3.1. Định hƣớng phát triển của Công ty Cổ phần Lọc hóa dầu Bình Sơn từ
3.1.1. Mục tiêu tổng quát
- Về hiệu quả sản xuất kinh doanh: lợi nhuận sau thuế hàng năm/vốn chủ sở
hữu (ROE) đạt mức cao trong khu vực và không dƣới 10%.
- Về hoạt động và đầu tư vào các lĩnh vực cốt lõi:
- Sản xuất (lọc dầu và hóa dầu): duy trì hiệu quả vận hành nhà máy (PAF) trên 95%; hiệu quả sử dụng năng lƣợng (Energy Intensity Indices-EII), chi phí bảo trì bảo dƣỡng (Maintenance Cost Efficiency Index-MEI) nằm trong nhóm dẫn đầu trong khu vực.
- Kinh doanh:
Đối với dầu thô: ƣu tiên sử dụng dầu thô trong nƣớc và triển khai các thỏa thuận cung cấp dầu thô dài hạn từ 80-90% khối lƣợng nguyên liệu đƣa vào chế biến;
Đối với sản phẩm: tham gia hệ thống phân phối cấp 1 ở thị trƣờng trong nƣớc. - Dịch vụ kỹ thuật chế biến dầu khí: chiếm lĩnh 100% thị trƣờng trong nƣớc và 10% thị trƣờng khu vực.
- Về đóng góp vào sự phát triển chung của địa phương và đất nước: nộp
ngân sách Nhà nƣớc trên 1 tỉ USD/năm.
3.1.2. Mục tiêu cụ thể và định hướng nhiệm vụ cho từng lĩnh vực
Bảng 3.1. Định hướng phát triển cho từng lĩnh vực của BSR giai đoạn 2019 -2030
Giai đoạn/ Lĩnh vực 2019 - 2023 2023 - 2030 Lĩnh vực sản xuất ROE 10% 10% Vận hành
- Duy trì hiệu quả vận hành (PAF) trên 95% với cơng suất trung bình 100% cơng suất thiết kế ban đầu (145 ngàn thùng/ngày); EII và MEI của nhà máy lọc dầu nhằm trong nhóm dẫn đầu của khu vực theo đánh giá của Solomon (EII thấp hơn 85, MEI thấp hơn 90).
- Duy trì hiệu quả vận hành (PAF) trên 95% với công suất trung bình 130% cơng suất thiết kế ban đầu (192 ngàn thùng/ngày); EII và MEI của nhà máy lọc dầu nằm trong nhóm dẫn đầu của khu vực theo đánh giá của Solomon (EII thấp hơn 95, MEI thấp hơn 100).
Duy trì hiệu quả vận hành nhà máy hóa dầu từ khí trên 90%; EII và MEI của nhà máy hóa dầu nằm trên mức trung bình của khu vực theo đánh giá của Solomon.
Sản phẩm bổ sung
Asphalt, xăng và ADO cao cấp (theo tiêu chuẩn Euro V), sản phẩm hóa dầu đi từ nguồn khí Cá Voi Xanh và các sản phẩm MTBE, Carbon Black, Reformate Residue.
Giai đoạn/
Lĩnh vực 2019 - 2023 2023 - 2030
Khác
- Chế biến dầu/ hỗn hợp dầu ngọt nhẹ có hàm lƣợng lƣu huỳnh thấp hơn 0,14% khối lƣợng;
- Chế biến thêm nguyên liệu từ Naphtha/Condensate trong nƣớc và nhập khẩu.
Đa dạng hóa nguồn ngun liệu: dầu thơ có API và độ chua trung bình, khí thiên nhiên đi từ nguồn khí Cá Voi Xanh.
Lĩnh vực kinh doanh phân phối
- Ký các hợp đồng cung cấp dầu thô chiến lƣợc dài hạn đảm bảo cung ứng và phân phối 100% khối lƣợng nguyên liệu và sản phẩm của Nhà máy.
- Cung ứng và phân phối 100% khối lƣợng nguyên liệu và sản phẩm của Nhà máy. Bên cạnh đó, cung cấp các sản phẩm trung gian đƣa vào chế biến theo khả năng của Nhà máy.
Lĩnh vực dịch vụ
- Cung cấp dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật, đào tạo, vận hành chạy thử, chuyên gia cho Liên hợp Lọc - Hóa dầu Nghi Sơn; doanh thu trong giai đoạn đạt 6,5 triệu USD
- Cung cấp dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật, đào tạo, vận hành chạy thử, chuyên gia cho 100% các nhà máy lọc dầu khác trong nƣớc, chiếm 10% thị phần khu vực; doanh thu trong giai đoạn đạt 30 triệu USD.
(Nguồn: Báo cáo tổng kết Xây dựng chiến lược phát triển đến năm 2025 và định hướng đến năm 2035, PVN, 2017)
3.2. Giải pháp tăng cƣờng sự hài lòng của ngƣời lao động tại BSR
HLCV = -0,276 + 0,214 BCCV + 0,148 ĐTTT + 0,125 LĐĐN + 0,291TLPL + 0,121MTLV+ 0,164 ĐGKQ+ ε
Kết quả nghiên cứu cho thấy sự hài lòng của ngƣời lao động tại BSR chịu tác động bởi sáu yếu tố gồm: bản chất công việc, đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo và đồng nghiệp, tiền lƣơng và phúc lợi, môi trƣờng làm việc, đánh giá kết quả công
việc. Kết quả cũng chỉ ra rằng các yếu tố xem xét đều có ảnh hƣởng và có tác động đến sự hài lịng của ngƣời lao động tại BSR, nếu tăng giá trị của một trong bất kỳ bốn yếu tố trên sẽ làm tăng giá trị của yếu tố sự hài lòng của ngƣời lao động tại BSR. Nhƣ vậy, BSR có thể tác động trực tiếp đến sự hài lòng của ngƣời lao động tại BSR thông qua sự tác động vào các yếu tố nhằm cải thiện, nâng cao sự hài lòng cũng nhƣ làm cho ngƣời lao động gắn bó lâu dài với Cơng ty, đảm bảo một nguồn nhân lực chất lƣợng cao phục vụ cho sự phát triển lâu dài và bền vững.
3.2.1. Giải pháp về tiền lương và phúc lợi
Trả công lao động luôn là một trong những thách thức lớn nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thƣờng có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xây dựng hệ thống trả cơng lao động, nhƣng nhìn chung đều hƣớng đến bốn mục tiêu cơ bản: thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên và đáp ứng yêu cầu của pháp luật. Đối với việc thu hút nhân viên, các doanh nghiệp càng trả lƣơng cao thì càng có khả năng thu hút đƣợc những ứng viên giỏi từ trên thị trƣờng lao động. Đối với việc duy trì nhân viên giỏi, trả lƣơng cao chƣa đủ mà cịn phải thể hiện tính cơng bằng trong nội bộ doanh nghiệp.
3.2.1.1. Xây dựng chính sách lƣơng thƣởng riêng biệt
Ngƣời lao động thƣờng đánh giá rất cao nhân tố này khi quyết định làm việc cho một Công ty. Trong bối cảnh mà các Công ty đang cạnh tranh nhau một cách khốc liệt thì việc thu hút nguồn lao động chất lƣợng cao càng trở nên cần thiết hơn cả. Tiền lƣơng và phúc lợi đƣợc ngƣời lao động đánh giá cao khi là yếu tố tạo nên sự hài lòng lớn nhất khi làm việc cho BSR. Điều này tạo nên lợi thế cho BSR, nhƣng cũng là một khía cạnh cần phát triển và cải thiện để ngƣời lao động ln cảm thấy hài lịng khi làm việc tại đây và sự cống hiến mà mình đã bỏ ra.
Việc áp dụng hình thức trả lƣơng phù hợp với tính chất công việc và phù hợp với sự cống hiến cho các công việc khác nhau của ngƣời lao động nhằm tạo ra sự linh hoạt cho nhà quản lý trong công tác trả lƣơng, trả công cho ngƣời lao động theo đúng nguyên tắc đảm bảo công bằng cho quyền lợi của ngƣời lao động. Phƣơng pháp trả lƣơng theo nguyên tắc 3Ps này nhằm hƣớng tới mục đính tạo cho ngƣời lao
động thấy đồng lƣơng của họ nhận đƣợc xứng đáng với sức lao động mà họ đã bỏ ra, đồng thời tạo đƣợc sự cạnh tranh trong công việc, ngƣời lao động sẽ cố gắng đạt hiệu suất lao động cao nhất có thể để đạt đƣợc mức tiền lƣơng cao hơn – là một phƣơng pháp trả lƣơng hiệu quả.
Trả lƣơng theo nguyên tắc 3Ps (Position - Person - Performance): Định giá lƣơng theo giá trị cơng việc - thơng qua đánh giá vị trí cơng việc, theo năng lực cá nhân - thông qua đánh giá năng lực nhân viên, theo hiệu quả công việc - thông qua đánh giá thành tích và hiệu quả cơng việc. Ngƣời lao động đƣợc trả lƣơng thỏa đáng theo năng suất, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp và đóng góp của cá nhân. Muốn có đƣợc hệ thống ứng xử cơng bằng và trả cơng cơng bằng thì trƣớc nhất cần có một hệ thống đánh giá khách quan và chính xác. Mặt khác khi trả lƣơng theo năng lực và hiệu quả cơng việc thì cần thiết phải xây dựng đƣợc tiêu chuẩn kết quả công việc để đánh giá một cách công bằng, hiệu quả công việc của nhân viên, có nhƣ vậy mới khắc phục đƣợc hậu quả là mỗi kỳ đánh giá hiệu quả công việc là một lần các cấp quản lý lúng túng, gặp nhiều khó khăn bởi vì khơng có tiêu chí rõ ràng. Do đó, BSR có thể sử dụng các tiêu chí sau để đánh giá và trả lƣơng:
- Đánh giá và xây dựng thang lương theo vị trí cơng việc (P1 - Position)
- Các vị trí trong doanh nghiệp sẽ đƣợc xác định đánh giá thông qua bộ chỉ tiêu ứng với từng vị trí cơng việc, để từ đó làm cơ sở trả lƣơng theo từng vị trí cụ thể.
- Đánh giá cơng việc là một thủ tục có tính hệ thống nhằm đo lƣờng giá trị và tầm quan trọng của công việc, dựa trên nhiều yếu tố nhằm loại bỏ bất bình trong cơ quan chỉ vì cơ cấu lƣơng bổng bất hợp lý. Tuy nhiên, phải thật linh hoạt trong cách làm này bởi vì các chỉ tiêu đó đơi khi lại phản ánh phạm vi hẹp trong công việc của từng vị trí và do một số chỉ tiêu có trọng số cao hơn nên nhân viên có khuynh hƣớng chỉ tập trung vào những chỉ tiêu đó. Hệ quả là một số nhân viên vẫn có thể đƣợc đánh giá cao về hiệu quả làm việc nhƣng lại có thái độ làm việc chƣa tốt hoặc ngƣợc lại, một số nhân viên tuy chƣa đạt thành tích cao nhƣng rất nhiệt tình, cầu tiến và sẵn sàng học hỏi. Vì thế, khi đánh giá thành tích của từng cá nhân, BSR nên
xem xét cả kết quả công việc lẫn cách thức mà ngƣời lao động đạt đƣợc kết quả ấy. Một nhân viên đạt kết quả làm việc tốt nhƣng có thái độ tiêu cực thì có thể gây tổn hại cho mơi trƣờng làm việc khơng kém gì một nhân viên có kết quả làm việc kém.
Cũng vậy, khi đánh giá về tình hình nhân lực, BSR khơng nên chỉ nhìn vào những thành tích của các nhân viên trong q khứ, mà cịn phải tính đến các yếu tố đảm bảo cho sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên để hỗ trợ họ tham gia thực hiện bằng đƣợc các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp
- Các bƣớc xây dựng thang lƣơng theo vị trí cơng việc: + Xây dựng bộ tiêu chí để đánh giá giá trị cơng việc; + Xác định mức lƣơng tối thiểu;
+ Thiết lập thang lƣơng;
+ Đánh giá giá trị từng vị trí cơng việc; + Xác định lƣơng theo vị trí cơng việc.
- Đánh giá xác định lương theo năng lực nhân viên (P2-Person):
- Ứng với mỗi vị trí xác định trong P1, doanh nghiệp cần đƣa ra Bảng thái độ - kĩ năng - kiến thức ASK (Attitude - Skill - Knowledge) tiêu chuẩn mà một ngƣời đảm nhiệm vị trí cơng việc đó cần có để xác định tiền lƣơng theo năng lực
- Đánh giá năng lực:
+ Xác định các năng lực liên quan tới vị trí cơng việc; + Mơ tả năng lực và xác định mức độ thành thạo; + Xác định tiêu chuẩn năng lực cho từng vị trí; + Đánh giá năng lực.
- Xác định lƣơng theo năng lực:
+ Nếu năng lực của một cá nhân nhỏ hơn hoặc bằng 70% so với năng lực chuẩn (yêu cầu của cơng việc) thì cá nhân đó khơng đƣợc hƣởng lƣơng theo năng lực.
+ Nếu năng lực của một cá nhân lớn hơn 70% thì phần lƣơng theo năng lực đƣợc tính theo cơng thức sau:
Bảng 3.2. Đánh giá năng lực cho vị trí NGƢỜI ĐƢỢC ĐÁNH GIÁ: ………………............................................... NGƢỜI ĐƢỢC ĐÁNH GIÁ: ………………............................................... VỊ TRÍ: ……………………………………………………………………… Năng lực Mức độ quan tâm Mức độ thành thạo Điểm Chuẩn Thực tế Chuẩn Thực tế
Chuyên môn kỹ thuật và thị trƣờng Định hƣớng khách hàng
Tƣ duy phân tích
Hoạch định
Giải quyết vấn đề và ra quyết định
Phát triển các cá nhân Lãnh đạo nhóm Suy nghĩ sáng tạo Tầm nhìn và định hƣớng chiến lƣợc Tổng điểm Tỷ lệ năng lực thực tế %
(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ tài liệu tham khảo) - Xác định lương qua thành tích và hiệu quả cơng việc (P3-Performance):
Theo phƣơng pháp này, công ty đánh giá thực hiện công việc của nhân viên qua một bảng điểm mẫu, trong đó liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện công việc nhƣ số lƣợng, chất lƣợng, hành vi, tác phong, sáng kiến và triển vọng của nhân viên. Các yếu tố đƣợc đánh giá gồm có hai loại: các đặc tính liên quan đến cơng việc và các đặc tính liên quan đến cá nhân đƣơng sự. Các yếu tố liên quan đến công việc thƣờng bao gồm: khối lƣợng, chất lƣợng công việc. Các yếu tố liên quan đến cá nhân gồm có các đặc tính nhƣ: độ tin cậy, sáng kiến, khả năng thích nghi, khả năng phối hợp... Thông qua kết quả đánh giá các yếu tố liên
quan đến công việc và căn cứ quy định về mức thƣởng sẽ xác định mức thƣởng cho từng đối tƣợng, có thể nhƣ sau:
Bảng 3.3. Bảng quy định mức thƣởng cho nhân viên
Mức độ hồn thành cơng việc Mức thƣởng (% lƣơng/tháng)
91% - 100% 60
81% - 90% 50
71% - 80% 40
61% - 70% 30
< 60% 0
(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ tài liệu tham khảo)
Khi đánh giá khả năng thực hiện công việc của nhân viên, nhà quản trị thƣờng vấp phải một số sai lầm cần phải chú ý khắc phục nhƣ sau: tiêu chuẩn không rõ ràng, đánh giá tất cả nhân viên theo xu hƣớng quá cao hoặc quá thấp, đánh giá chung chung hƣớng về mức trung bình, bị ảnh hƣởng bởi định kiến cá nhân. Chính vì vậy, nhà quản trị phải làm cho nhân viên tin tƣởng vào sự công bằng. Trong đánh giá cần phải dân chủ, cho nhân viên đƣợc tham dự vào tiến trình xây dựng hệ thống đánh giá. Hơn nữa, hệ thống đánh giá này phải đƣợc xây dựng một cách kỹ lƣỡng, ngƣời phụ trách đánh giá phải đƣợc huấn luyện toàn diện. Trên cơ sở đánh giá đúng đắn, khách quan để thực hiện chính sách lƣơng thƣởng, kỷ luật kịp thời, nghiêm minh nhằm khuyến khích, động viên nhân viên, chú ý đào tạo phát triển họ đảm bảo cho cơng ty có đƣợc nguồn nhân lực đáp ứng chiến lƣợc kinh doanh trong tƣơng lai. 3.2.1.2. Xây dựng thang lƣơng, bảng lƣơng công bằng giữa các đối tƣợng
BSR nên tách riêng thang lƣơng, bảng lƣơng lao động quản lý Khối Chuyên môn nghiệp vụ và Khối Sản xuất theo hƣớng lao động quản lý khối sản xuất có hệ số lƣơng cao hơn. Hiện nay, hệ số lƣơng lao động quản lý 02 khối là nhƣ nhau. Hơn nữa, ngay hệ số lƣơng lao động quản lý từng phòng trong từng khối cũng nên xây dựng khác nhau căn cứ vào độ phức tạp công việc, quy mô tổ chức, có thể chia thành 3 cấp độ, ví dụ: loại 1 (quy mô dƣới 50 ngƣời), loại 2 (trên 50 ngƣời đến 150 ngƣời), loại 3 (trên 150 ngƣời). BSR cũng nên chia thang lƣơng, bảng lƣơng chuyên
viên, kỹ sƣ và nhân viên vận hành ra thành từ 2-3 nhóm, mỗi nhóm từ 3-4 bậc lƣơng (hiện nay đang để 01 nhóm, tối đa đến 12 bậc lƣơng), nhóm sau có hệ số lƣơng cao hơn nhóm trƣớc để dễ dàng trong cơng tác đánh giá và phân loại nhân viên nhằm tính lƣơng cho phù hợp và công bằng. Và một điều quan trọng không kém là phải xây dựng đƣợc tiêu chí xếp lƣơng rõ ràng, công khai, minh bạch cho từng thang lƣơng, bảng lƣơng, từng bậc lƣơng. Vấn đề cốt lõi không phải là lƣơng cao bao nhiêu mà là sự ghi nhận, sự khác biệt.
Về nguyên tắc, việc trả lƣơng đƣợc thực hiện theo chức danh công việc. Trong đó, CBCNV đảm nhiệm chức danh cơng việc có mức độ phức tạp cao đƣợc trả lƣơng cao hơn CBCNV đảm nhiệm chức danh cơng việc có mức độ phức tạp thấp. Tuy nhiên, để giữ ngƣời lao động, nhân sự mới đƣợc cơng nhận có đủ năng lực ở vị trí cấp trên (chƣa có vị trí để bố trí) có thể trả lƣơng theo vị trí đƣợc cơng nhận; nhân sự đáp ứng nhiều vị trí thì trả lƣơng ở vị trí cao nhất.
BSR hiện nay và trong những năm tới, trƣớc thời điểm đƣa phân xƣởng mở rộng Nhà máy vào vận hành rất khó tăng Nguồn Quỹ tiền lƣơng trừ khi tăng đƣợc năng suất lao động, giảm định biên thông qua giảm lao động dƣ thừa. Hơn nữa, tốc độ tăng tiền lƣơng luôn phải nhỏ hơn tốc độ tăng năng suất lao động. Do đó, việc tăng lƣơng đồng đều cho toàn thể CBCNV BSR là phƣơng án bất khả thi. Khi xây dựng thang lƣơng, bảng lƣơng và chuyển xếp lƣơng sang thang lƣơng, bảng lƣơng