Phân tích các yếu tố nội bộ của Techcombank

2.4 PHÂN TÍCH TÁC ĐỘNG MƠI TRƢỜNG BÊN TRONG ĐẾN CHIẾN LƢỢC

2.4.1 Phân tích các yếu tố nội bộ của Techcombank

2.4.1.1 Mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng

Cơ cấu quản trị của ngân hàng Techcombank (xem Phụ lục 02) bao gồm: - Hội đồng quản trị: gồm 01 Chủ tịch HĐQT, 03 Phó chủ tịch và 02 Thành viên - Ban kiểm soát: gồm 01 Trưởng ban kiểm soát và 03 thành viên

- Các ủy ban: Ủy ban nhân sự và lương thưởng (Norco), Ủy ban kiểm toán và rủi ro (Arco)

- Ban điều hành: bao gồm 01 Tổng giám đốc giữ vai trò điều hành chung, 01 Giám đốc tài chính tập đồn, 01 Giám đốc phụ trách kinh doanh miền Nam và 10 giám đốc khối. Trong đó có 3 khối hỗ trợ (Khối vận hành công nghệ, Khối quản trị nguồn nhân lực, Khối Marketing) và 7 khối kinh doanh (Khối dịch vụ ngân hàng cá nhân, Khối dịch vụ ngân hàng doanh nghiệp, Khối dịch vụ ngân hàng giao dịch, Khối bán hàng và kênh phân phối,...)

Về tổng thể mơ hình tổ chức mới với cấp thẩm quyền từ cao đến thấp gồm Đại hội cổ đông, Hội đồng quản trị, Ban điều hành, Giám đốc chi nhánh và phòng giao

dịch. Trong hoạt động điều hành, mơ hình tổ chức mới của Techcombank có lợi thế là tách biệt được các chức năng kinh doanh và hỗ trợ theo hướng chun mơn hóa thơng qua chuẩn hóa các qui chế và qui trình, và tách biệt về vai trò giữa bộ phận trực tiếp tiếp xúc khách hàng (front office) với bộ phận không trực tiếp tiếp xúc khách hàng (back office). Điều này đã phát huy được tính chuyên nghiệp trong hoạt động tác nghiệp hàng ngày, góp phần giải quyết các nhu cầu của khách hàng nhanh hơn, đồng thời kiểm soát rủi ro trong tác nghiệp cũng được thực hiện thường xuyên và chuyên nghiệp. Từng bộ phận phối hợp chặt chẽ với nhau để giải quyết các vấn đề liên quan nhằm mục đích mang lại lợi ích tốt nhất cho khách hàng.

Đáng chú ý nhất trong cơ chế hoạt động này là sự phối hợp giữa khối kinh doanh và khối phê duyệt tín dụng. Với mơ hình tổ chức tách biệt, quyền hạn của Giám đốc chi nhánh và phòng giao dịch bị thu hẹp lại, khơng có thẩm quyền phê duyệt đối với những khoản vay có giá trị nhỏ. Tồn bộ khoản vay đều phải qua khối phê duyệt tín dụng và chuyên gia phê duyệt là người cuối cùng ký duyệt khoản vay. Điều này làm cho những khoản vay nhỏ phải mất khá nhiều thời gian và qua nhiều giai đoạn, làm chậm q trình ra quyết định, từ đó ảnh hưởng đến cơ hội kinh doanh của Techcombank.

Tại cấp chi nhánh và phịng giao dịch, tổ chức thơng tin giao tiếp nội bộ xuyên suốt từ Ban Giám đốc đến nhân viên thừa hành. Các thông tin được triển khai nhanh chóng bằng email, thư mục dùng chung trên mạng nội bộ lưu trữ tất cả các văn bản hiện hành của Techcombank và dễ dàng tra cứu. Hệ thống thông tin nội bộ được Techcombank triển khai theo tiêu chuẩn ISO: 9001 – 2000. Hệ thống kiểm soát nội bộ hoạt động hiệu quả theo hai phương thức kiểm soát từ xa và kiểm tra thực tế định kỳ 1 năm/lần.

2.4.1.2 Yếu tố nguồn nhân lực

Với tầm nhìn trở thành “Ngân hàng tốt nhất và doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam”, chiến lược phát triển nhân sự được Techcombank đặc biệt quan tâm chú trọng với định hướng “tạo dựng cho nhân viên môi trường làm việc tốt nhất” dựa trên ba yếu tố cơ bản: thu hút và giữ chân nhân tài; đào tạo và phát triển; tưởng

thưởng và cơng nhận. Techcombank đã có những bước tiến đáng kể trong việc thực thi các chiến lược về nhân sự. Đầu tiên phải kể đến việc Techcombank đã hoàn thành việc xây dựng bản mô tả công việc cho từng chức danh trên toàn hệ thống ngân hàng. Techcombank tiếp tục cải tiến và hoàn thiện bản cấu trúc lương nhằm phản ánh đúng giá trị của từng vị trí cơng việc, giúp Techcombank thực hiện được chính sách lương thưởng cơng bằng.

Bên cạnh đó Techcombank cũng hết sức chú trọng tới cơng tác đào tạo và phát triển năng lực cho cán bộ nhân viên trên toàn hệ thống, thực hiện kế hoạch đào tạo các chức danh cho đơn vị thông qua nhiều phương thức: chuẩn hóa chương trình đào tạo nhân viên mới, tập trung vào các vị trí Chuyên viên khách hàng cá nhân, Chuyên viên khách hàng doanh nghiệp, Giao dịch viên với gần 1.600 nhân viên tham gia; triển khai hệ thống học tập trực tuyến E-learning,... Với mục tiêu khuyến khích và tạo động lực phát triển cho đội ngũ cán bộ nhân viên, Techcombank đã triển khai thi nghiệp vụ và phỏng vấn phong hàm cho 600 cán bộ, đề bạt hơn 550 cán bộ lên vị trí quản lý trong nội bộ ngân hàng.

Năm 2009, Techcombank thực hiện tái cấu trúc đội ngũ nhân viên tín dụng, chuyển đổi thành công chức năng, nhiệm vụ và chức danh của bộ phận chuyên viên tín dụng trước đây tại chi nhánh, các phòng giao dịch trực thuộc sang chức năng kinh doanh – vị trí chuyển đổi là Chuyên viên khách hàng tài chính cá nhân và Chuyên viên khách hàng doanh nghiệp. Đây là lực lượng bán hàng nòng cốt và chiếm số lượng lớn trong tồn hệ thống Techcombank. Với các chính sách thay đổi, việc đánh giá nhân sự được gắn liền với các chỉ tiêu kinh doanh sẽ tạo áp lực lớn đối với tâm lý, nhận thức cơng việc của nhóm nhân sự này. Hiệu quả kinh doanh được gia tăng gắn liền trách nhiệm công việc với nhân viên, giảm thiểu rủi ro trong hoạt động sẽ góp phần hạn chế phát sinh nợ xấu.

2.4.1.3 Yếu tố năng lực tài chính

Ngành kinh doanh ngân hàng địi hỏi việc phát triển quy mơ cũng như thị phần phụ thuộc vào năng lực tài chính của mỗi ngân hàng rất nhiều. Các áp lực quy mô về vốn để tăng cường hoạt động, mở rộng mạng lưới và đáp ứng quy định của Ngân

hàng nhà nước trong thời kỳ mới đã buộc các ngân hàng gia tăng củng cố về năng lực tài chính của mình.

Khơng nằm ngồi xu hướng tất yếu ấy, để phát triển năng lực tài chính nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, Techcombank đã duy trì được mức tăng trưởng tổng tài sản bình quân hàng năm trên 120%/năm trong giai đoạn từ năm 2008 đến năm 2011. Tổng tài sản năm 2008 là 59.390 tỷ đồng, đến năm 2011 là 180.531 tỷ đồng và giảm nhẹ vào năm 2012 với tổng tài sản là 179.732 tỷ đồng. Mức tăng trưởng đạt được chủ yếu từ gia tăng nguồn huy động trong điều kiện suy thối, khó khăn của thị trường, thể hiện sự nỗ lực, chính sách phù hợp của Ban Lãnh đạo ngân hàng.

Kể từ khi mới thành lập vào năm 1993 với vốn ban đầu là 20 tỷ đồng, năm 2008 ngân hàng đã nâng số vốn điều lệ lên 4.705 tỷ đồng và năm 2012 là 8.848 tỷ đồng. Sự gia tăng liên tục vốn điều lệ là cơ sở để Techcombank tiếp tục mở rộng hoạt động kinh doanh và đầu tư vào hạ tầng công nghệ. Điều này ảnh hưởng rất nhiều đến khả năng cạnh tranh và năng lực của Techcombank trong hệ thống ngân hàng.

2.4.1.4 Hoạt động marketing

Hoạt động Marketing của Techcombank được tập trung đẩy mạnh thực hiện các chương trình marketing trên tồn hệ thống như chương trình “Vui Tết Techcombank, lì xì cực lớn”, chương trình “Rộn ràng vào hạ”, chương trình “Gõ cửa mùa thu”,... với mục tiêu hướng đến khách hàng là mười hai tháng trọn niềm vui. Chương trình “Gắn kết bền lâu” là chương trình chăm sóc khách hàng tồn diện, tích lũy điểm thưởng để đổi q. Song song đó, các hoạt động truyền thơng về các sản phẩm, dịch vụ của Techcombank cũng thường xuyên được tiến hành. Thông tin về các sự kiện, các chương trình, các sản phẩm - dịch vụ của ngân hàng,… liên tục được cập nhật đến khách hàng của Techcombank nói riêng, cơng chúng nói chung trên tất cả các phương tiện truyền thơng như báo giấy, báo hình, báo tiếng, báo mạng,…

Năm 2011, dự án tái định vị thương hiệu và các hoạt động khác liên quan đến thương hiệu của Techcombank được triển khai mạnh mẽ như chương trình “Khăn

đỏ đến trường”, chương trình “Ước mơ của Thúy”,... Các hoạt động vì cộng đồng như tài trợ cuộc thi “Microsoft Office World Champion 2011”, tài trợ cho Quỹ khuyến học và thắp sáng tài năng trẻ do Tổng cục hậu cần kỹ thuật – Bộ công an thành lập, tái thiết sau lũ lụt ở miền Trung,…đã được Techcombank hưởng ứng và tổng ngân sách chi cho các hoạt động này lên tới khoảng tám tỷ đồng. Có thể nói tư tưởng “Cộng đồng phát triển phồn thịnh cùng Techcombank” đã thấm sâu vào cội rễ của từng hoạt động, văn hóa, triết lý cũng như tập quán kinh doanh của Techcombank.

2.4.1.5 Yếu tố nghiên cứu, phát triển

Hệ thống Ngân hàng Lõi T24 vẫn là tâm điểm của những phát triển ứng dụng ngân hàng được thực hiện bởi Trung tâm Công nghệ trong năm 2009. Ngay Quý I năm 2009, việc nâng cấp hệ thống T24 đã được nghiên cứu tiến hành và đến cuối tháng 3 năm 2009, Techcombank đã đưa vào sử dụng phiên bản T24R06, tiếp tục giữ vững vị trí là ngân hàng sử dụng phiên bản T24 mới nhất tại Việt Nam. Đặc biệt hơn, việc nâng cấp T24 lần này Trung tâm Cơng nghệ đã hồn tồn sử dụng nguồn lực nội bộ trong dự án, khơng có sự tham gia trực tiếp tại chỗ của chuyên gia nước ngồi. Ngồi tiết kiệm chi phí khơng nhỏ cho Techcombank, điều này còn khẳng định đội ngũ cán bộ, chuyên viên của Trung tâm Công nghệ đã làm chủ được công nghệ một cách xuất sắc.

Công nghệ luôn gắn liền với nghiệp vụ và trực tiếp phục vụ các yêu cầu quản trị, kinh doanh ngân hàng. Phiên bản T24 mới là cơ sở để Trung tâm Công nghệ thực hiện một dự án có ý nghĩa lớn về mặt quản trị: Triển khai module multi-book, phân hệ cho phép quản lý từng phòng giao dịch như một đơn vị kinh doanh độc lập với các báo cáo kết quả kinh doanh, cân đối riêng biệt.

Phần mềm T24 của Techcombank tỏ ra hữu hiệu khi thực hiện vi tính hóa gần như tất cả các hoạt động của Techcombank, các sản phẩm mới sau khi ra đời đều được thiết kế vận hành đồng bộ trong môi trường T24. Trung tâm xử lý nghiệp vụ ra đời giúp Techcombank thúc đẩy nhanh quá trình xử lý và tập trung đầu mối xử lý qui trình tác nghiệp.

2.4.2 Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu

Điểm mạnh:

- Có uy tín trên thị trường, có mạng lưới rộng khắp cả nước.

- Ban quản lý năng động, có năng lực, trình độ, kinh nghiệm trong lĩnh vực tài chính ngân hàng; có hệ thống kế hoạch hóa chiến lược.

- Đội ngũ nhân viên trẻ, có trình độ, nhiệt huyết và gắn bó lâu dài với Techcombank.

- Khả năng ứng dụng công nghệ thông tin vào phát triển sản phẩm đạt mức cao.

- Sản phẩm đa dạng, dịch vụ khách hàng chất lượng và thân thiện.

- Lượng khách hàng khá ổn định, truyền thống. Được sự tín nhiệm của khách hàng cũng như thiện chí hợp tác trong giải quyết khó khăn.

- Năng lực tài chính dồi dào, hệ thống quảng bá sản phẩm và tiếp thị hình ảnh mạnh và liên tục.

- Thông tin giao tiếp nội bộ thông suốt, hệ thống kiểm soát nội bộ hiệu quả.

Điểm yếu:

- Chuyên viên bán hàng thiếu kinh nghiệm. Đội ngũ chuyên viên bán hàng chưa được đào tạo đáp ứng nhu cầu công việc. Việc đào tạo cơ bản thực hiện song song với quá trình làm việc.

- Tâm lý nhân viên chưa ổn định khi hoạt động theo mơ hình mới. Chun viên khách hàng cịn tính thụ động tiếp cận khách hàng.

- Thời gian xử lý hồ sơ còn chậm do phải phối hợp Trung tâm thẩm định và phê duyệt tín dụng và Trung tâm kiểm sốt và hỗ trợ kinh doanh.

- Mức độ khách hàng sử dụng nhiều sản phẩm thấp (bán chéo sản phẩm thấp).

- Mức độ nhận biết thương hiệu Techcombank của khách hàng chưa cao.

- Việc tranh giành khách hàng giữa các điểm giao dịch gây tổn thất cho Techcombank.

Từ những đánh giá trên, tôi cho rằng năng lực lõi của Techcombank chính là: ban quản lý, thái độ và chất lượng phục vụ khách hàng và sự thống nhất ý chí, hành động trong hệ thống. Chính điều này tạo nên sự khác biệt của Techcombank so với các ngân hàng đối thủ.

2.4.3 Ma trận đánh giá nội bộ (IFE)

Bảng 2.5: Ma trận IFE của Techcombank

Các yếu tố bên trong chủ yếu (1)

Mức độ quan trọng (2) Phân loại (3) Số điểm quan trọng (4) = (2)*(3) 1. Uy tín thương hiệu 0.1 2 0.2 2. Đội ngũ quản lý 0.1 4 0.4 3. Đội ngũ nhân viên 0.05 3 0.15 4. Trình độ, thái độ phục vụ 0.15 4 0.6 5. Khả năng ứng dụng công nghệ 0.05 4 0.2 6. Hệ thống IT thiếu ổn định 0.2 2 0.4 7. Cạnh tranh trong nội bộ 0.1 3 0.3 8. Chiến lược Marketing 0.05 1 0.05 9. Tâm lý nhân viên 0.1 3 0.3 10. Lượng khách hàng truyền thống, ổn định 0.1 2 0.2

TỔNG 1 2.8

Trong đó:

Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố: 1 – ít phản ứng; 2 – phản ứng trung bình; 3 – phản ứng khá; 4 – phản ứng tốt

Cơ sở đưa ra các chỉ số cột 2 và cột 3: xem Phụ lục 05

Nhận xét: Tổng số điểm quan trọng của Techcombank là 2.8, cho thấy

Techcombank đang ở mức cao trong việc huy động nguồn nội lực của mình.

KẾT LUẬN CHƢƠNG 2

Phân tích các yếu tố bên ngoài và các yếu tố bên trong thông qua các công cụ ma trận EFE, IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh cho thấy Techcombank đang nằm ở mức khá tốt so với các ngân hàng đối thủ trên thị trường. Bên cạnh một số điểm mạnh như uy tín thương hiệu, đội ngũ quản lý, nền tảng khách hàng truyền thống,… Techcombank vẫn còn nhiều điểm yếu cơ bản như tâm lý của nhân viên kinh doanh chưa ổn định, khả năng bán chéo sản phẩm thấp, hệ thống T24 đối lúc thiếu ổn định, chậm,…

Với thực trạng như vậy, Techcombank cần phải xác định các mục tiêu và chiến lược như thế nào cho phù hợp với các cơ hội, nguy cơ trước mắt và lâu dài? Vấn đề này sẽ được trình bày trong chương 3.

CHƢƠNG 3

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TẠI TECHCOMBANK GIAI ĐOẠN TỪ NĂM 2013 ĐẾN NĂM 2020

3.1. SỨ MỆNH, TẦM NHÌN CỦA TECHCOMBANK ĐẾN NĂM 2020 3.1.1. Sứ mệnh của Ngân hàng TMCP Kỹ thƣơng Việt Nam 3.1.1. Sứ mệnh của Ngân hàng TMCP Kỹ thƣơng Việt Nam

- Trở thành đối tác tài chính được lựa chọn và đáng tin cậy nhất của khách hàng nhờ khả năng cung cấp đầy đủ các sản phẩm và dịch vụ tài chính đa dạng và dựa trên cơ sở luôn coi khách hàng làm trọng tâm.

- Tạo dựng cho cán bộ nhân viên một môi trường làm việc tốt nhất với nhiều cơ hội để phát triển năng lực, đóng góp giá trị và tạo dựng sự nghiệp thành đạt.

- Mang lại cho cổ đơng những lợi ích hấp dẫn, lâu dài thông qua việc triển khai một chiến lược phát triển kinh doanh nhanh mạnh song song với việc áp dụng các thông lệ quản trị doanh nghiệp và quản lý rủi ro chặt chẽ theo tiêu chuẩn quốc tế.

3.1.2. Tầm nhìn Tầm nhìn 2020

Techcombank phấn đấu thuộc nhóm ngân hàng đơ thị hàng đầu về độ tin cậy, chất lượng và hiệu quả. Với chiến lược phát triển không ngừng Techcombank mong muốn trở thành:

- Nhà cung cấp dịch vụ ngân hàng bán lẻ đô thị số 1 tại Việt Nam vào năm 2015. - Được xác định dựa trên số người đánh giá Techcombank là ngân hàng được

yêu thích nhất tại thị trường Việt Nam năm 2020.

3.1.3 Căn cứ

- Các phân tích mơi trường kinh tế vĩ mơ, vi mô, môi trường tác nghiệp, đối thủ cạnh tranh, các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức đối với Techcombank như đã đề cập ở chương 2