Robert S.Kaplan, David P.Norton (1996, trang 68)
Thị phần đo lường phần thị trường tiêu thụ mà tổ chức chiếm lĩnh. Nó được đo lường
bằng số lượng khách mua hàng hay doanh số bán hàng hoặc số lượng hàng bán ra. Với bộ phận khách hàng mục tiêu, thước đo này thể hiện khả năng thâm nhập thị trường mục tiêu của tổ chức.
Thu hút khách hàng mới đo lường tỷ lệ khách hàng mà tổ chức thu hút được hoặc doanh thu từ các khách hàng mới mang lại. Những tổ chức đang tìm kiếm cơ hội để phát triển hoạt động đều đặt ra mục tiêu tăng cường thu hút khách hàng mới. Nhiều tổ chức thu hút khách hàng mới thông qua những nỗ lực tiếp thị rộng rãi. Các tổ chức có thể đo lường việc thu hút khách hàng thông qua các thước đo như số lượng khách hàng được mời sử dụng sản phẩm/dịch vụ (SP/DV), tỷ lệ số lượng khách hàng mới thực tế sử dụng SP/DV so với số lượng khách hàng đăng ký sử dụng SP/DV (Robert S. Kaplan, David P. Norton, 1996).
Duy trì khách hàng cũ và lịng trung thành của khách hàng: được đo lường bằng tỷ
lệ duy trì và cải thiện mối quan hệ thường xuyên với khách hàng. Giữ được khách hàng Thị phần Lợi nhuận từ khách hàng Thu hút khách hàng Sự hài lịng của khách hàng Duy trì khách hàng
vụ có thể đo lường khả năng duy trì khách hàng trong từng giai đoạn. Thước đo được sử dụng có thể là số lượng khách hàng còn sử dụng SP/DV của tổ chức từ kỳ trước sang kỳ này, tỷ lệ tăng doanh số của khách hàng hiện hữu…
Sự hài lòng của khách hàng: đưa ra một thước đo định hướng cho kết quả hoạt động về phương diện khách hàng. Đó là thước đo phản hồi về mức độ đáp ứng yêu cầu của tổ chức ít nhất là đối với bộ phận khách hàng mục tiêu. Thước đo sử dụng là sự thỏa mãn của khách hàng thông qua các cuộc khảo sát. Cách để làm hài lòng khách hàng là cung cấp những SP/DV với nhiều tính năng tốt, mức giá thấp và giao hàng đúng hẹn.
Lợi nhuận từ khách hàng: được đo lường thông qua thước đo lợi nhuận từ một khách
hàng hay một phân khúc thị trường. Đo lường lợi nhuận từ khách hàng giúp tổ chức có những quyết định phù hợp đối với từng khách hàng, từng phân khúc thị trường.
Đối với bộ phận khách hàng mục tiêu nếu có thể sinh lời thì tổ chức vẫn duy trì, cịn nếu khơng có khả năng sinh lời thì có thể chuyển đổi sang bộ phận khách hàng ngoài mục tiêu. Còn với bộ phận khách hàng không phải là khách hàng mục tiêu thì nếu không sinh lời sẽ bị loại bỏ hoặc sẽ giữ lại để theo dõi trong tương lai nếu có khả năng sinh lời. Bảng 1.1 minh họa sự kết hợp giữa khả năng sinh lời và phân khúc thị trường trong một tổ chức.
Bảng 1.1: Sự kết hợp giữa khả năng sinh lời và phân khúc thị trường
Khách hàng Sinh lời Không sinh lời
Mục tiêu Duy trì Chuyển đổi
Ngồi mục tiêu Theo dõi Loại bỏ
Một khi tổ chức đã xác định khách hàng mục tiêu, các nhà quản lý phải xác định rõ điều gì khiến những khách hàng này sử dụng SP/DV của tổ chức. Đây là thông tin rất quan trọng để dẫn đến thành công trong việc làm hài lịng, thu hút, duy trì khách hàng và gia tăng thị phần. Khách hàng đánh giá SP/DV của nhà cung cấp thông qua năm nội dung chính đó là tính năng, giá cả, chất lượng, tính khác biệt và tính kịp thời của SP/DV.
Tính năng của SP/DV đó là cơng dụng của SP/DV. SP/DV của tổ chức phải có cơng
dụng tốt, đáp ứng những yêu cầu mới nổi của khách hàng.
Giá cả của SP/DV đề cập đến chi phí mà khách hàng phải chi tiêu để có được SP/DV
đó.
Chất lượng của SP/DV là một yếu tố để phân biệt tổ chức với các đối thủ cạnh tranh.
Đối với các tổ chức cung cấp có chất lượng khơng tốt, khách hàng khơng có gì để trả lại và cũng không muốn tốn thời gian phàn nàn với nhà cung cấp mà họ chỉ cắt đứt mối quan hệ với tổ chức đó. Vì vậy, tổ chức có thể đo lường số lượng khách hàng suy giảm hay thị phần bị thu hẹp. Nhưng khi dấu hiệu này xuất hiện thì tổ chức đã khơng thể làm gì để thay đổi tình thế vì khách hàng đã quyết định từ chối sử dụng dịch vụ của họ. Do vậy, các tổ chức đưa ra chương trình bảo đảm chất lượng dịch vụ để khách hàng yên tâm khi quyết định chọn tổ chức làm nhà cung cấp. Ngoài ra, tổ chức có thể đo lường chi phí phát sinh trong dịch vụ bảo đảm chất lượng này.
Để đảm bảo chất lượng SP/DV, các tổ chức phải đẩy mạnh việc tuân thủ các qui trình hoạt động kinh doanh nội bộ.
Tính khác biệt của SP/DV để thu hút khách hàng mới và đáp ứng những nhu cầu mới
nổi của khách hàng, các SP/DV ngồi những tính năng cơ bản cịn phải có thêm những đặc điểm khác nổi bật để phân biệt với các dòng SP/DV cũ.
Xác định
nhu cầu của khách hàng
Tính kịp thời của SP/DV rất quan trọng trong giai đoạn cạnh tranh hiện nay. Nhu cầu
của khách hàng liên tục thay đổi và ngày càng phức tạp hơn đòi hỏi các tổ chức phải liên tục cung cấp những SP/DV mới nhanh chóng, thuận tiện cho khách hàng.
1.3.3. Phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ:
Phương diện này hình thành để trả lời cho câu hỏi: “để đạt được mục tiêu tài chính và làm hài lòng khách hàng, tổ chức cần phải vượt trội so với đối thủ cạnh tranh ở những qui trình hoạt động kinh doanh nội bộ nào?”.
Trong một tổ chức, qui trình hoạt động kinh doanh nội bộ gồm ba chu trình:
Chu trình cải tiến: xác định nhu cầu của khách hàng hiện tại và tương lai, đưa ra
giải pháp đáp ứng nhu cầu này.
Chu trình hoạt động: tiến hành sản xuất và chuyển giao SP/DV theo giải pháp đã được đưa ra ở chu trình trên.
Chu trình hậu mãi: cung cấp dịch vụ sau khi bán hàng nhằm làm tăng giá trị cho
khách hàng khi sử dụng SP/DV của tổ chức. Ba chu trình này được minh họa trong sơ đồ 1.4