3.2. Giải pháp tăng cƣờng sự hài lòng của ngƣời lao động tại BSR
3.2.5.Giải pháp về các mối quan hệ trong công việc
3.2.5.1. Cải thiện mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên
- Quan tâm giúp đỡ và khuyến khích nhân viên khi họ gặp khó khăn cả trong cơng việc và cuộc sống là điều ngƣời lãnh đạo cần và nên làm. Ngƣời lãnh đạo cần có thái độ đúng mực, động viên cấp dƣới bằng lời khen ngợi và khi phê bình cũng phải khéo léo và đúng mực. Nhận biết trạng thái tinh thần của nhân viên, nhạy cảm với sự thay đổi của nhân viên để biết đƣợc nguyên nhân và thời điểm của những trạng thái đó. Chẳng hạn nếu gia đình nhân viên có chuyện buồn nên an ủi động
viên họ, giúp họ vƣợt qua khó khăn đó. Các vấn đề riêng của từng ngƣời sẽ ảnh hƣởng lớn đến trạng thái làm việc, năng suất lao động của cá nhân, dẫn tới ảnh hƣởng tới công việc chung.
- Ngƣời lãnh đạo cần phải biết lắng nghe, biết xây dựng mối quan hệ với nhân viên mà qua đó họ tìm thấy những góp ý, lời khun trung thực. Ngƣời lãnh đạo phải biết dành thời gian để lắng nghe những phản hồi từ nhân viên dù đó là phản hồi tiêu cực. Các ý kiến đề bạt, thắc mắc của nhân viên về nghề nghiệp, vị trí làm việc... cần đƣợc cấp quản lý ghi nhận và phản hồi một cách thấu đáo. Điều này chủ yếu xảy ra ở quản lý cấp trung. Cán bộ cấp trung là ngƣời tiếp nhận các ý kiến của các nhân viên và truyền đạt lên cán bộ quản lý cấp cao, là cầu nối giữa lãnh đạo cơng ty với CBCNV nên có vai trị hết sức quan trọng.
Biết dành thời gian lắng nghe ý kiến của các nhân viên là cách dễ dàng nhất giúp ngƣời lãnh đạo thể hiện đƣợc sự quan tâm và quan hệ thân thiện giữa lãnh đạo và nhân viên. Đó cũng là cách tốt để phá bỏ rào cản giữa quan hệ cấp trên và cấp dƣới. Ngoài ra, đƣợc lắng nghe là một nhu cầu cần thiết và chính đáng của rất nhiều CBCNV. Đa số CBCNV đồng ý cho rằng mong muốn cấp trên trực tiếp lắng nghe và hiểu rõ nguyện vọng nghề nghiệp của mình, hiểu rõ năng lực của mình hơn để có thể phát huy hết khả năng đóng góp cho tập thể và thăng tiến trong nghề nghiệp.
- Động viên cấp dƣới bằng những lời khen ngợi, hoan nghênh khi họ làm tốt hoặc khi làm tăng ca, vƣợt chỉ tiêu, có thể có các hình thức khen thƣởng. Ngƣời lãnh đạo có thể khen thƣởng ngƣời này, biểu dƣơng ngƣời kia, khi đó nhân viên sẽ phấn chấn làm việc hăng say hơn, năng suất làm việc sẽ tăng lên. Nếu khơng khích lệ tinh thần nhân viên sẽ sa sút, công việc không hiệu quả. Do vậy lãnh đạo nên thƣờng xuyên khuyến khích nhân viên. Ngồi ra, động viên, khen thƣởng và phê bình nhân viên cần đƣợc thực hiện một cách cơng bằng. Có nhƣ vậy mới tránh đƣợc sự so sánh, đố kỵ giữa các nhân viên trong công ty.
- Thông tin của doanh nghiệp, trừ những thông tin không đƣợc tiết lộ theo quy định, càng đƣợc chia sẻ nhiều càng tốt. Khi nhân viên biết đƣợc các thông tin cần thiết họ sẽ thấy mình phải có trách nhiệm với công ty. Khi nhân viên biết điểm
mạnh họ sẽ tìm cách khai thác, biết điểm yếu họ sẽ tìm cách khắc phục. Do đó ngƣời lãnh đạo cần thơng báo cho nhân viên nếu có những thay đổi liên quan trực tiếp đến họ nhƣ các thay đổi về chính sách, thủ tục, điều kiện thăng tiến, các thay đổi về thông tin sản phẩm, hay quá trình sản xuất, bảo trì, bảo dƣỡng…
- Các nhân viên cũng phải có thái độ tơn trọng cấp trên của mình. Nhân viên ngày nay thƣờng đòi quyền chủ động, họ sẽ phản kháng lại nếu nhƣ ngƣời lãnh đạo có biểu hiện độc đốn. Ngƣời lãnh đạo cần đảm bảo nhân viên khơng đánh giá lãnh đạo là ngƣời quá rộng rãi hoặc quá chặt chẽ mà là ngƣời khơn ngoan, có khả năng gây dựng nhóm và cơng ty thành cơng.
- Nhân viên phải có thái độ lắng nghe nhà quản lý, hồn thành công việc đƣợc giao một cách tốt nhất. Những gì chƣa rõ có thể hỏi lại, ngƣời lãnh đạo cần có trách nhiệm hƣớng dẫn chỉ bảo cho nhân viên cẩn thận. Nhân viên phải biết tiếp thu và lắng nghe các chỉ dẫn để tiến hành công việc đƣợc giao đạt hiệu quả cao. Muốn nhƣ thế ngƣời lãnh đạo cần phải xây dựng hình ảnh của mình nhƣ một tấm gƣơng tốt, khơi nguồn cho những hành động tích cực mới có thể có đƣợc mọi ngƣời mến mộ và các nhân viên trung thành. Ngƣời lãnh đạo nên là ngƣời hăng hái, năng nổ và nhiệt tình trong mọi cơng việc; là ngƣời tìm tịi suy nghĩ đề ra các giải pháp cải tiến sản xuất, nâng cao năng suất lao động; tích cực tìm hiểu đƣa ra các phƣơng pháp mới giúp tiết kiệm chi phí sản xuất, bảo đảm an ninh, an tồn cho cơng ty... vì mọi hành động của lãnh đạo đều đƣợc các nhân viên quan sát và xem đó nhƣ một tấm gƣơng. 3.2.5.2. Cải thiện mối quan hệ giữa các nhân viên
- Tơn trọng là tiêu chí cơ bản và hiệu quả nhất để xây dựng nên một mối quan hệ tốt đẹp. Thể hiện sự tôn trọng đồng nghiệp của mình để nhận lại sự tôn trọng. Một mối quan hệ tốt đẹp không chỉ thể hiện bằng những nụ cƣời xã giao mà nó phải đƣợc xây dựng từ sự chân thành, quan tâm chia sẻ và tôn trọng.
- Giao tiếp, ứng xử với đồng nghiệp nơi công sở nhƣ thế nào để đạt đƣợc hiệu quả cao nhất và thể hiện nét văn hóa trong ứng xử là điều mà khơng ít ngƣời hƣớng đến. Ứng xử văn minh nơi cơng sở khơng phải là điều có thể tạo dựng trong thời gian ngắn mà cần tích lũy, trải nghiệm qua q trình làm việc, giao tiếp với mọi
ngƣời xung quanh. Trong khi truyền đạt ý kiến và mối quan tâm của mình, ngƣời lao động cũng nên lắng nghe quan điểm, suy nghĩ của đồng nghiệp. Nghệ thuật giao tiếp không chỉ nằm ở việc nói chuyện mà cịn ở khả năng lắng nghe và thấu hiểu đồng nghiệp.
- Để tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp, ngƣời lao động nên sẵn sàng mở lòng, giúp đỡ họ khi cần thiết, từ đó, mọi ngƣời sẽ cởi mở và thân thiện với nhau hơn. Và nếu sau này bản thân nhân viên đó gặp khó khăn, mọi ngƣời sẽ sẵn lòng giúp đỡ.
- Trong môi trƣờng công sở, tin đồn chính là nguy cơ lớn nhất khiến mọi ngƣời đánh mất lịng tin và tình cảm của đồng nghiệp. Khi khơng hài lịng điều gì về đồng nghiệp của mình, ngƣời lao động nên tìm cách góp ý với họ trên tinh thần tơn trọng và tích cực, tuyệt đối khơng nên phàn nàn hay nói xấu với ngƣời khác về điều đó.
- Ln dành lời khen ngợi, khích lệ, động viên chân thành, chia sẻ niềm vui trƣớc những kết quả và thành tích của đồng nghiệp hay cấp dƣới đạt đƣợc. Điều này sẽ tạo ra sự tôn trọng cũng nhƣ nuôi dƣỡng mối quan hệ giữa mọi ngƣời trong công ty.
- Và cuối cùng, hãy làm thật tốt công việc của mình và tn thủ nội quy cơng ty. Một ngƣời càng chuyên nghiệp trong công việc bao nhiêu, càng ít làm ảnh hƣởng đến ngƣời khác bấy nhiêu. Sự chủ động và chuyên nghiệp trong công việc của một cá nhân sẽ khiến đồng nghiệp của anh ta nể phục và noi theo, tạo nên một bầu khơng khí thi đua trong cơng việc nhƣng cũng khơng kém phần thân thiện trong tình cảm.
3.2.6. Giải pháp về môi trường làm việc
Theo kết quả điều tra khảo sát ở BSR, ngƣời lao động đánh giá đây là yếu tố tác động tích cực đến sự hài lòng của họ, tuy nhiên hệ số chƣa cao BSR đã không ngừng cải thiện để đảm bảo một nơi làm việc tốt là điều kiện rất cần thiết để đảm bảo ngƣời lao động có thể cống hiến, phát triển và nâng cao năng suất, chất lƣợng công việc hơn nữa.
Trong bất kỳ môi trƣờng làm việc nào, đặc biệt là mơi trƣờng ngành hóa dầu nếu cơ sở vật chất thiếu thốn, trang thiết bị máy móc hay hỏng hóc, máy tính cấu
hình thấp sẽ ảnh hƣởng rất lớn đến chất lƣợng cơng việc. Bên cạnh đó, BSR cần tạo ra một mơi trƣờng làm việc thoải mái, dễ chịu hơn nữa, tổ chức các phong trào, các buổi giao lƣu để tăng tính đồn kết phấn đấu cho ngƣời lao động, khi đó họ sẽ thấy thoải mái hơn nếu họ đƣợc làm việc trong các mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp của mình và họ đƣợc tơn trọng. Một chế độ làm việc cân bằng giữa công việc và cuộc sống sẽ mang lại cho ngƣời lao động niềm hăng say và hứng thú làm việc, gắn bó lâu dài với Cơng ty.
Nhà máy lọc dầu Dung Quất là nhà máy lọc dầu đầu tiên của Việt Nam, là một trong những dự án kinh tế lớn, trọng điểm của nƣớc ta trong giai đoạn đầu thế kỉ 21. Do đó, nhà máy đƣợc trang bị cơ sở vật chất cùng trang thiết bị, dây chuyền công nghệ hiện đại nhằm đáp ứng các yêu cầu khắt khe về mặt kĩ thuật. Trong thời gian sắp tới, BSR cần tập trung vào cơng tác bảo trì, bảo dƣỡng, sửa chữa máy móc nhằm đảm bảo ngƣời lao động ln đƣợc làm việc với công nghệ hiện đại và tiên tiến nhất. Công ty cũng cần trang bị đầy đủ các dụng cụ bảo hộ lao động cho CBCNV nhƣ quần, áo, khẩu trang, mũ cứng, ủng, giày, găng cao su, găng tay sắt, kính đeo mắt, mặt nạ phòng độc, nút chống ồn, bình dƣỡng khí, thiết bị dị khí độc,… và đảm bảo thay đổi cho ngƣời lao động khi đến định kì hoặc khi hƣ hỏng. Không những thế, công ty cần tổ chức nhiều lớp huấn luyện phƣơng pháp sơ cấp cứu tai nạn lao động cho hơn 500 cấp cứu viên để họ biết các phƣơng pháp sơ cấp cứu ngƣời bị tai nạn tại nơi làm việc. Ngồi ra, cơng ty cũng nên tổ chức các đợt học tập về an tồn, vệ sinh lao động và phịng chống cháy nổ theo đúng quy định của pháp luật; hƣớng dẫn cách sử dụng các trang bị chữa cháy tại nơi làm việc và diễn tập kĩ năng chữa cháy định kì cho tất cả CBCNV cơng ty.
BSR có thể thay đổi thời gian làm việc từ 3 ca 4 kíp nhƣ hiện tại thành 2 ca 5 kíp. Thời gian làm việc mỗi ca sẽ dài hơn, nhƣng vẫn tuân theo quy định của pháp luật và đảm bảo sức khỏe cho ngƣời lao động, tuy nhiên, thời gian nghỉ sẽ dài hơn. Cứ 1 ca làm việc 12 giờ đồng hồ, ngƣời lao động sẽ đƣợc nghỉ ngơi ít nhất 4 ca tiếp theo. Và trong thời gian nghỉ ngơi đó, cơng ty hồn tồn có thể tổ chức các khóa học ngắn hạn hay các lớp đào tạo chuyên môn, kĩ năng mà không ảnh hƣởng nhiều đến hoạt động của công ty.
3.3. Kiến nghị
3.3.1. Tập đồn Dầu khí Việt Nam
Phê duyệt phƣơng án Đề xuất với các Bộ/Ngành tăng quỹ lƣơng để tăng lƣơng cho các nhân sự chủ chốt (chuyên gia, CB KT, kỹ sƣ nịng cốt, cơng nhân tay nghề cao và CB quản lý trung, cao cấp) đảm bảo yếu tố cạnh tranh với các dự án mới.
Có chính sách chung tồn Tập đồn đào tạo, cơng nhận, đãi ngộ, phát triển đội ngũ chuyên gia.
Đẩy nhanh phƣơng án tái cấu trúc để BSR phát triển ổn định, bền vững. Tăng ngân sách để đầu tƣ trang thiết bị phục vụ chiến lƣợc sản xuất kinh doanh của Tập đồn và BSR.
Có hệ thống quản lý, đào tạo phát triển NNL cho Tập đoàn nhằm định hƣớng và hỗ trợ các đơn vị trong Tập đoàn.
3.3.2. Địa phương
Hỗ trợ BSR trong việc thu hút nguồn nhân lực chất lƣợng cao.
Có chính sách hỗ trợ gia đình ngƣời lao động tại các cơng trình trọng điểm nhƣ việc làm cho ngƣời thân, chế độ ƣu đãi về đất ở, điều kiện học tập cho con cái…
Phát triển các dịch vụ cơ bản (trƣờng học, nhà trẻ, các khu thể thao, văn hóa,…) ở các khu nhà ở CBCNV của các cơng trình trọng điểm.
Có các chính sách đào tạo phát triển ngƣời lao động của Tỉnh phù hợp với nhu cầu của các doanh nghiệp; chỉ đạo, hỗ trợ và điều phối hoạt động đào tạo theo nhu cầu của doanh nghiệp đối với các trƣờng Trung học, Cao đẳng và Đại học trên địa bàn.
3.3.3. Chính phủ
Sớm phê duyệt phƣơng án tái cấu trúc cho BSR.
Phê duyệt chế độ ƣu đãi cho BSR để có thể cạnh tranh cơng bằng với các Dự án đầu tƣ mới ở khâu sau.
Kết luận chƣơng 3
Xuất phát từ thực trạng sự hài lịng của ngƣời lao động với Cơng ty cổ phần Lọc hóa dầu Bình Sơn đã đề cập trong chƣơng 2, Luận văn đề xuất sáu nhóm giải
pháp cơ bản để tăng cƣờng sự hài lịng của ngƣời lao động tại BSR: nhóm giải pháp về tiền lƣơng và phúc lợi, nhóm giải pháp về bản chất cơng việc, nhóm giải pháp đánh giá kết quả cơng việc, nhóm giải pháp về đào tạo và thăng tiến , nhóm giải pháp về các mối quan hệ trong cơng việc, nhóm giải pháp về mơi trƣờng làm việc.
Trong 6 nhóm giải pháp này, giải pháp nào cũng quan trọng và cần thiết, nếu đƣợc tiến hành một cách đồng bộ và có hiệu quả sẽ tăng cƣờng sự hài lòng của ngƣời lao động tại BSR.
Đồng thời tác giả đề xuất một số gợi ý chính sách đối chính quyền địa phƣơng và Chính phủ nhằm gia tăng sự hài lòng của ngƣời lao động tại BSR.
KẾT LUẬN
Mục đích chính của đề tài là nghiên cứu sự hài lòng của ngƣời lao động tại Cơng ty Cổ phần Lọc hóa dầu Bình Sơn để xác định các yếu tố nào tác động đến sự hài lòng của ngƣời lao động và cách đo lƣờng các yếu tố đó. Dựa vào mơ hình lý thuyết nghiên cứu sự hài của ngƣời lao động đã đƣợc nghiên cứu trƣớc đây trên thế giới và các lý thuyết liên quan đến sự hài lòng của ngƣời lao động và các lý thuyết liên quan đến các biến trong mơ hình nghiên cứu, từ kết quả đó tác giả hình thành nên mơ hình nghiên cứu đo lƣờng các yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lịng của ngƣời lao động tại Cơng ty Cổ phần Lọc hóa dầu Bình Sơn.
Phƣơng pháp đƣợc sử dụng để kiểm định mơ hình đề xuất và mơ hình lý thuyết bao gồm nghiên cứu sơ bộ nhằm khám phá các yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng của ngƣời lao động, và nghiên cứu chính thức bằng định lƣợng với một mẫu có kích thƣớc với n = 301 để kiểm định mơ hình thang đo. Thang đo đƣợc đánh giá sơ bộ qua hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA cho đƣợc kết quả từ 7 yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng của ngƣời lao động sau khi phân tích EFA đã gộp 2 yếu tố lãnh đạo và đồng nghiệp do đó chỉ cịn 6 yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng của ngƣời lao động gồm các thành phần sau: Bản chất công việc; Đào tạo và thăng tiến; Lãnh đạo và đồng nghiệp; Tiền lƣơng và phúc lợi; Môi trƣờng làm việc; Đánh giá kết quả cơng việc. Và, sau khi phân tích hồi quy các yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng của ngƣời lao động tại Cơng ty Cổ phần Lọc hóa dầu Bình Sơn, tác giả đi đến kết luận có 6 nhân tố ảnh hƣởng đến sự hài lịng của ngƣời lao động tại Cơng ty Cổ phần Lọc Hóa dầu Bình Sơn với mức độ ảnh hƣởng từ cao xuống thấp nhƣ sau: 1. Tiền lƣơng và phúc lợi, 2. Bản chất công việc, 3. Đánh giá kết quả công việc, 4. Đào tạo và thăng tiến, 5. Lãnh đạo và đồng nghiệp, 6.Môi trƣờng làm việc.
Từ kết quả phân tích nhƣ trên cùng những mặt hạn chế trong công tác quản trị nhân sự của công ty để gia tăng sự hài lòng của ngƣời lao động, tác giả đã đề xuất