3.2. Giải pháp tăng cƣờng sự hài lòng của ngƣời lao động tại BSR
3.2.2. Giải pháp về bản chất công việc
3.2.2.1. Hoàn thiện hệ thống Tiêu chuẩn chức danh (TCCD)
BSR đã xây dựng đƣợc Bản TCCD cho từng chức danh công việc thể hiện đƣợc những nội dung: Mục tiêu công việc, nhiệm vụ, tiêu chuẩn công việc. Trong q trình hồn thiện bản TCCD, BSR cần lƣu ý bản TCCD là văn bản trình bày các điều kiện tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận đƣợc mà một ngƣời cần phải có để hồn thành một cơng việc riêng biệt nào đó. Cơng việc rất đa dạng, nên yêu cầu của công việc cũng rất đa dạng, nhƣng nhìn chung các yếu tố chung nhất thƣờng đƣợc đề cập trong bản TCCD là:
- Trình độ học vấn. - Trình độ chun mơn.
- Các kỹ năng cần thiết cho công việc.
- Kinh nghiệm cần có để thực hiện công việc: thâm niên trong nghề, các thành tích, kỷ lục đã đạt đƣợc.
- Trình độ ngoại ngữ: loại ngoại ngữ và mức độ.
- Các phẩm chất về cá nhân: tuổi đời, sức khỏe, ngoại hình, tham vọng cầu tiến, hồn cảnh gia đình, nghị lực, mức độ thích nghi với hồn cảnh, khả năng làm việc độc lập, khả năng chịu đƣợc sự căng thẳng hay áp lực công việc…
- Một số các yêu cầu đặc biệt khác cần thiết cho hồn thành cơng việc.
Nhƣ đã phân tích ở trên, BSR cần xây dựng Bản TCCD trên cơ sở phân tích cơng việc, khơng nên dựa trên con ngƣời cụ thể nhƣ đã làm. Trong thời gian tới, BSR cần tiếp tục hoàn thiện xây dựng hai nội dung quan trọng nữa của hệ thống TCCD là “Tiêu chuẩn năng lực” và “Bản mô tả công việc”. Đối với Bản mô tả công việc, BSR cần gấp rút bổ sung nội dung quyền hạn và trách nhiệm của từng chức danh công việc. Việc xây dựng, ban hành Bản mô tả công việc tại BSR cần đƣợc áp dụng đầy đủ quy trình về quản trị nhân sự, đặc biệt là khâu Phân tích cơng việc, đây là khâu rất quan trọng trong q trình xây dựng Bản mơ tả công việc. Và Bản mô tả công việc này phải đƣợc xây dựng sao cho tƣơng thích và gắn liền với Bản TCCD thì ngƣời lao động mới đƣợc bố trí cơng việc phù hợp với năng lực và sở trƣờng bản thân, từ đó phát huy hết những thế mạnh của mình, mang lại thành quả cao cho doanh nghiệp. Đối với Tiêu chuẩn năng lực, Bộ Tiêu chuẩn năng lực bao gồm các nội dung chính sau:
- Xác định tiêu chuẩn năng lực: Thông qua bƣớc phân tích cơng việc, tiêu chuẩn năng lực của từng vị trí cơng việc trong doanh nghiệp sẽ đƣợc xác định. Tập hợp các tiêu chuẩn năng lực gọi là Bộ tiêu chuẩn năng lực (gồm kiến thức, kỹ năng, thái độ/tố chất cần thiết của ngƣời đảm nhận công việc) hay Tiêu chí năng lực cốt lõi. Kiến thức, kỹ năng hồn tồn có thể học và rèn luyện đƣợc . Thái độ, tâm huyết tuy không dễ dàng thay đổi nhƣng vẫn có thể học và rèn luyện để cải thiện dần. Riêng tố chất là yếu tố bẩm sinh, gần nhƣ không thể thay đổi đƣợc. Sau khi xác định đƣợc tiêu chuẩn năng lực, bƣớc tiếp theo là xây dựng thang năng lực và xác định cấp độ chuẩn cho từng tiêu chí năng lực.
- Xây dựng thang năng lực: là xác định các cấp bậc năng lực. Việc xác định thang năng lực của doanh nghiệp có bao nhiêu bậc hồn tồn mang tính chủ quan
của nhà lãnh đạo. Thông thƣờng, một thang năng lực có từ 4 đến 10 bậc. Số bậc càng nhiều thì việc đánh giá sẽ càng chi tiết. Tuy nhiên, việc xây dựng một thang năng lực đến 10 bậc sẽ khá phức tạp. Thang năng lực từ 4 - 5 bậc là phù hợp nhất. BSR cũng chỉ nên xây dựng thang năng lực tối đa 5 bậc, bao gồm: bậc 1 (Awareness), bậc 2 (Knowledge), bậc 3 (Skill), bậc 4 (Advanced), bậc 5 (Expert).
- Xác định trọng số: trọng số năng lực là hệ số đánh giá mức độ quan trọng của một tiêu chí năng lực. Thơng thƣờng, trọng số từ 1 - 4 là đủ.
- Xác định thƣớc đo cho các tiêu chí năng lực, bởi mỗi tiêu chí có thể có nhiều thƣớc đo. Vì vậy, cần phải xác định thƣớc đo phù hợp ngay khi xây dựng các tiêu chí năng lực và thơng tin đầy đủ đến các thành viên có liên quan thì khi đánh giá sẽ đảm bảo tính chính xác. Thƣớc đo này có thể thay đổi tùy từng giai đoạn phát triển và mục tiêu của doanh nghiệp.
- Cụ thể hóa các khái niệm, hay nói cách khác là định nghĩa các tiêu chí năng lực theo từng cấp độ. Nếu thang năng lực có 5 bậc thì bộ định nghĩa này cũng có 5 bậc (5 cấp độ) và thang điểm cũng là 5.
Ngoài ra, để nâng cao năng suất lao động, hiệu quả sản xuất, tăng tính cạnh tranh, đặc biệt trong thời gian tới, khi một số Nhà máy Lọc - hóa dầu đi vào hoạt động, trong đó có những nhà máy 100% vốn đầu tƣ nƣớc ngoài hoặc do nƣớc ngoài chi phối, BSR cần rà soát, ban hành lại hệ thống TCCD, đặc biệt là các chức danh thuộc Khối sản xuất cần xây dựng tƣơng đƣơng với TCCD của các Nhà máy Lọc - hóa dầu trong khu vực nhƣ: Petronas (Malaysia), Nippon Oil, Idemitsu (Nhật). Rà soát công nhận đúng TCCD, từ đó, lập kế hoạch đào tạo, bồi dƣỡng nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cho ngƣời lao động.
Đồng thời BSR cần thực hiện ngay việc phân công công việc, giao việc theo chức danh công việc ngƣời lao động đảm nhiệm. Ngƣời lao động chƣa làm đƣợc thì có chế độ kèm cặp, hƣớng dẫn, đào tạo để thực hiện đƣợc công việc theo chức danh, nếu không thể kèm cặp, đào tạo đƣợc có thể phải cho nghỉ việc. Đây cũng là tiền đề quan trọng, quyết định việc sắp xếp bố trí lại cơng việc phù hợp với năng lực.
Đối với các chức danh chuyên gia phải xây dựng theo hƣớng đáp ứng các tiêu chuẩn khu vực, xây dựng quy trình đánh giá chuyên gia rõ ràng, mời chuyên
gia nƣớc ngoài tham gia hội đồng đánh giá cho các chức danh chuyên gia theo hƣớng hội nhập với các bậc khác nhau (5 bậc) để từ đó tạo hƣớng dễ dàng trong việc công nhận và đảm bảo lộ trình cụ thể có thể đạt đƣợc các bậc đó.
3.2.2.2. Khuyến khích nhân viên tham gia vào q trình ra quyết định
Việc thay đổi một thói quen đã đƣợc hình thành từ rất lâu là một điều khơng hề dễ dàng đối với cả nhà quản lí và nhân viên. Tuy nhiên, để đổi mới phong cách làm việc và tạo động lực tối đa cho ngƣời lao động, các nhà quản lí cũng nên thay đổi phong cách lãnh đạo và nhân viên thay đổi phong cách làm việc cho phù hợp với những quan điểm quản trị tiến bộ trên thế giới. Nhà quản trị nên trao cho nhân viên của mình quyền đƣợc quyết định một số vấn đề liên quan trực tiếp đến công việc của họ và nhân viên cũng tập quen với việc chủ động và quyết đốn trong cơng việc của mình. Chẳng hạn nhân viên văn phịng có thể tự quyết định trình tự làm việc của mình, miễn sao vẫn hồn thành tốt cơng việc trong thời gian quy định; hay nhân viên sản xuất có thể tự động liên hệ các bộ phận liên quan khi máy móc do chính mình phụ trách bị trục trặc về mặt kĩ thuật. Tuy nhiên, việc quyết định xem những vấn đề nào nên trao quyền tự chủ cho ngƣời lao động lại đang là một vấn đề làm đau đầu các nhà quản lí, bởi đặc thù mỗi vị trí cơng việc là khác nhau, khơng thể ban hành một tiêu chí rồi áp dụng cho tất cả các trƣờng hợp. Trong một chừng mực nào đó, BSR có thể quy định nhân viên đƣợc quyền quyết định đối với những vấn đề nằm trong bản mô tả công việc của ngƣời lao động hay những vấn đề mà kết quả dự kiến của nó chỉ tác động đến bản thân ngƣời lao động hoặc tối đa là tổ/nhóm của họ. Đứng trƣớc những vấn đề quan trọng của công ty, nếu trƣớc đây ban giám đốc tự mình ra quyết định và nhân viên cứ thế làm theo, sau đó nhận phản hồi từ nhân viên trong quá trình thực tế thực hiện nhiệm vụ và điều chỉnh sai sót (nếu có), thì bây giờ, cơng ty sẽ tiến hành lấy ý kiến từ nhân viên và đề đạt lên cho ban giám đốc xem xét, cân nhắc và đƣa ra quyết định phù hợp nhất trên cơ sở của các ý kiến đóng góp đó. Cách làm này vừa tránh đƣợc những sai sót trong quá trình thực hiện, vừa giảm bớt áp lực ra quyết định lên vai các cấp lãnh đạo và chia sẻ trách nhiệm này cho ngƣời lao động, từ đó, ngƣời lao động cảm thấy những ý kiến của mình
đƣợc tơn trọng và ghi nhận, có trách nhiệm hơn với cơng việc của bản thân và đóng góp tích cực vào thành tích cơng ty.
3.2.3. Đánh giá kết quả công việc
Thực tế phân tích cho thấy rằng, đánh giá kết quả công việc là nhân tố có mức hài lịng trung bình, điều này địi hỏi cơng ty phải hồn thiện hơn nữa cơng tác đánh giá cơng việc của mình, đồng thời gắn liền cơng tác đánh giá với việc chi trả lƣơng, thƣởng cũng nhƣ đề bạt, bổ nhiệm trong cơng ty thì từ đó mới có thể nâng cao hơn nữa sự hài lòng của ngƣời lao động.
- Cần xây dựng một hệ thống thang đo tiêu chuẩn, khoa học, gắn liền với từng nhóm cơng việc cụ thể cũng nhƣ từng bộ phận cụ thể của công ty để tổ chức đánh gía việc thực hiện cơng việc của ngƣời lao động, có nhƣ vậy mới đảm bảo đƣợc tính chính xác, khách quan cũng nhƣ công bằng trong việc đánh giá đối với ngƣời lao động. Đồng thời có nhƣ vậy việc đánh giá mới giúp cải thiện và nâng cao năng suất của ngƣời lao động.
- Việc tổ chức đánh giá phải đƣợc thực hiện thƣờng xuyên, liên tục và nên có một bộ phận chun trách để thực hiện cơng việc đánh giá và tổng hợp kết quả đánh giá. Từ đó mới có thể có đƣợc những kết quả đánh giá kịp thời để cung cấp cho lãnh đạo công ty, cũng nhƣ dung kết quả đánh giá để làm căn cứ trong việc xét lƣơng, thƣởng và bổ nhiệm các vị trí trong cơng ty.