3.2 XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA TECHCOMBANK TỪ
3.2.3 Xác định chiến lƣợc chính dựa trên kết quả phân tích ma trận SWOT
Từ những kết quả đạt được trong giai đoạn năm 2008 – 2011, vị thế cạnh tranh của Techcombank trên thị trường tài chính ngân hàng ngày càng được khẳng định. Nhiều sản phẩm, dịch vụ mới của Techcombank đã được triển khai, các yếu tố nội lực được củng cố.
Năm 2012 là một năm đầy khó khăn đối với hệ thống ngân hàng nói chung và Techcombank nói riêng. Các chỉ số tài chính và lợi nhuận giảm sút, đây là điểm “ngắt qng” nằm ngồi dự đốn của Techcombank. Dựa vào kết quả phân tích ma trận SWOT, có thể khẳng định chiến lược kinh doanh thích hợp nhất của Techcombank trong thời gian tới là “tăng tốc” trên cơ sở phát huy điểm mạnh, hạn chế điểm yếu, tận dụng cơ hội, vượt qua thách thức. Việc tăng tốc của Techcombank trong thời gian tới có thể tận dụng tất cả các yếu tố nguồn lực của Techcombank nhằm mục tiêu hoàn thành kế hoạch đặt ra đến năm 2020. Tóm lại, các chiến lược cơ bản của Techcombank trong thời gian tới là:
Chiến lƣợc 1 - Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung
Như đã phân tích ở trên tiềm năng của Techcombank cho thị trường các sản phẩm dịch vụ ngân hàng là còn rất lớn, đặc biệt là tại thị trường miền Nam nói chung và thành phố Hồ Chí Minh nói riêng. Theo đuổi chiến lược tăng trưởng tập trung đòi hỏi Techcombank phải chú trọng ba vấn đề chính sau:
Thứ nhất, Techcombank phải tiến hành thâm nhập thị trường nhằm gia tăng thị
phần hiện có của các sản phẩm dịch vụ. Với đội ngũ bán hàng chủ lực là các chuyên viên khách hàng tài chính cá nhân và chuyên viên khách hàng tài chính doanh nghiệp đã được đào tạo và chịu chỉ tiêu kinh doanh nhằm kích thích năng lực bán hàng của từng bạn. Việc tiếp thị và gia tăng số lượng sản phẩm, dịch vụ sẽ được chú trọng theo hướng khai thác khách hàng cũ sẵn có hoặc phát triển nguồn khách hàng mới theo phương thức gọi điện – hẹn gặp – chốt bán đã được đào tạo. Việc thâm nhập thị trường được gọi là thành công khi ngân hàng gia tăng được số lượng khách hàng, số lượng tài khoản thanh toán, khoản vay, huy động, thẻ,…
Thứ hai, Techcombank tiến hành việc phát triển thị trường, chia các dịch vụ truyền thống hiện có vào các khu vực thị trường mới hay vào nhóm khách hàng mới. Việc phát triển thị trường theo hướng phát triển khu vực mới thông qua việc mở mới các phịng giao dịch hiện tại gặp khó khăn do sự hạn chế của ngân hàng nhà nước. Vì vậy Techcombank sẽ phát triển vào nhóm khách hàng mới, đối tượng chính là hộ kinh doanh. Hộ kinh doanh là những hộ buôn bán nhỏ, lẻ, thu nhập ổn định và ít chịu ảnh hưởng bởi sự biến động của nền kinh tế. Với việc nghiên cứu kỹ tình hình hoạt động của hộ kinh doanh, Techcombank đánh giá đây là khách hàng tiềm năng, có thu nhập và tài chính ổn định. Phát triển mạnh cơ sở khách hàng này sẽ giúp Techcombank gia tăng cả phần huy động lẫn cho vay đồng thời gia tăng các dịch vụ đính kèm như thẻ, tài khoản, chi lương,…
Bên cạnh đó, Techcombank cần tập trung nâng cao hiệu quả hoạt động của các phòng giao dịch hiện tại nhằm gia tăng sự hài lòng của khách hàng. Các biện pháp như cải thiện hình ảnh của phịng giao dịch, nâng cao kiến thức và kỹ năng của bộ phận giao tiếp trực tiếp với khách hàng (front office) nhằm xử lý tốt các tình huống phát sinh, thực hiện bộ tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ đối với từng bộ phận,… cầm được lưu ý và giám sát từng tháng. Tuy nhiên cần phải có hình thức chế tài đối với tình trạng cạnh tranh trong nội bộ để khơng làm xấu đi hình ảnh của Techcombank. Thứ ba, Techcombank thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm. Đối với mảng
dịch vụ ngân hàng cá nhân, Techcombank khơng ngừng cải tiến nhằm đa dạng hóa danh mục sản phẩm. Nổi bật nhất là sản phẩm F@st Easy với tính năng thanh tốn tiện lợi, phối hợp với các dịch vụ ngân hàng điện tử Internet banking, Mobile banking và hạn mức chuyển tiền trên internet lên đến 500 triệu đồng. Ngoài ra các sản phẩm mới khác như các sản phẩm kết hợp bảo hiểm, các sản phẩm thẻ tín dụng, sản phẩm cho vay. Sự kết hợp với các đối tác như Mercedes-Benz, Vietnam Airlines, Vincom,… giúp Techcombank phát triển nhiều sản phẩm đa dạng. Với nền tảng công nghệ hiện đại, Techcombank chú trọng đến việc đầu tư vào hệ thống ngân hàng lõi tạo thế mạnh nền tảng vững chắc cho sự tăng trưởng và phát triển.
Đối với mảng khách hàng doanh nghiệp, Techcombank đã khơng ngừng nỗ lực trong việc cung cấp và hồn thiện các sản phẩm đa dạng, linh hoạt và trọn gói như: tài trợ trọn gói, tài trợ nhà cung cấp, tài trợ nhà phân phối,… Dưới sự tư vấn của McKinsey, Techcombank đã triển khai, đưa vào áp dụng các hệ thống: qui trình luân chuyển hồ sơ tín dụng tự động (ECM), mơ hình cảnh báo sớm (EWS), hệ thống đánh giá xếp hạng khách hàng doanh nghiệp (QCA),… nhằm đảo bảo hiệu quả về mặt quản lý rủi ro, tạo cơ sở kinh doanh vững chắc.
Phát triển sản phẩm ở đây khơng có nghĩa là phải tạo ra sản phẩm mới nhưng Techcombank có thể linh động trên cơ sở phân chia lại nguồn khách hàng, thiết kế những gói sản phẩm (bao gồm nhiều sản phẩm khác nhau của ngân hàng) phù hợp với từng nhóm khách hàng. Thực hiện bán chéo các dịch vụ mới đến khách hàng hiện có như Internet banking, thẻ tín dụng,... ngồi dịch vụ cho vay và dịch vụ tài khoản truyền thống.
Chiến lược tăng trưởng tập trung bao gồm ba giai đoạn chính là thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm, vì vậy khả năng tăng tốc chỉ ở mức độ vừa phải, chưa có sự đột phát mạnh mẽ trong thị trường.
Chiến lƣợc 2 - Chiến lƣợc tăng trƣởng dựa vào các yếu tố nguồn lực của Techcombank
Đây là chiến lược giúp Techcombank đẩy mạnh hoạt động kinh doanh trên cơ sở các yếu tố nguồn của Techcombank. Chiến lược này bao gồm các điểm chính sau:
Nâng cao trình độ của đội ngũ cán bộ nhân viên trong hệ thống thông qua việc triển khai các chương trình đào tạo nội bộ tại các chi nhánh và tham gia các khóa học do ngân hàng tổ chức. Việc đào tạo nhằm giúp đội ngũ bán hàng hệ thống hóa lại kiến thức về sản phẩm, tiếp cận phương thức bán hàng mới, hình thành nên một số kỹ năng mềm để thực hiện bán hàng thành công.
Triển khai các sản phẩm dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại như tiết kiệm online, vay online, thanh toán đa dạng các loại hàng hóa, dịch vụ thơng qua việc nhắn tin trên điện thoại di động,… Việc triển khai các sản phẩm này đã và đang thu
hút sự quan tâm rất lớn của khách hàng, đặc biệt là đối với khách hàng thuộc nhóm cán bộ nhân viên văn phịng bởi tính tiện ích và nhanh chóng của sản phẩm.
Techcombank nên xây dựng chính sách chăm sóc khách hàng để gắn kết khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới. Việc chăm sóc khách hàng thể hiện qua từng việc nhỏ như gọi điện hỏi thăm khách hàng, chúc mừng sinh nhật, nắm bắt được sở thích của khách hàng, đặc điểm của từng khách hàng,… để có hành vi ứng xử thích hợp. Techcombank hiện đang triển khai chương trình “Gắn kết bền lâu”, là chương trình chăm sóc khách hàng tồn diện nhất thông qua việc tích lũy điểm thưởng để đổi quà, mang lại cho khách hàng niềm vui thiết thực nhất.
Cải thiện và nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm mục đích gia tăng hình ảnh chuyên nghiệp của ngân hàng trong mắt khách hàng là điều quan trọng. Chất lượng dịch vụ có tốt thì khách hàng mới thể hiện mong muốn giao dịch với ngân hàng, gia tăng lợi nhuận cho hệ thống.
Chiến lược Marketing cũng nằm trong kế hoạch của ngân hàng nhằm gia tăng uy tín thương hiệu của Techcombank. Các hoạt động truyền thông và quảng bá thương hiệu cần phải được tăng cường hơn nữa thông qua các phương tiện truyền thông như báo giấy, báo mạng, internet,… Mỗi chi nhánh, phòng giao dịch cần thực hiện thường xuyên các chương trình diễu hành trên đường phố, định kỳ một tháng một lần để có thể tiếp cận gần hơn đối với khách hàng đồng thời tạo hình ảnh thân thiện. Yếu tố nợ xấu có ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng do chiếm tỷ lệ thấp. Tuy nhiên thị trường tài chính ln biến động, vì vậy chi nhánh luôn theo dõi sát sao, kịp thời nhắc nợ đối với các khoản nợ quá hạn phát sinh trên 5 ngày, để có kế hoạch thu hồi nợ kịp thời.
Từ những đặc tính trên, có thể thấy chiến lược tăng tốc dựa vào các yếu tố nguồn lực của Techcombank có khả năng thúc đẩy q trình tăng tốc Techcombank diễn ra nhanh hơn, khả năng cạnh tranh với các đối thủ sẽ mạnh hơn.
Xét về tính khả thi, cả hai chiến lược này đều có thể áp dụng trong thực tế và đều có những ưu nhược điểm, tuy nhiên để xác định chiến lược tối ưu nhất để triển khai, đâu là chiến lược dự phịng có khả năng thay thế, thì việc phân tích chiến lược
chính, chiến lược có khả năng thay thế thơng qua ma trận QSPM cần phải được tiến hành.