Chương 1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CHỨNG KHOÁN
3.2.4 Chuyên nghiệp hóa kênh phân phối
3.2.4.1 Cơ cấu lại hệ thống kênh phân phối
Nhiệm vụ của kênh phân phối là thực hiện nghiệp vụ môi giới truyền thống, cung cấp các sản phẩm của ACBS nhằm gia tăng tiện ích cho khách hàng và lợi nhuận cho ACBS. Ngoài ra đây là kênh tiếp xúc với nhiều đối tượng khách hàng nên sẽ có thể bán chéo tất cả các sản phẩm của ACBS.
Thiếp lập cơ chế quản lý mới: tại kênh phân phối hay các phòng ban kinh
doanh nên tách bạch giữa bộ phận phát triển khách hàng và bộ phận tư vấn đầu tư, lúc đó nhân viên sẽ không bị áp lực đan xen nhau là vừa lo tìm khách hàng, vừa phải đảm bảo hiệu quả đầu tư. Đây cũng là cách để quản lý cơng tác chăm sóc khách hàng, vì mỗi khách hàng được quản lý bởi 2 người chứ không phải 1 quản lý 1 như trước. Chia kênh phân phối làm 3 bộ phận chức năng: bộ phận dịch vụ, bộ phận phát triển khách hàng, bộ phận tư vấn đầu tư cùng chịu sự quản lý trực tiếp của giám đốc. Trong đó, mỗi bộ phận sẽ được quản lý tập trung ở cấp hội sở. Cụ thể là bộ phận dịch vụ sẽ được quản lý bởi phòng dịch vụ, bộ phận tư vấn đầu tư sẽ được quản lý ở bộ phận đầu tư thay cho khách hàng thuộc phòng đầu tư, bộ phận phát triển khách hàng sẽ được quản lý bởi phịng MG&TVĐT cấp hội sở. Mục đích của việc cơ cấu này là để quản lý thống nhất trên toàn hệ thống, truyền đạt thông tin hiệu quả, quản lý chặt chẽ và hỗ trợ kênh phân phối tốt hơn.
Bán chéo sản phẩm giữa các phòng ban là một trong những giải pháp hiệu quả trong kinh doanh, chẳng hạn người ở bộ phận mơi giới có thể tìm khách hàng ở
bộ phận tư vấn, nhưng phải đảm bảo doanh thu cho sản phẩm chính của mình. Mỗi khách hàng sẽ gắn với cả nhân viên phát triển khách hàng và nhân viên tư vấn đầu tư để ghi nhận doanh số. Hoa hồng phí sẽ được phân chia theo tỷ lệ phần trăm phí thu được nếu đạt chỉ tiêu cơ bản.
Hệ thống lại mạng lưới kênh phân phối:
- Nâng cao chất lượng tư vấn hơn là thành lập quá nhiều phòng giao dịch
khơng đạt chất lượng: ACBS có lợi thế trong việc kết hợp với với mạng lưới rộng
khắp của ACB mở các ĐLNL nhằm gia tăng thị phần và tăng thêm tiện ích cho NĐT. Sau khi có quyết định số 126/2008/QĐ-BTC về việc đóng cửa ĐLNL, ACBS đã phát triển ĐLNL thành phịng giao dịch, giải pháp này cũng gia tăng chi phí rất lớn cho ACBS về mặt bằng, chi phí nhân sự, máy móc thiết bị,... Nếu thị trường thanh khoản, phát triển tốt thì mạng lưới này cũng tăng doanh thu cho ACBS, nhưng nếu các phòng giao dịch mở ra làm ăn kém hiệu quả, thu không đủ bù chi, thì đây là bài tốn ACBS cần cân nhắc trước khi lập quá nhiều phòng giao dịch.
- Phát triển các kiod nhận lệnh: giao dịch thông qua các máy ATM là một
trong những giải pháp khả thi mà ACBS cần nghiên cứu. Tương tự như trường hợp giao dịch trực tuyến, khách hàng có thể tự thực hiện các giao dịch qua hệ thống kiod này cùng các cơng cụ hỗ trợ tích hợp sẵn. Để giảm chi phí ban đầu, ACBS có thể kết hợp với ACB mở thêm dịch vụ của ACBS trên hệ thống các máy ATM của ACB. Địa điểm đặt máy cũng nên chú trọng ở những khu vực đông người như siêu thị, trung tâm thương mại, chợ,...
Phân khúc khách hàng: để phục vụ tốt nhu cầu theo từng đối tượng khách
hàng khác nhau, ACBS cần phân khúc khách hàng để tìm hiểu nhu cầu đầu tư của khách hàng và phân chia nhân viên chăm sóc phù hợp đảm bảo các khách hàng của ACBS đều được chăm sóc, đồng thời có các chính sách phù hợp hơn:
- Theo địa lý: Lựa chọn vị trí để mở điểm giao dịch cũng rất quan trọng, phải đảm bảo di chuyển dễ dàng, có chổ đậu xe, khu vực lịch sự, và nhiều tiềm năng về
lượng khách hàng giao dịch. Khách hàng ở những vùng địa lý khác nhau thường có nhu cầu và mục đích đầu tư cũng khác nhau.
- Theo quốc tịch: Đối với các khu vực đặc biệt về quốc tịch như quận 5 sẽ tập trung nhiều người Hoa, nên cần có nhân viên mơi giới biết tiếng Hoa. Đối với những đối tượng là người nước ngồi nên có nhân viên giỏi ngoại ngữ, hoặc là tuyển nhân viên người nước ngoài để khách hàng làm việc dễ hơn, nếu chi phí q cao thì sinh viên nước ngoài mới ra trường là sự lựa chọn nên xem xét.
- Theo giá trị giao dịch: những khách hàng giao dịch thường xuyên có quan
điểm và mục đích đầu tư khác nhau. Với những khách hàng giao dịch với giá trị lớn, thường địi hỏi có chế độ chăm sóc và ưu đãi đặc biệt, vì những khách hàng này mang lại nguồn thu lớn cho các CTCK.
- Theo đối tượng khách hàng: Hiện nay, số lượng tài khoản khách hàng cá
nhân chiếm tỷ trọng cao, nhưng với hàng ngàn doanh nghiệp trong nước, đây cũng là thị trường tiềm năng để các CTCK khai thác nhằm gia tăng doanh thu nếu được đầu tư thích đáng.
3.2.4.2 Chun nghiệp hóa chất lượng tư vấn đầu tư
Chất lượng tư vấn đầu tư là một trong những yếu tố quan trọng cần cải thiện ở kênh phân phối thông qua đội ngũ tư vấn viên. ACBS cần thiết lập bộ phận là đầu mối thơng tin chung cho tồn thể nhân viên tư vấn trên toàn hệ thống, bộ phận này chịu trách nhiệm tổng hợp thông tin tư vấn từ nhiều nguồn khác nhau như nguồn phân tích, thơng tin thị trường, nhận định thị trường, tin bên ngoài, và cả những tin đồn khơng chính thức và phân phối kịp thời cho nhân viên để làm cơng cụ hỗ trợ tích cực cho nhân viên tư vấn. Đây là cơ sở để nhân viên có thơng tin, có dữ liệu để tư vấn khách hàng một cách thuyết phục hơn. Ngoài ra, quản lý tập trung cũng là cách gia tăng hiệu quả và sức mạnh tư vấn cho ACBS. Cần thiết phải có cơng cụ nội bộ để cập nhật kịp thời trên toàn hệ thống để nhân viên dễ dàng truy cập thơng tin tư vấn. Bên cạnh đó ACBS nên thiết lập lại cơ chế quản lý khách hàng để đảm bảo các khách hàng của ACBS đều được chăm sóc và được tư vấn nếu có nhu cầu.
Ngoài ra, cần thực hiện song song giải pháp về thu hút nhân sự có kinh nghiệm, trình độ chun môn, đào tạo hiệu quả, và thực hiện đồng bộ trên nhiều phương diện như: cơ sở hạ tầng, trang thiết bị hỗ trợ, dịch vụ khách hàng, tác phong nhân viên, phong cách phục vụ, trình độ nhân viên, ....
3.2.4.3 Thực thi cơ chế hoa hồng phí
Cho đến thời điểm 9/2010, hệ thống kênh phân phối đã được giao doanh số và chỉ tiêu cụ thể cho từng nhân viên, nhưng chưa có cơng cụ đơn đốc và chính sách hoa hồng phí đủ hấp dẫn để nhân viên mơi giới tìm kiếm khách hàng. Đây là vấn đề mà ACBS nên thực hiện càng sớm càng tốt các công cụ hỗ trợ như gởi báo cáo doanh số định kỳ hàng tháng, nhắc nhở nhân viên chưa đạt, khen thưởng nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ. Doanh số cũng nên được quản lý theo hình thức đa cấp để có sự hỗ trợ tốt hơn của cấp trên với cấp dưới.
3.2.4.4 Quản lý tập trung đối tượng khách hàng định chế
Cho đến nay, đối tượng là khách hàng tổ chức trong nước rất tiềm năng nhưng chưa được chú trọng. Do vậy, ACBS nên chia phòng định chế thành 3 bộ phận nhằm phục vụ 3 đối tượng là tổ chức trong nước, tổ chức nước ngoài, cá nhân nước ngoài. Ngoài việc xử lý giao dịch, ACBS nên cung cấp các dịch vụ trọn gói như xin giấy phép, thiết lập cơ sở hạ tầng, cho thuê văn phòng, kêu gọi nhà đầu tư, thu xếp vốn, quản trị rủi ro, quản lý dòng tiền, cung cấp các giải pháp công nghệ thông tin, môi giới đầu tư, thanh tốn cũng như các cơng việc kế tốn, lập báo cáo tài chính cho các quỹ đầu cơ.
Phục vụ đối tượng là tổ chức sẽ phức tạp và đòi hỏi nhiều thủ tục hơn, đặc biệt là đối tượng tổ chức nước ngoài. Do vậy trước hết ACBS nên đào tạo một đội ngũ kinh nghiệm và có năng lực để tư vấn và chăm sóc cho đối tượng này. Nếu đầu tư đúng mức sẽ mang lại doanh thu đáng kể cho ACBS.