(Nguồn: Bùi Anh Tuấn, Giáo trình Hành vi tổ chức, 2013)
Vì lí thuyết kì vọng đƣợc xây dựng dựa trên sự nhận thức của ngƣời lao động nên có khả năng xảy ra trƣờng hợp là cùng làm ở một cơng ty với cùng một vị trí nhƣ nhau nhƣng có động lực làm việc khác nhau, do nhận thức về các khái niệm trên khác nhau. Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong cơng việc thì việc thăng tiến có hóa trị cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ… sẽ đƣợc mọi ngƣời đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức kì vọng cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết đƣợc rằng công ty sẽ tuyển ngƣời từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống chứ khơng đề bạt ngƣời trong
cơng ty từ cấp dƣới lên, nhân viên đó sẽ có mức tính chất cơng cụ thấp và sẽ khó có thể khuyến khích, động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.
Ứng dụng lí thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn ngƣời lao động có động lực hƣớng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì ngƣời quản lý phải tạo nhận thức cho ngƣời lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thƣởng tƣơng xứng với mong muốn của họ. Muốn vậy, trƣớc hết phải tạo đƣợc sự hài lịng của ngƣời lao động với điều kiện mơi trƣờng làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tƣởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thƣởng nhƣ kì vọng. Sự hài lòng về thƣởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt đƣợc chắc chắn sẽ đƣợc sự ghi nhận cũng nhƣ sự tƣởng thƣởng của công ty.
1.1.2.5. Thuyết công bằng của John Stacey Adam (1963) [16] Lý thuyết công bằng của Adams nhằm xác định:
- Yếu tố đầu vào mà ngƣời lao động đóng góp cơng sức trong cơng việc của bản thân (mức độ công việc, kỹ năng, thời gian làm việc…).
- Yếu tố đầu ra mà ngƣời lao động nhận đƣợc (tiền lƣơng, phúc lợi, đánh giá hiệu quả công việc, sự thơng cảm…).
Sau đó yếu tố đầu vào và đầu ra của bản thân ngƣời lao động đƣợc xem xét và so sánh với yếu tố đầu vào và đầu ra của đồng nghiệp trong cùng tổ chức.
Hình 1.4. Lý thuyết công bằng của Adam
Đầu ra/Đầu vào Đóng góp nhiều hơn
Đầu ra/Đầu vào Khơng thay đổi, duy trì
Đầu ra/Đầu vào Bỏ cơng sức ít hơn
Đầu ra/Đầu vào Bỏ cơng sức ít hơn
Đầu ra/Đầu vào Khơng thay đổi, duy trì
Đầu ra/Đầu vào Đóng góp nhiều hơn
Đóng góp nhiều hơn trong cơng việc
Duy trì cơng việc đang làm
Giảm bớt cơng sức cho công việc
Ngƣời lao động A Ngƣời lao động B
>
< =
John Stacey Adam cho rằng nhân viên có xu hƣớng đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận đƣợc cũng nhƣ so sánh tỷ lệ đó của họ với tỷ lệ đó của những đồng nghiệp trong cơng ty. Nếu kết quả của sự so sánh đó là sự ngang bằng nhau tức cơng bằng thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình. Nếu thù lao nhận đƣợc vƣợt quá mong đợi của họ, họ sẽ có xu hƣớng gia tăng cơng sức của họ trong công việc, ngƣợc lại nếu thù lao họ nhận đƣợc thấp hơn so với đóng góp của họ, họ sẽ có xu hƣớng giảm bớt nỗ lực hoặc tìm các giải pháp khác nhƣ vắng mặt trong giờ làm việc hoặc thôi việc (Pattanayak, 2005).
Lý thuyết nhu cầu công bằng của Adam đƣợc ứng dụng trong việc đáp ứng thỏa mãn của ngƣời lao động và cho thấy yếu tố nhận đƣợc từ kết quả lao động phải lớn hơn yếu tố bỏ ra trong công việc, đồng thời kết quả đầu ra, đầu vào này đƣợc so sánh giữa các đồng nghiệp trong cùng tổ chức
Tổng hợp đặc điểm của các thuyết nghiên cứu
Một số học thuyết nghiên cứu về sự hài lòng của ngƣời lao động đƣợc trình bày ở trên cho thấy tùy thuộc vào mỗi quan điểm của các nhà nghiên cứu để đƣa nội dung phân tích khác nhau về sự hài lòng của ngƣời lao động. Qua đó, cơ sở lý thuyết về các mơ hình đƣợc tóm gọn thơng qua các chỉ tiêu đánh giá về sự hài lòng của ngƣời lao động nhƣ sau:
Bảng 1.2. Tóm tắt các học thuyết về sự hài lịng của ngƣời lao động Học thuyết Chỉ tiêu đánh giá sự hài lòng ngƣời lao động
A. Maslow
- Nhu cầu sinh học (ăn uống, quần áo, nghỉ ngơi). - Nhu cầu an toàn (bảo vệ, an toàn, ổn định).
- Nhu cầu xã hội (gia đình, đồng nghiệp, giao tiếp). - Nhu cầu tơn trọng (thành tựu, địa vị, trách nhiệm). - Nhu cầu tự thể hiện bản thân.
F. Herberg - Yếu tố động viên (thành tựu, sự công nhận, bản chất và trách nhiệm công việc, sự thăng tiến).
Học thuyết Chỉ tiêu đánh giá sự hài lòng ngƣời lao động
- Yếu tố duy trì (chính sách, giám sát, lƣơng bổng, mối quan hệ, điều kiện làm việc, vị trí và sự đảm bảo).
V. Vroom
- Kỳ vọng từ việc cố gắng nỗ lực làm việc. - Phƣơng tiện hỗ trợ thực hiện công việc. - Hấp lực đối với phần thƣởng.
McClelland
- Nhu cầu thành tựu (đánh giá hiệu quả, sự ghi nhận). - Nhu cầu quyền lực (địa vị và uy tín).
- Nhu cầu liên minh (các mối quan hệ).
S. Adam
- Yếu tố đầu vào (công việc, kỹ năng, thời gian làm việc). - Yếu tố đầu ra (tiền lƣơng, phúc lợi, đánh giá hiệu quả công việc, sự thơng cảm).
1.1.3. Các mơ hình nghiên cứu đến sự hài lịng của người lao động
1.1.3.1. Mơ hình JDI (Job Descriptive Index – Chỉ số mô tả công việc)
Thang đo mô tả công việc JDI đƣợc Smith và cộng sự thiết lập năm 1969 về sự hài lòng của nhân viên khi làm việc tại các doanh nghiệp, sử dụng 72 mục đo lƣờng mức độ hài lòng của nhân viên trong cơng việc ở cả năm khía cạnh nhƣ sau:
Hình 1.5. Mơ hình JDI của Smith (1969)
(Nguồn: Authur P. Brief & Loriann Roberson, Job Attitude Organization: An Exploratory Study, 1989)
Cách phân loại này phản ánh đầy đủ các khía cạnh mà nhân viên tiếp xúc. Sau này, Crossman và Bassem (2003) đã bổ sung thêm hai yếu tố nữa là phúc lợi và môi trƣờng làm việc, Boeve (2007) bổ sung thêm yếu tố thời gian công tác tại tổ chức. Mơ hình JDI đƣợc xem là sở hữu các nội dung tốt, các khái niệm có cơ sở và đáng tin cậy. Mặc dù đƣợc đánh giá cao cả về lí luận lẫn thực tiễn nhƣng JDI cũng có những điểm yếu của nó. Đầu tiên là việc sử dụng bộ câu hỏi với 72 mục hỏi bị xem là quá dài gây khó khăn cho việc điều tra lấy dữ liệu. Thứ hai dạng câu hỏi trả lời trong mơ hình JDI ngun thủy là dạng câu trả lời Có – Khơng không đánh giá đƣợc nhiều mức độ hài lòng khác nhau của ngƣời lao động. Thứ ba là trong JDI khơng có câu hỏi đánh giá sự hài lòng tổng thể của ngƣời lao động. Ngày nay các nhà nghiên cứu sử dụng mơ hình JDI điều chỉnh với các mục hỏi đƣợc thiết kế ở dạng thang đo Likert giúp ích cho việc đánh giá đƣợc nhiều mức độ cảm nhận của ngƣời lao động hơn và số câu hỏi cũng đƣợc điều chỉnh cịn ít hơn so với JDI nguyên thủy.
1.1.3.2. Mơ hình MSQ (Minnesota Satisfaction Questionnaire – Bản câu hỏi sự hài lòng Minnesota)
Weiss, Dawis, England & Lofquist (1967) đã xây dựng mơ hình MSQ gồm 20 yếu tố đánh giá sự hài lòng chung về mỗi 5 khía cạnh, bao gồm khả năng sử dụng, thành tựu, hoạt động, thăng chức, quyền hạn, chính sách Cơng ty, bồi thƣờng, đồng nghiệp, sáng tạo, độc lập, an tồn, dịch vụ xã hội, vị trí xã hội, giá trị đạo đức, sự công nhận, trách nhiệm, sự giám sát – con ngƣời, sự giám sát – kỹ thuật, sự đa dạng, điều kiện làm việc. MQS khá phổ biến vì so với JDI và JSS nó rất cụ thể, dễ hiểu, dễ sử dụng cho bất kỳ tổ chức hay đối tƣợng nào.
1.1.3.3. Mơ hình JSS (Job Satisfaction Survey – Khảo sát sự hài lịng cơng việc) Mơ hình JSS của Spector (1997) đƣợc xây dựng để áp dụng cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực dịch vụ, gồm 9 yếu tố đánh giá sự hài lịng và thái độ, đó là lƣơng, cơ hội thăng tiến, điều kiện làm việc, sự giám sát, đồng nghiệp, yêu thích cơng việc, giao tiếp thông tin, phần thƣởng bất ngờ, phúc lợi.
1.1.4. Các nhân tố tác động đến sự hài lòng của người lao động với doanh nghiệp
Theo nghiên cứu của Smith et al, thang đo mô tả công việc JDI (Job Descriptive Index) do ông thiết lập năm 1969 là một trong những thang đo có giá trị và độ tin cậy đƣợc đánh giá cao trong lý thuyết và thực tiễn. Thang đo này gồm năm yếu tố: Bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp và tiền lƣơng. Mơ hình JDI của Smith et al tuy chƣa khái quát hết các yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lịng và khơng có thang đo tổng thể, nhƣng trên cơ sở mơ hình này, đã có rất nhiều nghiên cứu cho các kết quả đƣợc đánh giá cao về giá trị và độ tin cậy, sau này, Crossman và Bassem (2003) đã bổ sung thêm hai thành phần nữa, đó là phúc lợi và mơi trƣờng làm việc đã làm cho mơ hình này đƣợc hồn thiện hơn. Ngoài ra, một số nghiên cứu khác của Frederick Herzberg (1959), John Stacey Adam (1963), Spector (1985), Jonh.D Pettit và cộng sự (1997), nghiên cứu của T. Ramayah và cộng sự (2001) tại Malaysia, nghiên cứu của Kinicki và cộng sự (2002), nghiên cứu của Luddy (2005), Koustelios (2001), Peterson, Puia & Suess (2003); Trần Kim Dung (2005); Hà Nam Khánh Giao (2011), cũng đã cho thấy sự hài lịng của nhân viên trong cơng việc có sự khác biệt do các yếu tố thuộc đặc điểm cá nhân nhƣ: tuổi tác, giới tính, trình độ học vấn, thâm niên công tác, bộ phận làm việc, thu nhập.
Tổng hợp từ các mơ hình lý thuyết và các bài viết tham khảo trong và ngoài nƣớc tác giả đề xuất các yếu tố ảnh hƣởng tới sự hài lịng của ngƣời lao động gồm có: Bản chất công việc, Đào tạo và thăng tiến, Lãnh đạo, Đồng nghiệp, Tiền lƣơng và phúc lợi, Môi trƣờng làm việc, Đánh giá kết quả công việc.
1.1.4.1. Bản chất công việc
Công việc (bản chất công việc) là những nội dung của công việc phù hợp với năng lực của ngƣời lao động, tạo cảm hứng cho ngƣời lao động phát huy đƣợc khả năng của mình. Bố trí cơng việc phù hợp sẽ khai thác đƣợc tiềm năng ngƣời lao động, tăng năng suất lao động và làm cho ngƣời lao động cảm thấy thối mái trong cơng việc họ thực hiện. Nói cách khác, ngƣời lao động sẽ cảm thấy hài lịng với cơng việc đƣợc giao nếu cơng việc đó là phù hợp với khả năng của họ.
Điều này đƣợc kiểm chứng qua các nghiên cứu của Smith & cộng sự (1969), Jonh.D Pettit và cộng sự (1997), nghiên cứu của T. Ramayah và cộng sự (2001) tại Malaysia, nghiên cứu của Kinicki và cộng sự (2002), nghiên cứu của Luddy (2005), nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), của Nguyễn Liên Sơn (2008), của Nguyễn Thị Thu Thủy (2011), … đều cho thấy ngƣời lao động hài lòng với bản chất cơng việc đƣợc giao có ảnh hƣởng đến sự hài lịng của họ về cơng việc.
1.1.4.2. Đào tạo và thăng tiến
Đào tạo là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể. Thăng tiến là việc di chuyển lên vị trí làm việc có trách nhiệm cao hơn trong tổ chức. Tổ chức muốn thành cơng phải tìm cách tạo ra một bầu khơng khí làm việc hài hịa và kích thích nhân viên làm việc chăm chỉ bằng cách cung cấp cho họ cơ hội để học hỏi và phát triển (Vander Zanden, 2003), mà cơ hội đào tạo thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên (Trần Kim Dung, 2009). Đƣợc trang bị những kỹ năng chuyên mơn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện cơng việc tốt hơn, đạt nhiều thành tích hơn, muốn đƣợc trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn. Theo thuyết Maslow thì yếu tố này nằm trong nhu cầu đƣợc tơn trọng và khẳng định mình, theo thuyết hai nhân tố của Herzberg thì các yếu tố này thuộc nhóm các yếu tố về mơi trƣờng có khả năng gây ra sự khơng thỏa mãn.
Điều này đã đƣợc kiểm chứng qua các nghiên cứu của Smith & cộng sự (1969), Frederick Herzberg (1959), Spector (1985), nghiên cứu của Kinicki và cộng sự (2002), của Luddy (2005), nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), Phạm Văn Mạnh (2012) v.v...
1.1.4.3. Lãnh đạo
Lãnh đạo đƣợc hiểu là ngƣời cấp trên trực tiếp của nhân viên. Lãnh đạo đem đến sự hài lịng cho ngƣời lao động thơng qua việc tạo ra sự đối xử công bằng, thể hiện sự quan tâm đến cấp dƣới, có năng lực, tầm nhìn và khả năng điều hành cũng nhƣ việc hỗ trợ nhân viên trong công việc (Robins et al, 2002). Lãnh đạo đóng vai trị quan trọng giữa việc làm hài lịng cơng việc của nhân viên xuất phát từ những hỗ trợ và hƣớng dẫn của ngƣời chỉ huy với các nhiệm vụ liên quan của nhân viên.
Theo Ramsey (1997, dẫn theo Luddy, 2005), lãnh đạo ảnh hƣởng đến tinh thần làm việc cao hay thấp. Thái độ và hành vi của lãnh đạo đối với nhân viên cũng có thể là yếu tố ảnh hƣởng đến các hành vi hợp tác hoặc bất hợp tác của ngƣời lao động. Những nhà lãnh đạo có phong cách dân chủ, tạo nhiều thiện cảm từ ngƣời lao động có thể thúc đẩy họ làm việc và giảm các bất mãn trong công việc khi đƣợc động viên đúng lúc. Nhiều nghiên cứu bằng thực nghiệm cho thấy có mối quan hệ tích cực giữa nhân tố lãnh đạo và sự hài lòng công việc.
Điều này đã đƣợc kiểm chứng qua các nghiên cứu của của Smith & cộng sự (1969), Koustelios (2001); Peterson, Puia & Suess (2003); Trần Kim Dung (2005); Hà Nam Khánh Giao (2011).
1.1.4.4. Đồng nghiệp
Đồng nghiệp đƣợc hiểu là ngƣời mà bạn làm việc cùng với nhau, là ngƣời cùng làm trong một tổ chức với bạn, thƣờng xuyên trao đổi, chia sẽ với nhau về công việc. Trong phần lớn các loại cơng việc thì nhân viên làm việc với đồng nghiệp của mình nhiều hơn với các đối tƣợng khác. Nhƣ vậy, con ngƣời nhận đƣợc từ công việc nhiều thứ chứ khơng phải chỉ có tiền và các thành tựu thấy đƣợc.
Đối với phần lớn ngƣời lao động, công việc cũng thỏa mãn nhu cầu tƣơng tác. Vì vậy sẽ khơng ngạc nhiên khi có những ngƣời cộng tác và hỗ trợ sẽ làm tăng sự thỏa mãn đối với cơng việc (Nguyễn Hữu Lam, 2007, tr. 111). Chính vì thế, khi đi làm, nhân viên thƣờng đƣợc mong muốn thỏa mãn về các hành vi và các mối quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc (Trần Kim Dung, 2009, tr. 365-366). Các học giả cũng đã tìm thấy tác động của sự ủng hộ của đồng nghiệp đến sự hài lòng của nhân viên (Price & Mueller, 1986; Kim et al., 1996; Gaertner,1999). Sự ủng hộ của đồng nghiệp đƣợc tìm thấy là có tác động đến sự hài lịng của nhân viên với tổ chức (Mathieu & Zajac’s, 1990; Currivan, 1999).
Điều này đã đƣợc kiểm chứng qua các nghiên cứu của Smith & cộng sự (1969); Luddy (2005); Châu Văn Toàn (2009); Hà Nam Khánh Giao (2011); Phạm Văn Mạnh (2012).
1.1.4.5. Tiền lƣơng và phúc lợi
Thu nhập là toàn bộ số tiền mà ngƣời lao động nhận đƣợc từ doanh nghiệp cho cơng sức mà mình bỏ ra cho cơng việc. Thu nhập bao gồm tiền lƣơng, tiền thƣởng và phụ cấp. Theo quan điểm cải cách tiền lƣơng năm 1993, tiền lƣơng là giá cả sức lao động, đƣợc hình thành qua sự thoả thuận giữa ngƣời sử dụng lao động và ngƣời lao động phù hợp với quan hệ cung cầu về sức lao động trên thị trƣờng quyết định và đƣợc trả cho năng suất lao động, chất lƣợng và hiệu quả công việc. Tiền thƣởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lƣơng nhằm quán triệt hơn nguyên tắc phân phối theo lao động và nâng cao hiệu quả trong sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Tiền thƣởng là một trong những biện pháp khuyến khích vật chất đối với ngƣời lao động trong q trình làm việc. Qua đó nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lƣợng sản phẩm, rút ngắn thời gian làm việc. Chế độ phụ cấp lƣơng là để bù đắp các yếu tố điều kiện lao động, tính chất phức tạp của cơng việc, điều kiện sinh hoạt tại nơi làm việc và mức độ thu hút lao động của công ty, nhƣng chƣa đƣợc tính đủ trong mức lƣơng của thang lƣơng, bảng lƣơng (Thông tƣ 47/2015/TT - BLĐTBXH, 2015).
Phúc lợi là quyền lợi về vật chất mà Nhà nƣớc hay cơ quan, doanh nghiệp bảo đảm cho ngƣời lao động đƣợc hƣởng. Phúc lợi cho ngƣời lao động thƣờng đƣợc