BSR giai đoạn 2013 – 2017
2.2.1. Về bản chất công việc
Các vấn đề liên quan đến đặc điểm công việc cũng tác động không nhỏ đến động lực làm việc của ngƣời lao động. Ngƣời lao động sẽ dễ dàng nhận biết sự phù hợp của công việc với bản thân ngƣời lao động, sự phân chia cơng việc hợp lí hay tính chất của từng vị trí cơng việc dựa trên Bản Tiêu chuẩn chức danh (TCCD) của công ty. BSR đã xây dựng Bản TCCD nhƣng theo con ngƣời cụ thể, không phải theo vị trí cơng việc. Đồng thời, trong thực tế, công ty cũng giao việc dựa trên con ngƣời cụ thể, chứ không phải dựa theo chức danh công việc mà ngƣời lao động đảm nhiệm, đặc biệt là Khối chun mơn nghiệp vụ. Điều này vơ hình chung dẫn đến những bất cập trong công tác tuyển dụng, phân công công việc và trả cơng cho ngƣời lao động.
Ngồi ra, việc trao quyền quyết định cho ngƣời lao động đối với một số vấn đề liên quan đến phạm vi công việc của họ đã đƣợc thực hiện nhƣng chƣa thỏa đáng do chƣa đƣợc chú trọng và chƣa nhận đƣợc sự đồng thuận. Theo thói quen, mọi nhân viên khi đứng trƣớc một vấn đề nào đó đều báo cáo lên cấp quản lí trực tiếp của mình để xin ý kiến chỉ đạo, và quản lí cho phép thì mới dám làm. Điều này tạo thành một định kiến cho rằng chỉ có cấp quản lí mới có quyền ra quyết định. Dù cách làm nhƣ vậy sẽ dễ tạo đƣợc sự thống nhất và trôi chảy trong công việc nhƣng lại khơng khuyến khích đƣợc sự chủ động và nhạy bén của nhân viên trong việc xử lí tình huống, và nhân viên cấp thấp cũng không cảm nhận đƣợc vai trò và trách nhiệm của mình đối với những cơng việc chung trong cơng ty.
2.2.2. Về đào tạo và thăng tiến
BSR rất quan tâm đến công tác đào tạo, bồi dƣỡng thƣờng xuyên để nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho lực lƣợng lao động của mình. Sau quá trình tuyển dụng, BSR gửi các công nhân và cán bộ kĩ thuật đi đào tạo ban đầu tập trung từ 3-6 tháng tại các cơ sở đào tạo để chuẩn hóa chun mơn và nâng cao khả năng ngoại ngữ để đáp ứng yêu cầu công việc.
Bảng 2.3. Thống kê số liệu cơng tác đào tạo trong nƣớc và nƣớc ngồi 2013-2017 và nƣớc ngoài 2013-2017 Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
I.Tổng số khóa đào tạo 178 208 193 217 192
Trong nƣớc 148 170 160 179 150
Nƣớc ngoài 30 38 33 38 42
II.Tổng lƣợt ngƣời đào tạo 8.769 11.006 8.772 13.702 10.488
Trong nƣớc 8.713 10.911 8.701 13.603 10.359
Nƣớc ngoài 56 95 71 99 129
(Nguồn: Tài liệu từ phịng TCNS & ĐT cơng ty BSR, 2017)
Năm 2013 – năm 2014: tổng số khóa đào tạo (trong nƣớc và nƣớc ngoài) năm 2014 tăng mạnh so với năm 2013, cụ thể tăng 30 khóa đào tạo (16,85%). Do
đó lƣợt ngƣời đƣợc đƣa đi đào tạo càng tăng thêm nhiều, cụ thể tăng 2237 lƣợt ngƣời (25,51%). Cho thấy rõ trong lần bảo dƣỡng 1 nhà máy phụ thuộc vào các chun gia nƣớc ngồi thì sau khi có kế hoạch cho các kỹ sƣ, cơng nhân đi đào tạo thì đợt bảo dƣỡng 2 & 3 các nhà thầu và kỹ sƣ Việt Nam làm chủ tổng thể kế hoạch bảo dƣỡng. Chứng tỏ các kỹ sƣ, công nhân đã trƣởng thành về kinh nghiệm, chuyên môn để dám đảm nhận và chịu trách nhiệm triển khai bảo dƣỡng tổng thể dự án kỹ thuật hiện đại, nhƣng độ phức tạp vơ cùng cao.
Năm 2015 - năm 2016: ngồi việc đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ phục vụ sản xuất, cơng ty cịn tổ chức đào tạo gắn liền với vị trí chức danh cơng việc, các phịng nghiệp vụ chun mơn. Số khóa đào tạo tăng 24 khóa đào tạo (12,43%) làm số ngƣời đi đào tạo tăng 4930 lƣợt ngƣời (56,2%) cao hơn so với 2 năm trƣớc. Số lƣợt tăng đáng kể chứng tỏ trình độ chun mơn cơng nhân, kỹ sƣ tay nghề cịn yếu, lạc hậu.
Năm 2017: để đối phó kịp thời bởi các rủi ro trong môi trƣờng làm việc. Công ty tiến hành tổ chức các khóa đào tạo diễn tập ứng phó sự cố khẩn cấp tại các phân xƣởng, đào tạo về an tồn sức khỏe mơi trƣờng cho các cán bộ cơng nhân viên. Số khóa đào tạo so với 2016 giảm 25 khóa đào tạo (giảm 11,52%), lƣợt ngƣời đào tạo giảm 3214 lƣợt ngƣời (giảm 23,45%).
Nguồn kinh phí dành cho đào tạo của BSR rất dồi dào (năm 2013 là 16,089 tỷ đồng thì đến năm 2017 là 37,678 tỷ đồng). Tính bình qn mỗi cán bộ đƣợc cử đi đào tạo từ 3 đến 5 lần/năm. Đây là con số rất cao nếu so sánh với các đơn vị khác trong PVN và các nƣớc khu vực. Chi phí thực hiện cơng tác đào tạo tại BSR trong những năm qua trung bình đạt hơn 50% kế hoạch, trong khi số lƣợt ngƣời đƣợc cử đi đào tạo đều vƣợt kế hoạch đề ra, hàng năm vƣợt trên 10% kế hoạch. Số lƣợt ngƣời đƣợc đào tạo vƣợt kế hoạch chủ yếu là loại hình đào tạo bồi dƣỡng thƣờng xuyên, cập nhật kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ. Theo kết quả đào tạo năm 2016, số lƣợt ngƣời đã đạt 159,5% kế hoạch năm, trong khi chi phí đạt 64,74% kế hoạch năm. Điều đó cho thấy, việc xây dựng kế hoạch đào tạo và tình hình triển khai thực tế cịn nhiều khác biệt. Tuy nhiên, năm 2017 ngƣời đƣợc đào tạo giảm do năm này công ty đang tập trung để chuyển đổi từ Công ty TNHH MTV sang Công ty cổ phần.
Về khối lƣợng các chƣơng trình đào tạo phục vụ cơng tác đảm bảo vận hành an tồn, ổn định cịn chiếm tỷ trọng cao, do đó các khóa đào tạo nâng cao kiến thức chun mơn nghiệp vụ để phát triển và các khóa đào tạo về kỹ năng quản lý, lãnh đạo, kỹ năng mềm chƣa đƣợc quan tâm đúng mực. Công tác đào tạo nội bộ, đào tạo On-Job Training (OJT) chƣa đƣợc tính tốn cập nhật chi phí vào chi phí đào tạo. Từ đó tổng chi phí triển khai đào tạo trong năm và các khóa đào tạo đƣợc triển khai chƣa khớp với kế hoạch đƣợc lập từ đầu năm. Kế hoạch đào tạo hàng năm đƣợc xây dựng chƣa sát với thực tế và chƣa xác định đƣợc chính xác ƣu tiên đào tạo cũng nhƣ khối lƣợng đào tạo cho mỗi CBCNV theo quý, năm. Số lƣợng các yêu cầu đào tạo ngoài kế hoạch, theo nhu cầu thực tế công việc đang diễn ra cịn nhiều. Khơng những thế, BSR khơng có cán bộ làm công tác đào tạo tốt nghiệp chuyên ngành Quản trị nhân lực. Hiện tại, Quản trị nhân lực chỉ có 01 cán bộ tốt nghiệp chuyên ngành kinh tế lao động, làm về tiền lƣơng, 01 thạc sỹ về quản lý kinh tế.
Ngoài ra, việc chia sẻ thông tin vẫn chƣa đƣợc thực hiện triệt để tại BSR. Nhiều CBCNV phản ánh rằng họ không nhận đƣợc đầy đủ thông tin về những điều kiện để đƣợc thăng tiến tại BSR trong khi hầu hết CBCNV đồng ý rằng họ muốn đƣợc hƣớng dẫn và thông tin rõ ràng hơn để hiểu đúng các giá trị cốt lõi mà lãnh đạo công ty mong muốn nhằm tự hoàn thiện bản thân và chuẩn bị các điều kiện cần và đủ để thăng tiến trong công việc.
2.2.3. Về quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp
Đa số CBCNV đều mong muốn cấp trên trực tiếp lắng nghe và hiểu rõ nguyện vọng nghề nghiệp của mình, hiểu rõ năng lực của mình hơn để có thể phát huy hết khả năng đóng góp cho tập thể và thăng tiến trong nghề nghiệp. Đồng thời, với đồng nghiệp của mình, ngƣời lao động mong muốn có đƣợc sự hịa đồng, thoải mái và hợp tác ăn ý trong công việc. Trên thực tế, các kênh thông tin, trao đổi giữa cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý với nhân viên tại BSR và giữa các nhân viên với nhau hiện nay đƣợc đánh giá chƣa tốt. Điều này xuất phát từ thực tế là văn hóa doanh nghiệp tại BSR chƣa đƣợc định hình một cách rõ ràng. Do đó sự gắn kết và chia sẻ thông tin và các giá trị giữa các thành viên đang làm việc tại BSR chƣa đạt hiệu quả mong muốn.
Chính sách thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo với nhân viên là một phần quan trọng của văn hóa doanh nghiệp gần đây đã đƣợc BSR xây dựng và ban hành Quy chế. Tuy nhiên xây dựng văn hóa doanh nghiệp nói chung và văn hóa quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên nói riêng địi hỏi một quá trình và thời gian lâu dài. Tuy đã ban hành thành Quy chế nhƣng các quy định, quy chế là hình thức của văn bản hành chính có thể khó “ngấm” vào từng CBCNV. Ngồi ra có nhiều mối quan hệ xã hội khác giữa các CBCNV trong cơng ty có thể làm ảnh hƣởng tới cá nhân, dẫn tới ảnh hƣởng đến công việc nhƣng không thể ràng buộc bởi các quy định đƣợc. Không những thế, quy chế văn hóa doanh nghiệp của BSR cịn thiếu các cơ chế ràng buộc thi hành trong trƣờng hợp CBCNV không tuân thủ các quy định. Điều này dẫn tới thực hiện không nghiêm túc, hời hợt và chống đối.
2.2.4. Về thu nhập và phúc lợi
Tiền lƣơng và phúc lợi trả cho ngƣời lao động trong Công ty dựa vào nguyên tắc phân phối theo lao động gắn với năng suất, chất lƣợng, hiệu quả công việc. Giá trị cống hiến của ngƣời lao động cho Công ty đƣợc thể hiện ở lƣơng chức danh công việc đảm nhận và chế độ tiền lƣơng do Nhà nƣớc quy định nhằm khuyến khích tăng năng suất lao động, giảm chi phí sản xuất, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Dƣới đây là thực trạng về tiền lƣơng bình qn và lao động bình qn tháng của Cơng ty trong 5 năm 2013 - 2017
Bảng 2.4. Tiền lƣơng bình quân và lao động bình quân từ năm 2013 - 2017
Năm 2013 2014 2015 2016 2017
Lbq (1.000 đồng) 18.140 18.560 19.390 20.500 21.830 LĐbq (ngƣời) 1.401 1.409 1.451 1.487 1.516
(Nguồn: Tài liệu từ phịng TCNS & ĐT cơng ty BSR, 2017)
Theo số liệu của bảng này, ta thấy đƣợc tiền lƣơng bình quân tăng qua các năm cụ thể: năm 2014 tăng 2,3% so với năm 2013, năm 2015 tăng 4,5% so với năm 2014, năm 2016 tăng 5,7% so với năm 2015 và năm 2017 tăng 6,5% so với năm 2016.
Trong 2 nhân tố có liên quan trực tiếp đến QTL, thì tiền lƣơng bình qn trong năm có xu hƣớng tăng cao hơn so với mức tăng lao động bình quân.
Qua 5 năm cho thấy lƣơng bình quân hàng tháng của ngƣời lao động tại BSR luôn ở mức cao. So với số liệu của Tổng cục thống kê Việt Nam thì thu nhập bình quân của ngƣời lao động Việt Nam ở các năm nhƣ sau: 2013 là 1.960 USD, 2014 là 2.028 USD, 2015 là 2.030 USD, 2016 là 2188 USD, 2017 là 2.385 USD. Qua đó ta thấy đƣợc rằng mức thu nhập bình quân của ngƣời lao động trong BSR cao hơn nhiều lần so với mặt bằng chung của ngƣời lao động cả nƣớc. Đây là dấu hiệu cho thấy rằng Công ty là nơi hấp dẫn và ngƣời lao động đƣợc đảm bảo về mặt lƣơng cũng nhƣ phúc lợi khi làm việc và có thể chi trả tốt cho cuộc sống.
Mức thu nhập bình quân năm 2017 tại BSR khoảng 1.516 triệu đồng/ngƣời/tháng. Sở dĩ thu nhập trung bình của ngƣời lao động tại BSR thuộc thứ hạng cao so với mặt bằng chung của tỉnh Quảng Ngãi là vì ngồi chế độ lƣơng cơ bản, ngƣời lao động còn đƣợc nhận các khoản phụ cấp đặc biệt nhƣ phụ cấp độc hại, nguy hiểm; phụ cấp thu hút…; lƣơng chức danh; lƣơng bổ sung; thƣởng… Các chế độ phúc lợi cho ngƣời lao động đƣợc công ty quan tâm thực hiện đầy đủ. Với mức thu nhập và phúc lợi nhƣ vậy, BSR hiện vẫn đang là một nơi làm việc đáng mơ ƣớc cho nhiều ngƣời lao động tại địa phƣơng.
Về cơ bản hệ thống tiền lƣơng của BSR đã căn cứ vào mức độ phức tạp, chất lƣợng thực hiện cơng việc của CBCNV, đã có sự khác biệt giữa Khối chun mơn nghiệp vụ, thừa hành phục vụ và Khối trực tiếp sản xuất. Tuy nhiên cơ chế trả lƣơng của BSR vẫn cịn mang tính bình qn vì vẫn cịn phần lƣơng cơ bản, dựa vào yếu tố thâm niên công tác mà chƣa hoàn toàn thiết lập mức lƣơng theo năng lực chun mơn, vị trí đảm nhiệm, mức độ hồn thành cơng việc và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Số bậc lƣơng (11 bậc) của chức danh chuyên viên, kỹ sƣ Khối chuyên môn nghiệp vụ hơi nhiều nhƣng lại chƣa chia thành các nhóm chuyên viên, kỹ sƣ khác nhau, chƣa có bậc lƣơng cho chức danh Tổ/Nhóm trƣởng. Trong thực tế có chuyên viên, kỹ sƣ đƣợc giao phụ trách một nhóm, nhƣng lƣơng khơng thay đổi. Hay hệ số lƣơng lao động quản lý phòng hơn 400 ngƣời cũng nhƣ phòng hơn 10 ngƣời là khơng hợp lý. Từ đó, chƣa tạo đƣợc động lực, tính trách nhiệm trong cơng việc, tạo tâm lý
làm hộ việc chuyên viên, kỹ sƣ khác trong bộ phận. Không những thế, việc phân công công việc, trả công cho ngƣời lao động bị phản ánh chƣa phù hợp với tay nghề cũng nhƣ trình độ của một bộ phận không nhỏ ngƣời lao động. Chẳng hạn ngƣời lao động có trình độ kỹ sƣ, đƣợc giao cơng việc phù hợp với trình độ kỹ sƣ, tuy nhiên chức danh tuyển dụng và mức lƣơng trả theo mức chức danh cơng nhân. Vì vậy họ sẽ cảm thấy nhàm chán trong công việc, tâm lý tự ti và sẵn sàng chuyển đi để tìm cơ hội việc làm phù hợp hơn và chế độ đãi ngộ tƣơng xứng hơn. Hơn nữa, theo quy định tại Nghị định số 49/2013/NĐ-CP ngày 14/5/2013 của Chính phủ quy định chi tiết thi hành một số điều của Bộ Luật lao động về tiền lƣơng có hiệu lực thi hành kể từ ngày 01/7/2013 và các quy định tại Nghị định này đƣợc áp dụng từ ngày 01/5/2013, BSR có thể tự xây dựng thang lƣơng, bảng lƣơng, phụ cấp lƣơng và áp dụng, nhƣng cho đến nay BSR vẫn đang vận dụng thang lƣơng, bảng lƣơng, phụ cấp lƣơng tại Nghị định 205/2004/NĐ-CP, mặc dù Nghị định này đã hết hiệu lực thi hành. Chính vì vậy, để thu hút đƣợc nguồn nhân lực chất lƣợng cao, BSR cần phải thay đổi chính sách lƣơng thƣởng theo cơ chế hiện đại và linh hoạt hơn, nhằm trả cơng tƣơng xứng với năng lực và đóng góp cho nhân viên của mình.
Hiện nay, BSR đã triển khai những chính sách giữ chân ngƣời tài nhƣ thu nhập của chuyên gia cấp 1 tƣơng đƣơng Phó phịng; cấp 2 tƣơng đƣơng Trƣởng phịng; cấp 3 ngang với Phó tổng giám đốc; cấp 4 bằng Tổng giám đốc và đặc biệt, khi chuyên gia đạt trình độ cấp 5 sẽ có mức thu nhập cao hơn Tổng giám đốc BSR. Việc công nhận chuyên gia chủ yếu dựa vào bảng mô tả năng lực và thang đo năng lực trên cơ sở các phiếu đánh giá và phỏng vấn trực tiếp. Tuy nhiên việc phân cấp và chi trả tiền lƣơng cho chuyên gia nhƣ BSR đang triển khai hiện nay chỉ đáp ứng một phần trong chiến lƣợc đãi ngộ, đó là đãi ngộ tài chính trực tiếp. Đối mặt với nguy cơ chảy máu chất xám nhƣ hiện nay, BSR cần phải suy nghĩ đến việc áp dụng kết hợp nhiều chế ngộ đãi ngộ nhằm giữ chân chuyên gia.
2.2.5. Về môi trường làm việc
Sau thu nhập và phúc lợi, ngƣời lao động tại BSR đặt nhiều quan tâm đến điều kiện làm việc, bởi nó liên quan trực tiếp đến sự tiện ích và an tồn của họ. Nói chung các vấn đề an toàn lao động, tạo điều kiện làm việc, trang bị phƣơng tiện để làm việc… đƣợc thực hiện tƣơng đối tốt tại BSR. Cho tới nay chƣa ghi nhận trƣờng hợp nào gây mất an toàn lao động dẫn tới hậu quả nghiêm trọng.
Việc bố trí thời gian làm việc 3 ca 4 kíp nhƣ hiện nay về cơ bản hợp lí, ngƣời lao động vẫn có đủ thời gian nghỉ ngơi, tái tạo sức lao động. Tuy nhiên, lịch trình làm việc theo phân bổ tƣơng đối dày nhƣ vậy thì việc cử CBCNV đi học tập nâng cao trình độ hoặc tổ chức các khóa đào tạo ngắn hạn tại cơng ty trở nên khó sắp xếp