối
- Ký các hợp đồng cung cấp dầu thô chiến lƣợc dài hạn đảm bảo cung ứng và phân phối 100% khối lƣợng nguyên liệu và sản phẩm của Nhà máy.
- Cung ứng và phân phối 100% khối lƣợng nguyên liệu và sản phẩm của Nhà máy. Bên cạnh đó, cung cấp các sản phẩm trung gian đƣa vào chế biến theo khả năng của Nhà máy.
Lĩnh vực dịch vụ
- Cung cấp dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật, đào tạo, vận hành chạy thử, chuyên gia cho Liên hợp Lọc - Hóa dầu Nghi Sơn; doanh thu trong giai đoạn đạt 6,5 triệu USD
- Cung cấp dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật, đào tạo, vận hành chạy thử, chuyên gia cho 100% các nhà máy lọc dầu khác trong nƣớc, chiếm 10% thị phần khu vực; doanh thu trong giai đoạn đạt 30 triệu USD.
(Nguồn: Báo cáo tổng kết Xây dựng chiến lược phát triển đến năm 2025 và định hướng đến năm 2035, PVN, 2017)
3.2. Giải pháp tăng cƣờng sự hài lòng của ngƣời lao động tại BSR
HLCV = -0,276 + 0,214 BCCV + 0,148 ĐTTT + 0,125 LĐĐN + 0,291TLPL + 0,121MTLV+ 0,164 ĐGKQ+ ε
Kết quả nghiên cứu cho thấy sự hài lòng của ngƣời lao động tại BSR chịu tác động bởi sáu yếu tố gồm: bản chất công việc, đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo và đồng nghiệp, tiền lƣơng và phúc lợi, môi trƣờng làm việc, đánh giá kết quả công
việc. Kết quả cũng chỉ ra rằng các yếu tố xem xét đều có ảnh hƣởng và có tác động đến sự hài lịng của ngƣời lao động tại BSR, nếu tăng giá trị của một trong bất kỳ bốn yếu tố trên sẽ làm tăng giá trị của yếu tố sự hài lòng của ngƣời lao động tại BSR. Nhƣ vậy, BSR có thể tác động trực tiếp đến sự hài lòng của ngƣời lao động tại BSR thông qua sự tác động vào các yếu tố nhằm cải thiện, nâng cao sự hài lòng cũng nhƣ làm cho ngƣời lao động gắn bó lâu dài với Cơng ty, đảm bảo một nguồn nhân lực chất lƣợng cao phục vụ cho sự phát triển lâu dài và bền vững.
3.2.1. Giải pháp về tiền lương và phúc lợi
Trả công lao động luôn là một trong những thách thức lớn nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thƣờng có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xây dựng hệ thống trả cơng lao động, nhƣng nhìn chung đều hƣớng đến bốn mục tiêu cơ bản: thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên và đáp ứng yêu cầu của pháp luật. Đối với việc thu hút nhân viên, các doanh nghiệp càng trả lƣơng cao thì càng có khả năng thu hút đƣợc những ứng viên giỏi từ trên thị trƣờng lao động. Đối với việc duy trì nhân viên giỏi, trả lƣơng cao chƣa đủ mà cịn phải thể hiện tính cơng bằng trong nội bộ doanh nghiệp.
3.2.1.1. Xây dựng chính sách lƣơng thƣởng riêng biệt
Ngƣời lao động thƣờng đánh giá rất cao nhân tố này khi quyết định làm việc cho một Công ty. Trong bối cảnh mà các Công ty đang cạnh tranh nhau một cách khốc liệt thì việc thu hút nguồn lao động chất lƣợng cao càng trở nên cần thiết hơn cả. Tiền lƣơng và phúc lợi đƣợc ngƣời lao động đánh giá cao khi là yếu tố tạo nên sự hài lòng lớn nhất khi làm việc cho BSR. Điều này tạo nên lợi thế cho BSR, nhƣng cũng là một khía cạnh cần phát triển và cải thiện để ngƣời lao động ln cảm thấy hài lịng khi làm việc tại đây và sự cống hiến mà mình đã bỏ ra.
Việc áp dụng hình thức trả lƣơng phù hợp với tính chất cơng việc và phù hợp với sự cống hiến cho các công việc khác nhau của ngƣời lao động nhằm tạo ra sự linh hoạt cho nhà quản lý trong công tác trả lƣơng, trả công cho ngƣời lao động theo đúng nguyên tắc đảm bảo công bằng cho quyền lợi của ngƣời lao động. Phƣơng pháp trả lƣơng theo nguyên tắc 3Ps này nhằm hƣớng tới mục đính tạo cho ngƣời lao
động thấy đồng lƣơng của họ nhận đƣợc xứng đáng với sức lao động mà họ đã bỏ ra, đồng thời tạo đƣợc sự cạnh tranh trong công việc, ngƣời lao động sẽ cố gắng đạt hiệu suất lao động cao nhất có thể để đạt đƣợc mức tiền lƣơng cao hơn – là một phƣơng pháp trả lƣơng hiệu quả.
Trả lƣơng theo nguyên tắc 3Ps (Position - Person - Performance): Định giá lƣơng theo giá trị cơng việc - thơng qua đánh giá vị trí cơng việc, theo năng lực cá nhân - thông qua đánh giá năng lực nhân viên, theo hiệu quả công việc - thông qua đánh giá thành tích và hiệu quả cơng việc. Ngƣời lao động đƣợc trả lƣơng thỏa đáng theo năng suất, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp và đóng góp của cá nhân. Muốn có đƣợc hệ thống ứng xử cơng bằng và trả cơng cơng bằng thì trƣớc nhất cần có một hệ thống đánh giá khách quan và chính xác. Mặt khác khi trả lƣơng theo năng lực và hiệu quả cơng việc thì cần thiết phải xây dựng đƣợc tiêu chuẩn kết quả