3.2. Giải pháp tăng cƣờng sự hài lòng của ngƣời lao động tại BSR
3.2.4. Giải pháp về đào tạo và thăng tiến
Yếu tố đào tạo và thăng tiến cũng là một yếu tố đƣợc ngƣời lao động đánh giá cao về sự hài lòng khi làm việc tại BSR và trong xu thế cạnh tranh ngày càng khốc liệt, để tồn tại và phát triển, BSR cần thiết phải nâng cao hơn nữa năng lực cạnh tranh trên thị trƣờng. Để đáp ứng điều kiện này, một trong những yếu tố quan trọng nhất đó là Cơng ty phải xây dựng cho mình một đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn cao, kèm theo đó là chính sách thăng tiến hợp lý, đảm bảo sự công bằng cho ngƣời lao động.
3.2.4.1. Đào tạo
BSR hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực hóa dầu nên thƣơng hiệu của BSR phụ thuộc vào chất lƣợng nguồn lao động đặc biệt là các kỹ sƣ lọc hóa dầu. Để tăng
thƣơng hiệu Cơng ty trên thị trƣờng cũng chính là tăng chất lƣợng nguồn lao động hay nâng cao trình độ ngƣời lao động. Để làm đƣợc nhƣ vậy công tác đào tạo nguồn lao động phải thực sự đƣợc chú trọng. Trong xã hội ngày nay việc lao động chuyển công tác ngày càng phổ biến và chúng ta phải học cách chấp nhận sự thay đổi đó nhƣ một điều tất yếu và chúng ta phải học cách quản lý chúng chứ không phải chống lại chúng. Cụ thể là Công ty phải luôn luôn đào tạo đƣợc các lớp kế cận để khi một vị trí nào đó về hƣu hoặc chuyển cơng tác thì có ngƣời thay thế và đảm nhiệm tiếp cơng việc đó.
Để nâng cao trình độ nguồn lao động của BSR thì phải xây dựng một chính sách đào tạo hấp dẫn. Khi có chính sách đào tạo hấp dẫn, tất cả lao động của Công ty mới thực sự hứng khởi, có động lực học tập đúng đắn và đủ mạnh để tìm cách học khoa học nhất để thực sự nâng cao trình độ. Trong những năm qua, Cơng ty cũng đã xây dựng đƣợc chính sách hỗ trợ đào tạo nhằm nâng cao trình độ cho ngƣời lao động nhƣng để phát triển hơn nữa cho phù hợp và hấp dẫn, vì vậy cần thiết phải xây dựng thêm chính sách này:
* Xây dựng kế hoạch đào tạo một cách bài bản chi tiết
Công ty cần thiết phải xây dựng đƣợc một kế hoạch đào tạo dài hạn một cách chi tiết để làm cơ sở cho việc thực hiện. Các nội dung cần lập kế hoạch nhƣ:
- Chuyên ngành đƣợc đào tạo: các loại lao động cần đƣợc đào tạo theo các chuyên ngành khác nhau phù hợp với cơng việc mà mình đảm nhiệm.
- Số lƣợng ngƣời lao động cần đƣợc đào tạo hằng năm. - Suất hỗ trợ trung bình cho mỗi chƣơng trình đào tạo. - Hình thức đào tạo đƣợc áp dụng cho mỗi loại lao động. - Quản lý chất lƣợng đào tạo.
- Cơ chế sử dụng sau đào tạo.
* Xây dựng chính sách khuyến khích, hỗ trợ đào tạo cho từng loại lao động Hiện tại Công ty mới chỉ trang trải tồn bộ học phí của khóa học và hỗ trợ về mặt thời gian và công việc cho ngƣời lao động đƣợc cử đi học. Đề xuất thay đổi nhƣ sau:
- Khi ngƣời lao động đƣợc cử đi học thì đƣợc hƣởng cả lƣơng thời gian và lƣơng năng suất (giữ nguyên lƣơng nhƣ vẫn đi làm).
- Trong thời gian tới, ngoài việc trang trải tồn bộ học phí cho khóa học, Cơng ty cũng cần hỗ trợ thêm kinh phí nhƣ: đi lại, ăn ở, mua tài liệu, phƣơng tiện học tập...
- Khuyến khích ngƣời lao động tham gia các lớp học về quản lý, về pháp luật, ngoại ngữ, quản trị kinh doanh. Đặc biệt những lao động của BSR có khả năng làm việc trực tiếp với chuyên gia nƣớc ngoài sẽ đƣợc tăng lƣơng và đƣa vào diện quy hoạch cán bộ quản lý của Công ty.
- Khi hồn thành tốt cơng việc học tập thì cũng cần có những đãi ngộ khác nhƣ: tăng lƣơng, thƣởng, thăng chức, đƣa vào diện quy hoạch vị trí cao hơn để động viên, khuyến khích họ học tập.
- Những đối tƣợng đƣợc cử đi học, sau khi học xong không về phục vụ cho Công ty hoặc phục vụ khơng đủ thời gian nhƣ cam kết thì phải bồi thƣờng thiệt hại cho Công ty trƣớc khi chuyển đi, nếu khơng thì Cơng ty sẽ nhờ pháp luật can thiệp.
- Những đối tƣợng đƣợc cử đi học, khơng hồn thành nhiệm vụ cần kỷ luật nghiêm khắc nhƣ cắt thƣởng, hạ bậc lƣơng, không quy hoạch vào diện cán bộ quản lý…
* Đào tạo trình độ chun mơn nghiệp vụ và kỹ năng cho ngƣời lao động Đối với BSR, việc đào tạo bồi dƣỡng chủ yếu là các nghiệp vụ về lọc dầu, hóa dầu; vận hành, cơ khí, tự động hóa, bảo trì bảo dƣỡng hệ thống máy móc thiết bị, an tồn, phịng cháy chữa cháy, kinh tế, tài chính kế tốn, thƣơng mại… Ngồi ra cịn có đào tạo về công tác quản lý doanh nghiệp, cập nhật các chủ trƣơng chính sách của Nhà nƣớc và Tập đoàn… Để thực hiện các mục tiêu trên cần có các giải pháp sau đây:
- Xác định rõ, chi tiết mục tiêu đào tạo: Đối với BSR, mục tiêu trọng tâm là đào tạo đội ngũ CBCNV có kiến thức khơng những sâu mà phải rộng trên nhiều lĩnh vực khác nhau, đảm trách đƣợc nhiều vị trí và thực hiện các nhiệm vụ khi nâng cấp Nhà máy mà không cần tuyển thêm (trừ đội ngũ chun gia có trình độ cao).
- Chọn lựa đúng đối tƣợng đào tạo: Những cán bộ trẻ, nhiều nhiệt huyết đƣợc ƣu tiên hơn khi cử đi đào tạo. Những CBCNV đƣợc đào tạo để phục vụ mục đích nâng cấp mở rộng Nhà máy tùy vào từng vị trí mà cần đƣợc cân nhắc là lấy các
CBCNV chƣa đạt chuẩn hiện tại hay là lấy những nhân viên có trình độ tay nghề cao hơn.
Ngồi việc nâng cao trình độ chun mơn, cần tạo điều kiện cho ngƣời lao động học tập, làm việc tích lũy kiến thức và kinh nghiệm từ thực tiễn. Tùy theo từng vị trí cơng việc mà đòi hỏi một số kỹ năng khác nhau. Một số kỹ năng cần đƣợc tăng cƣờng và phát triển nhƣ:
- Kỹ năng giải quyết vấn đề, xử lý sự cố;
- Kỹ năng ứng dụng tin học trong công tác quản lý và vận hành Nhà máy; - Kỹ năng làm việc nhóm;
- Kỹ năng quan hệ công chúng, đàm phán và làm việc với đối tác, khách hàng; - Các kỹ năng mềm khác…
* Tăng kinh phí đào tạo cho ngƣời lao động
Trong những năm gần đây, mỗi năm Công ty đầu tƣ khoảng gần 21,8 tỷ đồng tƣơng ứng từ 1,5 đến 2 % quỹ lƣơng cho công tác đào tạo chung cho cả Công ty. Suất đầu tƣ cho công tác đào tạo lao động của BSR vào khoảng 2,25 triệu đồng/1 ngƣời /năm.
Đề xuất thay đổi: Suất đầu tƣ cho công tác đào tạo của Công ty hiện tại là tƣơng đối thấp, cần phải tăng thêm để có thêm nguồn kinh phí hỗ trợ đào tạo cho ngƣời lao động từ 3,0 đến 4,0 % quỹ lƣơng cho công tác đào tạo chung cho cả Công ty, nguồn kinh phí này đƣợc trích một phần từ quỹ tiền lƣơng và một phần từ lợi nhuận của Công ty.
Với việc tăng chi phí cho cơng tác đào tạo thì BSR khơng những có một đội ngũ CBCNV chất lƣợng cao trong tƣơng lai mà còn thu hút đƣợc lao động giỏi từ các đối thủ cạnh tranh trực tiếp.
* Quản lý công tác đào tạo
Mỗi CBCNV, đặc biệt là đội ngũ lãnh đạo, quản lý phải nhận thức đƣợc công tác đào tạo và phát triển nhân lực là khâu đột phá và là nền tảng lâu dài đảm bảo cho sự phát triển bền vững và nâng cao năng lực cạnh tranh của BSR. Vì vậy, BSR cần:
- Tổ chức các lớp bồi dƣỡng ngắn ngày các kiến thức về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cho các cán bộ quản lý đƣơng chức.
- Khuyến khích cán bộ học tập, đồng thời, việc tham gia các khoá đào tạo cũng là một nhiệm vụ quan trọng, phải đƣợc ghi nhận, xem xét khi đánh giá cán bộ. Có chính sách hỗ trợ cho cán bộ tự học.
- Phối hợp với các tổ chức xã hội nhƣ Cơng đồn, Đồn thanh niên phát động các phong trào cổ vũ tinh thần tự học và học suốt đời.
- Cải tiến phƣơng thức, tổ chức học và ôn tập trƣớc khi thi nâng bậc cho CBCNV.
- Việc xác định hình thức, chƣơng trình, nội dung đào tạo cho từng vị trí cơng việc phải thích hợp, phù hợp với yêu cầu của nhiệm vụ và tình hình thực tế. Ngồi hình thức gửi đi đào tạo, thì hình thức đào tạo tại nơi làm việc nhƣ: kèm cặp tại chỗ, luân phiên thay đổi cơng việc… cũng có hiệu quả rất tốt. Do đặc thù cơng việc, nguồn tài chính cịn hạn chế và xa các trung tâm đào tạo lớn, cần áp dụng hệ thống E-Learning nhằm góp phần đảm bảo tiến độ đào tạo và tự đào tạo của ngƣời lao động. Ngoài việc tổ chức các lớp học tập tập trung (tại/ngồi nơi làm việc), cịn có thể sử dụng các phƣơng pháp nghiên cứu tình huống, tham gia hội thảo, nhập vai theo tình huống giả định hay huấn luyện theo mơ hình mẫu phù hợp với đặc thù cơng việc của từng vị trí cũng nhƣ từng giai đoạn đào tạo…
- Đánh giá hiệu quả đào tạo: Việc đánh giá đƣợc tiến hành trong và sau đào tạo, không chỉ đánh giá giảng viên/chuyên gia, học viên mà còn đánh giá cả khâu lựa chọn nội dung, phƣơng pháp đào tạo, đối tƣợng học viên, cách thức tổ chức thực hiện, kết quả q trình đào tạo… nhằm góp phần điều chỉnh việc lập kế hoạch, tổ chức đào tạo ngày càng sát với thực tế và đáp ứng tốt các mục tiêu đặt ra.
- Cần lựa chọn đơn vị cung cấp đào tạo có chất lƣợng để tránh tình trạng sai sót chun mơn trong xử lý công việc xuất phát từ đào tạo.
- Đào tạo đội ngũ chuyên gia và kỹ sƣ vận hành chính tại các phân xƣởng đạt chuẩn khu vực, tiến tới đạt chuẩn quốc tế; đội ngũ này đảm bảo vận hành an toàn, hiệu quả Nhà máy, thay thế chuyên gia nƣớc ngồi và có khả năng cung ứng các dịch vụ tƣ vấn, kĩ thuật hoặc trực tiếp tham gia khởi động, chạy thử, vận hành, bảo dƣỡng các nhà máy lọc - hóa dầu khác tại Việt Nam và khu vực.
- Xem xét chế độ thƣởng theo hƣớng khuyến khích học tập nâng cao trình độ: Ngồi chế độ quy định cho ngƣời lao động khi tham gia học tập ngắn hạn và dài hạn do Tập đồn quy định thì BSR có thể xây dựng các tiêu chí khuyến khích riêng, nhƣ: Hỗ trợ học phí ngƣời lao động khi học tập các bậc cao, ngƣời lao động khi học tập bậc cao nếu có đề tài tốt nghiệp gắn trực tiếp giải quyết bài toán sản xuất thực tế và có kết quả tốt sẽ đƣợc thƣởng, thƣởng nếu có bằng tốt nghiệp loại giỏi, khá… 3.2.4.2. Thăng tiến
* Đổi mới chính sách quy hoạch cán bộ của BSR
Từ trƣớc tới nay, BSR đã quan tâm đến công tác quy hoạch cán bộ cho đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty nhƣng chƣa coi đó là quan trọng. Cơng tác bổ nhiệm cán bộ quản lý chƣa gắn liền với công tác quy hoạch, bồi dƣỡng cán bộ. Vì vậy các cán bộ quản lý khi đƣợc bổ nhiệm chƣa có điều kiện đƣợc đào tạo, trang bị đủ kiến thức cần thiết cũng nhƣ làm quen với vị trí đƣợc bổ nhiệm. Đây là nguyên nhân làm giảm chất lƣợng bộ máy quản lý của Công ty.
Vì vậy trong giai đoạn tới, BSR cần phải đổi mới công tác quy hoạch cán bộ nhằm tạo động cơ phấn đấu cho những lao động giỏi, muốn phấn đấu trở thành cán bộ quản lý, bên cạnh đó cũng ngăn ngừa đƣợc những hành vi tiêu cực, chạy chức, chạy quyền. Việc đổi mới chính sách quy hoạch cán bộ cần tập trung vào những vấn đề sau:
- Công tác quy hoạch cán bộ phải thực hiện một cách bài bản, dân chủ, công khai.
- Chú trọng đến công tác quy hoạch cán bộ nguồn, từ đó làm cơ sở cho việc bổ nhiệm vào các vị trí cán bộ quản lý của Cơng ty.
- Xây dựng chính sách quy hoạch cán bộ một cách cụ thể và chi tiết, trong đó quy định rõ tiêu chuẩn cụ thể của từng vị trí đƣợc đƣa vào diện quy hoạch. Mỗi vị trí cán bộ quản lý cần có ít nhất 2 ứng viên nằm trong diện quy hoạch.
- Chủ động tổ chức đào tạo, bồi dƣỡng cho những cán bộ trong diện quy hoạch để giúp họ trang bị đủ kiến thức cần thiết khi đƣợc sắp xếp vào vị trí quản lý.
Trong những năm gần đây đội ngũ viên chức quản lý của BSR đã từng bƣớc đáp ứng đƣợc yêu cầu về sản xuất kinh doanh của Công ty. Trên cơ sở các quy chế, quy định hiện hành của nhà nƣớc bƣớc đầu BSR đã xây dựng đƣợc một số chính sách về quy trình xem xét bổ nhiệm cán bộ quản lý áp dụng trong Công ty phù hợp với tình hình mới. Quy trình này đã có những tiến bộ nhất định trong công tác bổ nhiệm cán bộ của Cơng ty. Tuy nhiên, trong q trình thực hiện, căn cứ vào kết quả đạt đƣợc cho thấy các tiêu chuẩn và quy trình xem xét bổ nhiệm cán bộ quản lý của Cơng ty vẫn cịn bộc lộ một số tồn tại. Để khắc phục những hạn chế này, cần thiết phải có sự đổi mới quy trình bổ nhiệm này nhƣ sau:
- Giám sát chặt chẽ để đảm bảo tuân thủ một cách nghiêm túc quy trình bổ nhiệm đã đƣa ra.
- Phải thực hiện một cách công khai, dân chủ công tác xem xét bổ nhiệm cán bộ, có biện pháp phịng chống những hình thức tiêu cực xảy ra.
- Công ty phải dùng công tác quy hoạch, bồi dƣỡng cán bộ theo từng chức danh, vị trí cơng tác, đặc biệt là một số vị trí lãnh đạo chủ chốt làm cơ sở cho việc xem xét bổ nhiệm cán bộ quản lý cho Công ty.
- Mạnh dạn đề bạt và bổ nhiệm những cán bộ trẻ có năng lực vào những vị trí cán bộ quản lý.
- Đánh giá thành tích cơng tác một cách chính xác, lấy đó làm căn cứ để quyết định việc bổ nhiệm cán bộ.
* Đổi mới cơng tác đánh giá thành tích cán bộ quản lý của BSR
Sau khi BSR đã xây dựng đƣợc quy trình đánh giá thành tích cán bộ quản lý và ngƣời lao động, tuy nhiên trong thực tế khi áp dụng cho thấy còn bộc lộ nhiều những tồn tại cần phải khắc phục nhƣ:
- Do khơng có sự giám sát chặt chẽ từ phía các phịng ban chức năng của Công ty, nên tất cả các đơn vị trong Công ty đều không thực hiện một cách nghiêm túc và việc đánh giá thành tích đóng góp của đội ngũ cán bộ quản lý của Cơng ty chỉ mang tính chất định tính, chủ quan, áp đặt của những ngƣời đánh giá nhằm đối phó với việc kiểm tra của Công ty.
- Những hạn chế này đã gây ra tình trạng đánh giá khơng đúng, khơng sát với mức độ đóng góp thành tích của mỗi cán bộ quản lý, khơng có sự phân biệt rạch rịi giữa ngƣời có trình độ năng lực cao và ngƣời có năng lực bình thƣờng, ngƣời đảm đƣơng nhiều cơng việc, cơng việc khó, phức tạp so với ngƣời đảm đƣơng ít cơng việc và công việc đơn giản.
- Trong thời gian tới, BSR phải có sự đổi mới về việc đánh giá thành tích cơng tác đƣợc thực hiện một cách nghiêm túc và kết quả đánh giá phải phản ánh chính xác mức độ đóng góp của từng thành viên trong Cơng ty vào kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty.
- Giám sát chặt chẽ từ phía các phịng ban chức năng của Cơng ty để việc đánh giá đƣợc tiến hành một cách nghiêm túc, triệt để có đƣợc kết quả đánh giá một