Các yếu tố bên trong chủ yếu (1)
Mức độ quan trọng (2) Phân loại (3) Số điểm quan trọng (4) = (2)*(3) 1. Uy tín thương hiệu 0.1 2 0.2 2. Đội ngũ quản lý 0.1 4 0.4 3. Đội ngũ nhân viên 0.05 3 0.15 4. Trình độ, thái độ phục vụ 0.15 4 0.6 5. Khả năng ứng dụng công nghệ 0.05 4 0.2 6. Hệ thống IT thiếu ổn định 0.2 2 0.4 7. Cạnh tranh trong nội bộ 0.1 3 0.3 8. Chiến lược Marketing 0.05 1 0.05 9. Tâm lý nhân viên 0.1 3 0.3 10. Lượng khách hàng truyền thống, ổn định 0.1 2 0.2
TỔNG 1 2.8
Trong đó:
Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố: 1 – ít phản ứng; 2 – phản ứng trung bình; 3 – phản ứng khá; 4 – phản ứng tốt
Cơ sở đưa ra các chỉ số cột 2 và cột 3: xem Phụ lục 05
Nhận xét: Tổng số điểm quan trọng của Techcombank là 2.8, cho thấy
Techcombank đang ở mức cao trong việc huy động nguồn nội lực của mình.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Phân tích các yếu tố bên ngoài và các yếu tố bên trong thông qua các công cụ ma trận EFE, IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh cho thấy Techcombank đang nằm ở mức khá tốt so với các ngân hàng đối thủ trên thị trường. Bên cạnh một số điểm mạnh như uy tín thương hiệu, đội ngũ quản lý, nền tảng khách hàng truyền thống,… Techcombank vẫn còn nhiều điểm yếu cơ bản như tâm lý của nhân viên kinh doanh chưa ổn định, khả năng bán chéo sản phẩm thấp, hệ thống T24 đối lúc thiếu ổn định, chậm,…
Với thực trạng như vậy, Techcombank cần phải xác định các mục tiêu và chiến lược như thế nào cho phù hợp với các cơ hội, nguy cơ trước mắt và lâu dài? Vấn đề này sẽ được trình bày trong chương 3.
CHƢƠNG 3
XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TẠI TECHCOMBANK GIAI ĐOẠN TỪ NĂM 2013 ĐẾN NĂM 2020
3.1. SỨ MỆNH, TẦM NHÌN CỦA TECHCOMBANK ĐẾN NĂM 2020 3.1.1. Sứ mệnh của Ngân hàng TMCP Kỹ thƣơng Việt Nam 3.1.1. Sứ mệnh của Ngân hàng TMCP Kỹ thƣơng Việt Nam
- Trở thành đối tác tài chính được lựa chọn và đáng tin cậy nhất của khách hàng nhờ khả năng cung cấp đầy đủ các sản phẩm và dịch vụ tài chính đa dạng và dựa trên cơ sở luôn coi khách hàng làm trọng tâm.
- Tạo dựng cho cán bộ nhân viên một môi trường làm việc tốt nhất với nhiều cơ hội để phát triển năng lực, đóng góp giá trị và tạo dựng sự nghiệp thành đạt.
- Mang lại cho cổ đơng những lợi ích hấp dẫn, lâu dài thông qua việc triển khai một chiến lược phát triển kinh doanh nhanh mạnh song song với việc áp dụng các thông lệ quản trị doanh nghiệp và quản lý rủi ro chặt chẽ theo tiêu chuẩn quốc tế.
3.1.2. Tầm nhìn Tầm nhìn 2020
Techcombank phấn đấu thuộc nhóm ngân hàng đơ thị hàng đầu về độ tin cậy, chất lượng và hiệu quả. Với chiến lược phát triển không ngừng Techcombank mong muốn trở thành:
- Nhà cung cấp dịch vụ ngân hàng bán lẻ đô thị số 1 tại Việt Nam vào năm 2015. - Được xác định dựa trên số người đánh giá Techcombank là ngân hàng được
yêu thích nhất tại thị trường Việt Nam năm 2020.
3.1.3 Căn cứ
- Các phân tích mơi trường kinh tế vĩ mơ, vi mô, môi trường tác nghiệp, đối thủ cạnh tranh, các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức đối với Techcombank như đã đề cập ở chương 2
- Tình hình hoạt động kinh doanh của Techcombank giai đoạn từ năm 2008 đến năm 2012.
- Số liệu báo cáo từ Ngân hàng nhà nước, từ các báo cáo thường niên và báo cáo đại hội cổ đông của các ngân hàng TMCP.
3.2. XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA TECHCOMBANK TỪ NĂM 2013 ĐẾN NĂM 2020 TỪ NĂM 2013 ĐẾN NĂM 2020
3.2.1 Mục tiêu về các chỉ tiêu chủ yếu
Hoạt động kinh doanh của Techcombank trong giai đoạn từ năm 2008 đến năm 2011 có mức tăng trưởng bình qn hàng năm khá cao. Tổng tài sản tăng trưởng bình quân trên 120%/năm cho thấy Techcombank đã rất nỗ lực trong việc gia tăng tổng tài sản. Tuy nhiên, trong năm 2012 do tình hình nền kinh tế trong nước gặp khó khăn, ngành ngân hàng cũng khơng nằm ngồi tình hình trên. Hầu hết các chỉ số tài chính của Techcombank đều giảm, lợi nhuận trước thuế đạt 1.018 tỷ đồng, giảm 76% so với năm 2011. Trong giai đoạn từ năm 2013 đến năm 2020, dự báo nền kinh tế vẫn chưa có dấu hiệu chuyển biến khả quan nên mức tăng trưởng của Techcombank bình quân khoảng 30%/năm
Bảng 3.1: Các chỉ tiêu định hướng của Techcombank đến năm 2020
Chỉ tiêu % tăng hàng năm Thời điểm 2012 Thời điểm 2020 Định hƣớng tối thiểu 1. Tổng tài sản (tỷ đồng) 30 179.732 1.466.129 1.400.000 2. Nguồn vốn huy động (tỷ đồng) 30 150.632 1.228.751 1.200.000 3. Dư nợ cho vay (tỷ đồng) 20 68.261 293.510 290.000 4. Vốn điều lệ (tỷ đồng) 20 8.848 38.045 38.000 5. Lợi nhuận trước thuế bình
quân (tỷ đồng)
30 2.619 21.364 21.000
6. Khách hàng 20 2.366.000 10.173.000 10.000.000 7. Tỷ lệ bán chéo / 1 khách hàng 10 1.7 3.6 3.5
3.2.2 Xây dựng chiến lƣợc dựa vào ma trận SWOT của Techcombank
Qua phân tích những yếu tố bên ngoài, khả năng cạnh tranh, khả năng phản ứng của Techcombank đối với mơi trường bên ngồi; điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức, và các kết luận rút ra từ ma trận khả năng cạnh tranh, ma trận EFE, ma trận IFE ở chương 2 cho phép chúng ta thiết lập ma trận SWOT nhằm phác họa chi tiết các chiến lược phối hợp của Techcombank. Cụ thể:
Bảng 3.2: Ma trận SWOT của Techcombank
MA TRẬN SWOT
CƠ HỘI (O)
1. Mơi trường chính trị ổn định 2. Tập quán sử dụng tiền mặt 3. Sự phát triển khoa học công nghệ 4. Tốc độ tăng trưởng GDP
5. Mở cửa thị trường tài chính thúc đẩy ngân hàng tự đổi mới mình 6. Nhu cầu sản phẩm, dịch vụ ngân hàng NGUY CƠ (T) 1. Sự xâm nhập thị trường của các Ngân hàng nước ngoài 2. Sản phẩm thay thế 3. Hệ thống các ngân hàng quá nhiều 4. Sự biến động của thị trường bất động sản ĐIỂM MẠNH (S) 1. Uy tín thương hiệu 2. Đội ngũ quản lý 3. Đội ngũ nhân viên 4. Trình độ, thái độ phục
KẾT HỢP S - O
S1, S2, S3 + O3, O5: Đa dạng hố sản phẩm nhờ vào cơng nghệ phát triển => Chiến lược phát triển sản phẩm mới.
KẾT HỢP S – T
S2, S3 + T1, T3: xây dựng và triển khai nhanh chóng chiến lược đào tạo, giữ chân và thu hút cán bộ giỏi.
vụ 5. Khả năng ứng dụng công nghệ phát triển sản phẩm 6. Lượng khách hàng truyền thống, ổn định S1, S2, S3 + O1, O6: 1Phát
triển điểm giao dịch => Chiến lược phát triển thị trường.
S1, S3, S4 + O4: Bằng thái độ phục vụ tận tình và uy tín thương hiệu sẽ tiến hành gia tăng thị phần cho dịch vụ hiện có => chiến lược thâm nhập thị trường S5 + T1, T2, T3: triển khai các sản phẩm dịch vụ dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại S6 + T1, T3: xây dựng chính sách chăm sóc khách hàng để gắn kết khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới. ĐIỂM YẾU (W) 1. Hệ thống IT thiếu ổn định
2. Cạnh tranh trong nội bộ
3. Tâm lý nhân viên T
4. Chiến lược Marketing
KẾT HỢP W - O
W3 + O3,O5 : đào tạo nhân viên có trình độ tác nghiệp cao để phù hợp với yêu cầu nghiệp vụ và công nghệ mới => Chiến lược phát triển nguồn nhân lực.
W4 + O6: thúc đẩy hoạt động quảng bá, PR để xây dựng và phát triển thương hiệu.
W2 + O5: Hoàn thiện văn hóa Techcombank.
KẾT HỢP W – T
W4 + T1, T2, T3: Đẩy1mạnh hoạt động chiêu thị để cạnh tranh với ngân hàng trong và ngoài nước, các định chế tài chính khác => Chiến lược tăng cường hoạt động chiêu thị
W3 + T4: có chế độ đãi ngộ xứng đáng đối với người giỏi để giữ chân và thu hút nhân tài
W2 + T1, T3: sự gia tăng số lượng ngân hàng trong và ngoài nước tạo động lực cho Techcombank triển khai chương trình thi đua nội bộ để hồn thành chỉ tiêu.
3.2.3 Xác định chiến lƣợc chính dựa trên kết quả phân tích ma trận SWOT
Từ những kết quả đạt được trong giai đoạn năm 2008 – 2011, vị thế cạnh tranh của Techcombank trên thị trường tài chính ngân hàng ngày càng được khẳng định. Nhiều sản phẩm, dịch vụ mới của Techcombank đã được triển khai, các yếu tố nội lực được củng cố.
Năm 2012 là một năm đầy khó khăn đối với hệ thống ngân hàng nói chung và Techcombank nói riêng. Các chỉ số tài chính và lợi nhuận giảm sút, đây là điểm “ngắt qng” nằm ngồi dự đốn của Techcombank. Dựa vào kết quả phân tích ma trận SWOT, có thể khẳng định chiến lược kinh doanh thích hợp nhất của Techcombank trong thời gian tới là “tăng tốc” trên cơ sở phát huy điểm mạnh, hạn chế điểm yếu, tận dụng cơ hội, vượt qua thách thức. Việc tăng tốc của Techcombank trong thời gian tới có thể tận dụng tất cả các yếu tố nguồn lực của Techcombank nhằm mục tiêu hoàn thành kế hoạch đặt ra đến năm 2020. Tóm lại, các chiến lược cơ bản của Techcombank trong thời gian tới là:
Chiến lƣợc 1 - Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung
Như đã phân tích ở trên tiềm năng của Techcombank cho thị trường các sản phẩm dịch vụ ngân hàng là còn rất lớn, đặc biệt là tại thị trường miền Nam nói chung và thành phố Hồ Chí Minh nói riêng. Theo đuổi chiến lược tăng trưởng tập trung đòi hỏi Techcombank phải chú trọng ba vấn đề chính sau:
Thứ nhất, Techcombank phải tiến hành thâm nhập thị trường nhằm gia tăng thị
phần hiện có của các sản phẩm dịch vụ. Với đội ngũ bán hàng chủ lực là các chuyên viên khách hàng tài chính cá nhân và chuyên viên khách hàng tài chính doanh nghiệp đã được đào tạo và chịu chỉ tiêu kinh doanh nhằm kích thích năng lực bán hàng của từng bạn. Việc tiếp thị và gia tăng số lượng sản phẩm, dịch vụ sẽ được chú trọng theo hướng khai thác khách hàng cũ sẵn có hoặc phát triển nguồn khách hàng mới theo phương thức gọi điện – hẹn gặp – chốt bán đã được đào tạo. Việc thâm nhập thị trường được gọi là thành công khi ngân hàng gia tăng được số lượng khách hàng, số lượng tài khoản thanh toán, khoản vay, huy động, thẻ,…
Thứ hai, Techcombank tiến hành việc phát triển thị trường, chia các dịch vụ truyền thống hiện có vào các khu vực thị trường mới hay vào nhóm khách hàng mới. Việc phát triển thị trường theo hướng phát triển khu vực mới thông qua việc mở mới các phịng giao dịch hiện tại gặp khó khăn do sự hạn chế của ngân hàng nhà nước. Vì vậy Techcombank sẽ phát triển vào nhóm khách hàng mới, đối tượng chính là hộ kinh doanh. Hộ kinh doanh là những hộ buôn bán nhỏ, lẻ, thu nhập ổn định và ít chịu ảnh hưởng bởi sự biến động của nền kinh tế. Với việc nghiên cứu kỹ tình hình hoạt động của hộ kinh doanh, Techcombank đánh giá đây là khách hàng tiềm năng, có thu nhập và tài chính ổn định. Phát triển mạnh cơ sở khách hàng này sẽ giúp Techcombank gia tăng cả phần huy động lẫn cho vay đồng thời gia tăng các dịch vụ đính kèm như thẻ, tài khoản, chi lương,…
Bên cạnh đó, Techcombank cần tập trung nâng cao hiệu quả hoạt động của các phòng giao dịch hiện tại nhằm gia tăng sự hài lòng của khách hàng. Các biện pháp như cải thiện hình ảnh của phịng giao dịch, nâng cao kiến thức và kỹ năng của bộ phận giao tiếp trực tiếp với khách hàng (front office) nhằm xử lý tốt các tình huống phát sinh, thực hiện bộ tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ đối với từng bộ phận,… cầm được lưu ý và giám sát từng tháng. Tuy nhiên cần phải có hình thức chế tài đối với tình trạng cạnh tranh trong nội bộ để không làm xấu đi hình ảnh của Techcombank. Thứ ba, Techcombank thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm. Đối với mảng
dịch vụ ngân hàng cá nhân, Techcombank không ngừng cải tiến nhằm đa dạng hóa danh mục sản phẩm. Nổi bật nhất là sản phẩm F@st Easy với tính năng thanh tốn tiện lợi, phối hợp với các dịch vụ ngân hàng điện tử Internet banking, Mobile banking và hạn mức chuyển tiền trên internet lên đến 500 triệu đồng. Ngoài ra các sản phẩm mới khác như các sản phẩm kết hợp bảo hiểm, các sản phẩm thẻ tín dụng, sản phẩm cho vay. Sự kết hợp với các đối tác như Mercedes-Benz, Vietnam Airlines, Vincom,… giúp Techcombank phát triển nhiều sản phẩm đa dạng. Với nền tảng công nghệ hiện đại, Techcombank chú trọng đến việc đầu tư vào hệ thống ngân hàng lõi tạo thế mạnh nền tảng vững chắc cho sự tăng trưởng và phát triển.
Đối với mảng khách hàng doanh nghiệp, Techcombank đã không ngừng nỗ lực trong việc cung cấp và hoàn thiện các sản phẩm đa dạng, linh hoạt và trọn gói như: tài trợ trọn gói, tài trợ nhà cung cấp, tài trợ nhà phân phối,… Dưới sự tư vấn của McKinsey, Techcombank đã triển khai, đưa vào áp dụng các hệ thống: qui trình luân chuyển hồ sơ tín dụng tự động (ECM), mơ hình cảnh báo sớm (EWS), hệ thống đánh giá xếp hạng khách hàng doanh nghiệp (QCA),… nhằm đảo bảo hiệu quả về mặt quản lý rủi ro, tạo cơ sở kinh doanh vững chắc.
Phát triển sản phẩm ở đây khơng có nghĩa là phải tạo ra sản phẩm mới nhưng Techcombank có thể linh động trên cơ sở phân chia lại nguồn khách hàng, thiết kế những gói sản phẩm (bao gồm nhiều sản phẩm khác nhau của ngân hàng) phù hợp với từng nhóm khách hàng. Thực hiện bán chéo các dịch vụ mới đến khách hàng hiện có như Internet banking, thẻ tín dụng,... ngồi dịch vụ cho vay và dịch vụ tài khoản truyền thống.
Chiến lược tăng trưởng tập trung bao gồm ba giai đoạn chính là thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm, vì vậy khả năng tăng tốc chỉ ở mức độ vừa phải, chưa có sự đột phát mạnh mẽ trong thị trường.
Chiến lƣợc 2 - Chiến lƣợc tăng trƣởng dựa vào các yếu tố nguồn lực của Techcombank
Đây là chiến lược giúp Techcombank đẩy mạnh hoạt động kinh doanh trên cơ sở các yếu tố nguồn của Techcombank. Chiến lược này bao gồm các điểm chính sau:
Nâng cao trình độ của đội ngũ cán bộ nhân viên trong hệ thống thơng qua việc triển khai các chương trình đào tạo nội bộ tại các chi nhánh và tham gia các khóa học do ngân hàng tổ chức. Việc đào tạo nhằm giúp đội ngũ bán hàng hệ thống hóa lại kiến thức về sản phẩm, tiếp cận phương thức bán hàng mới, hình thành nên một số kỹ năng mềm để thực hiện bán hàng thành công.
Triển khai các sản phẩm dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại như tiết kiệm online, vay online, thanh toán đa dạng các loại hàng hóa, dịch vụ thơng qua việc nhắn tin trên điện thoại di động,… Việc triển khai các sản phẩm này đã và đang thu
hút sự quan tâm rất lớn của khách hàng, đặc biệt là đối với khách hàng thuộc nhóm cán bộ nhân viên văn phịng bởi tính tiện ích và nhanh chóng của sản phẩm.
Techcombank nên xây dựng chính sách chăm sóc khách hàng để gắn kết khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới. Việc chăm sóc khách hàng thể hiện qua từng việc nhỏ như gọi điện hỏi thăm khách hàng, chúc mừng sinh nhật, nắm bắt được sở thích của khách hàng, đặc điểm của từng khách hàng,… để có hành vi ứng xử thích hợp. Techcombank hiện đang triển khai chương trình “Gắn kết bền lâu”, là chương trình chăm sóc khách hàng tồn diện nhất thông qua việc tích lũy điểm thưởng để đổi quà, mang lại cho khách hàng niềm vui thiết thực nhất.
Cải thiện và nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm mục đích gia tăng hình ảnh chuyên nghiệp của ngân hàng trong mắt khách hàng là điều quan trọng. Chất lượng dịch vụ có tốt thì khách hàng mới thể hiện mong muốn giao dịch với ngân hàng, gia