Hoạt động M&A, cùng với những lợi ích cĩ thể mang lại, vẫn chứa đựng nhiều rủi ro lớn. Trong trạng thái phấn khích và mong muốn nhanh chĩng hồn tất thương
vụ, các nhà quản lý thường đánh mất sự cẩn trọng. Và sau đĩ, khoảng cách giữa
những điều hai bên mong đợi và kết quả thực tế khác xa nhau, giá trị của cổ đơng bị hao mịn.
Những thương vụ M&A lớn cần phải được tiến hành rất cẩn trọng bởi vì cơ
chính. Một cuộc sáp nhập thất bại cĩ thể phá vỡ quy trình sản xuất, làm giảm niềm tin của khách hàng, phá hủy danh tiếng của cơng ty, là nguyên nhân để người lao
động ra đi cũng như làm giảm động lực làm việc cho những người ở lại. Bản đánh
giá tồn diện các rủi ro liên quan là điều phải làm trước khi tiến hành thương vụ M&A, bao gồm cả kịch bản trong tình huống xấu nhất.
Trước khi tiến hành M&A, rất nhiều cơng ty tin chắc là sẽ giảm được chi phí.
Tuy nhiên, những cơng ty này khơng lường được hết những khĩ khăn thực tế để
thực hiện việc cắt giảm chi phí. Ví dụ, một cơng việc cĩ thể được bớt đi, nhưng
nhân viên đang dảm nhiệm cơng việc này cĩ thể lại được chuyển sang làm việc tại bộ phận khác. Và kết quả là số người vẫn giữ nguyên và khơng cĩ sự tiết giảm chi phí.
Rất nhiều cơng ty khi thực hiện thâu tĩm đều kỳ vọng rằng hiệu quả kinh
doanh cĩ thể được cải thiện bằng cách kết hợp thực tế tốt nhất và năng lực cốt lõi
của cơng ty thâu tĩm và cơng ty bị thâu tĩm. Tuy nhiên, yếu tố văn hĩa doanh nghiệp đã ngăn cản suy nghĩ này. Ngồi ra, nĩ cũng cĩ thể mất nhiều thời gian để tiết kiệm chi phí hơn so với kỳ vọng. Thời gian để tiết kiệm chi phí càng lâu thì hiệu quả của sự cộng hưởng càng ít.
Tăng trưởng doanh thu là nguyên nhân được đưa ra để biện hộ cho rất nhiều cuộc hợp nhất, nĩi chung là khĩ thực hiện hơn so với việc tiết kiệm chi phí. Trên thực tế, sau khi hợp nhất, sự tăng trưởng cĩ thể chịu tác động ngược lại nếu phản
ứng của khách hàng hoặc của các đối thủ cạnh tranh khơng tích cực. Khi Lockheed
Martin thâu tĩm Loral, một khách hàng quan trọng của Loral trước đĩ là McDonnel Douglas đã khơng tiếp tục gắn bĩ sau vụ sáp nhập vì đây chính là cơng ty đối thủ của Lockheed. Chính vì vậy, các cơng ty cũng phải phân tích chiến lược M&A trên gĩc độ tác động của nĩ đối với những đối thủ cạnh tranh. Một thương vụ M&A
Ví dụ: Tata thâu tĩm Tetley
Vào giữa năm 2000, cơng ty chè lớn nhất của Ấn Độ là Tata thơng báo đang mua lại Tetley của Anh quốc với giá 271 triệu USD thơng qua hình thức mua nợ. Tetley, cơng ty cĩ lợi nhuận sau thuế đạt 35 triệu USD (treên 280 triệu doanh thu) trong năm 1998, là thương hiệu lớn thứ ba trên thế giới trong tổng giá trị thị trường chè túi lọc trị giá 600 triệu USD. Cơng ty chè Tata xem vụ thâu tĩm này là cách nhanh chĩng để thâm nhập thị trường Mỹ, Canada, Châu Âu và Australia. Cơng ty Tata cũng trơng đợi vào cơ hội thu mua chè do Tetley ước tính khoảng 3 triệu kilơ mỗi tuần từ các nơng trường ở 35 quốc gia khác nhau. Ngồi ra, Tata cũng kỳ vọng chiếm được kỹ thuật đĩng gĩi của Tetley.
Chè Tata đã khơng trả tiền mặt trực tiếp mà thay vào đĩ, cơng ty này đã bơm
70 triệu USD vào vốn chủ sở hữu của Tetley thơng qua hình thức đầu tư xe tải
chuyên dụng. Sau đĩ, cơng ty đã cân đối lại vốn chủ sỡ hữu để đi vay thêm 235
triệu USD. Tata kỳ vọng rằng dịng tiền thu nhập từ Tetley sẽ đủ để thanh tốn
khoản nợ. Vào thời điểm hồn tất thủ tục thương vụ, một số phân tích đã cho rằng Tata cĩ lẽ đã định giá quá cao trong thương vụ này và tiết lộ Tata đã chào giá cao hơn 100 triệu USD so với người trả giá cao thứ hai.
Để thanh tốn khoản nợ, Tetley cần tạo ra dịng tiền ít nhất 48 triệu USD trong
một năm, trong khi đĩ nĩ chỉ tạo ra được 29 triệu USD trong năm 1999. Tata đặt kỳ vọng vào sự đột biến lớn về dịng tiền sau khi thâu tĩm. Thế nhưng khơng may cho Tata, giá bán lẻ chè tại thị trường Anh quốc bị tụt giảm. Ngồi ra, khả năng tiêu thụ chè tại Anh tiếp tục giảm trong khi thị phần dành cho nước giải khát thiên nhiên và cà phê lại tăng.
Đến tháng 02/2001, thương vụ thâu tĩm này đã gặp phải vấn đề tài chính trong
ngắn hạn. Cơng ty Tata thơng báo rằng họ sẽ đầu tư thêm 60 triệu USD vào vốn chủ sở hữu. Khoản bơm vốn này sẽ rút bớt khoản nợ nần đắt đỏ và làm giảm chi phí lãi
vay khoảng 8 triệu USD một năm. Nếu Tata đạt được dịng tiền 40 triệu USD, thì
một nhiệm vụ dễ dàng. Gíam đốc điều hành cơng ty Tata, R K Krishma Kumar đã phải thú nhận rằng cần phải tiếp tục đầu tư để tiếp tục theo đuổi thương vụ này. Các
cơng ty tham gia M&A khơng những phải đáp ứng mục tiêu hoạt động mà các nhà
đầu tư mong đợi mà cịn phải đạt được những mục tiêu cao hơn do giá trị thặng dư
từ thâu tĩm mang lại. Khi họ bỏ tiền ra để tiến hành thâu tĩm, các nhà điều hành doanh nghiệp về bản chất đang thực hiện cam kết sẽ thực hiện tốt hơn những gì thị trường mong đợi so với tình huống hiện tại.
Ngay cả khi các con số kế tốn khơng hậu thuẫn cho vụ thâu tĩm, nhà điều hành cĩ thể thuyết phục việc tiếp tục thương vụ để đạt được những lợi ích mà khơng
thể lượng hĩa được. Trong sức ép của việc hồn tất thương vụ, điều mà thường
khơng được chú ý đến là hầu hết các lợi ích chiến lược được phản ánh dưới dạng cắt giảm chi phí hoặc tăng trưởng doanh thu. Tương tự như vậy, khẩn trương kết thúc
thương vụ trước đối thủ cạnh tranh khơng phải luơn là một động thái khơn ngoan.
Trong rất nhiều trường hợp, sẽ tốt hơn nếu để cho đối thủ cạnh trạnh trả giá cao hơn và làm suy yếu khả năng cạnh tranh của họ hơn là lao đầu vào thương vụ đĩ.