Bảng 3.3 : Bảng triển khai chiến lược của Công ty về phương diện khách hàng
2.3 Đánh giá thực trạng khảo sát trên bốn phương diện:
2.3.1. Phương diện tài chính:
Chiến lược của Cơng ty là dẫn đầu chi phí song tại Cơng ty chưa có bộ phận kế tốn quản trị riêng biệt nhằm phân tích chi phí hiện tại và đưa ra phương án cắt giảm chi phí hiệu quả nhất. Tất cả báo cáo đều do phịng kế tốn thực hiện
Bên cạnh đó, Cơng ty khơng có sự phân tích ảnh hưởng năng suất đối với lợi nhuận hoạt động. Việc phân tích trên đóng vai trị quan trọng trong chiến lược của Công ty. Khi năng suất tăng với cùng một mức chi phí nhân cơng, khấu hao, mỗi nhân viên có thể tăng thêm số lượng khách hàng phụ trách, góp phần tăng doanh thu bộ phận trong khi chi phí bộ phận khơng thay đổi thúc đẩy lợi nhuận hoạt động tăng, đúng với mục tiêu chiến lược dẫn đầu chi phí. Điều này cho thấy Cơng ty chưa có mục tiêu tài chính được cụ thể hóa từ chiến lược phát triển cũng như chưa thiết lập các thước đo đo lường thành quả trong khía cạnh tài chính.
Để yếu tố tài chính đóng vai trị quan trọng trong vấn đề quản trị Công ty trước tình hình mới, địi hỏi Cơng ty phải xây dựng cụ thể hơn nữa hệ thống các chỉ tiêu, thước đo đánh giá thành quả hoạt động của các bộ phận và tồn Cơng ty, xác định giá trị mỗi bộ phận, chi nhánh đóng góp cho Cơng ty bao nhiêu. Từ đó, phát huy hiệu quả hoạt động và giải pháp khắc phục những chỗ hoạt động còn yếu kém. Với chiến lược dẫn đầu chi phí, đánh giá Cơng ty có thành cơng trong chiến lược này hay khơng thì Cơng ty phải tách biệt chi phí đầu tư và phát triển cho nhân viên/ năm hay công suất cho từng nhân viên.
2.3.2. Phương diện khách hàng:
Xét về thị phần khách hàng mục tiêu:
Công ty đã vận dụng một trong những thước đo thành quả của BSC ở phương diện khách hàng khi xác định thị phần khách hàng mục tiêu. Thông qua thị phần khách hàng mục tiêu, Cơng ty có thể dự báo được các thước đo tài chính một cách đáng tin cậy. Tuy nhiên, theo số liệu của Tổng Cục Thống Kê, số lượng doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngồi đang hoạt động chiếm tỷ lệ 2,5% tổng số doanh nghiệp trên toàn quốc. Như vậy, thị phần khách hàng mục tiêu của Công ty chiếm một tỷ lệ rất nhỏ, điều này làm hạn chế khả năng gia tăng doanh thu của Cơng ty.
Xét về khía cạnh thu hút khách hàng mới:
Cơng ty chưa có thước đo cụ thể để đo lường sự thu hút khách hàng mới chỉ thông qua số lượng hợp đồng từ khách hàng mới được ký kết và sự gia tăng doanh thu trong năm. Điều này làm cho việc đánh giá dừng lại ở mức tổng quát, không đi sâu vào phân tích số lượng khách hàng mới ở từng ngành, lĩnh vực khác nhau dể từ đó vạch ra kế hoạch phát triển cụ thể hơn ở năm tiếp theo.
Mặt khác, tuy Ban giám đốc rất năng nổ trong việc sử dụng tất cả các mối quan hệ để tìm kiếm khách hàng mới nhưng xét trên khía cạnh tổng thể, nó hạn chế khả năng tiếp cận khách hàng hơn so với phương thức tự giới thiệu trước công chúng.
Xét về sự thỏa mãn nhu cầu khách hàng và lòng trung thành của khách hàng:
Sự thỏa mãn nhu cầu khách hàng cũng là một trong những thước đo thành quả của BSC và điều này đã được Công ty ứng dụng trên thực tế song mức độ ứng dụng lại khác nhiều so với lý thuyết của BSC.
Muốn đánh giá chính xác khách hàng thỏa mãn thế nào về chất lượng dịch vụ, Công ty phải thực hiện khảo sát thông qua bảng câu hỏi gửi đến khách hàng theo định kỳ hàng
năm để có sự đánh giá khách quan. Thực tế, Công ty chỉ đánh giá sự thỏa mãn ấy một cách cảm tính thơng qua thư phản hồi, phàn nàn từ khách hàng. Điều này sẽ khơng chính xác đối với những khách hàng tuy có hài lịng nhưng yêu cầu của họ ngày càng cao và mong muốn Công ty thay đổi cung cách làm việc thì sẽ khơng có cơ hội cho họ góp ý xây dựng cùng Công ty. Và khi mong muốn ấy khơng được đáp ứng, điều đó đồng nghĩa sự thỏa mãn khách hàng không thể đạt được.
Khi khách hàng thỏa mãn với dịch vụ của Cơng ty thì khách hàng sẽ trung thành với Cơng ty. Điều đó cho thấy sự thỏa mãn khách hàng khơng được đánh giá đúng mức thì khơng phản ánh tồn diện lịng trung thành của khách hàng. Thực tế cho thấy có những khách hàng đang sử dụng dịch vụ của Cơng ty nhưng vẫn tìm đối tác khác thích hợp hơn và chấm dứt hợp đồng với Công ty.
2.3.3. Phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ: Xét về chu trình hoạt động: Xét về chu trình hoạt động:
Sự phân chia cơng việc giữa các bộ phận chưa được hợp lý. Khi bộ phận tư vấn thuế chịu trách nhiệm trực tiếp về tờ khai thuế nhưng không trực tiếp thực hiện chúng. Mọi công việc đổ đồn về bộ phận tư vấn quản lý. Điều này dẫn đến một bộ phận ln trong tình trạng q tải cơng việc, một bộ phận với cơng việc rất nhẹ nhàng. Nó khiến tâm lý nhân viên ở hai bộ phận cũng sẽ luôn trái ngược nhau. Ngoài ra, một sản phẩm dịch vụ lại được luân chuyển qua rất nhiều bộ phận, không đảm bảo việc giữ nguyên vẹn chứng từ của khách hàng.
Quy trình hoạt động của Cơng ty đang có sự chồng chéo không cần thiết, gây nên sự mệt mỏi trong nhân viên khi công việc quá tải.
Nguyên nhân chính dẫn đến việc Ban giám đốc không thấy sự chồng chéo trên là do Công ty chưa chú trọng đến việc đánh giá thời gian thực tế của chu trình hoạt động mà chỉ dừng lại ở bước lập kế hoạch cho khách hàng cũng như quy trình làm việc hiện tại
Việc tuân thủ nội quy Công ty: thực hiện đánh giá chưa phản ánh hết sự vi phạm văn hóa Cơng ty.
Việc tuân thủ luật, chuẩn mực, các quy định Nhà nước chưa có thước đo chính xác trong trường hợp nhân viên hướng dẫn khơng chính xác và khách hàng cũng khơng am hiểu về pháp luật Việt Nam
Xét về chu trình phát triển sản phẩm dịch vụ:
Cơng ty ln tìm cách đưa ra những gói sản phẩm dịch vụ với chất lượng tốt, chi phí thấp nhằm cạnh tranh với các đối thủ cùng ngành. Tuy nhiên, Công ty chưa có thước đo về sự cải tiến, đánh giá hiệu quả sản phẩm dịch vụ mới trong việc góp phần thực hiện chiến lược dẫn đầu chi phí của Cơng ty.
Xét về chu trình hoạt động sau khi cung cấp dịch vụ:
Tiến trình thanh tốn và xuất hóa đơn cho khách hàng lại khá gọn nhẹ đối với bộ phận hành chính – kế tốn.
Việc thực hiện lại các dịch vụ đã cung cấp cho khách hàng: Công ty vẫn chưa có thước đo cụ thể và đề xuất những giải pháp thích hợp để hạn chế vấn đề này khi nó cũng phần nào đánh giá chất lượng dịch vụ của Công ty.
2.3.4. Phương diện học hỏi và phát triển:
BSC đưa ra những mục tiêu thuộc phương diện học hỏi và phát triển như: sự thỏa mãn của nhân viên, sự giữ chân nhân viên, hệ thống thông tin đáp ứng yêu cầu của công việc. Trong nội dung đề tài, tác giả căn cứ vào thực trạng tại Công ty để đánh giá sự vận dụng ba mục tiêu trên của BSC.
Sự thỏa mãn của nhân viên:
Xét về chính sách đào tạo nhân viên:
Việc hỗ trợ ngân sách cho nhân viên theo học các chứng chỉ quốc tế giúp nhân viên vừa có cơ hội tiếp thu kiến thức mới, vừa không phải lo lắng về vấn đề tài chính. Đây là điểm mới ở một cơng ty 100% vốn trong nước. Bên cạnh đó, khi khối lượng cơng việc q lớn, nhân viên khơng có nhiều thời gian để tự cập nhật các kiến thức chuyên môn. Việc thường xuyên tổ chức cập nhật kiến thức mới cho nhân viên hàng tuần, quý, năm giúp nhân viên nắm bắt những quy định mới, áp dụng trên thực tế cho các khách hàng phụ trách
Đối với các bạn sinh viên mới ra trường, kiến thức thực tế bị hạn chế, công ty cũng tạo điều kiện để các bạn nắm rõ quy trình làm việc. Môi trường học tập giúp các bạn gần gũi với các nhân viên cũ hơn, xóa bỏ sự rụt rè, tạo tâm lý thoải mái cho những nhân viên trẻ.
Xét các khía cạnh trên thì hầu hết nhân viên cơng ty đều hài lịng với chính sách đào tạo.
Xét về chính sách khen thưởng và phúc lợi:
Như đã nói ở trên, các nhân viên đều có cơ hội thăng tiến như nhau; song trên thực tế vẫn có những điểm khác biệt so với quy định chuẩn của Công ty. Việc đánh giá nhân viên dựa vào ba tiêu chí: sự hịa đồng trong Cơng ty, sự phàn nàn của khách hàng về chất lượng dịch vụ, sự tuân thủ ý kiến cấp trên. Một câu hỏi lớn được đặt ra: sự đánh giá chủ quan và cảm tính của các trưởng nhóm/ trưởng phịng liệu có chính xác với năng lực thật sự của nhân viên? Nếu một nhân viên bộ phận tư vấn quản lý tuân thủ theo đúng các quy định về kế toán nhưng lại mâu thuẫn với các quy định về thuế, ý kiến đề xuất của trưởng nhóm/ trưởng phịng, điều này đồng nghĩa nhân viên đó khơng tn thủ ý kiến cấp trên, vậy nhân viên đó sẽ được đánh giá thế nào?
Kết quả đánh giá năng lực của nhân viên sẽ quyết định nhân viên đó có được khen thưởng vào cuối niên độ tài chính hay khơng. Và khi việc đánh giá nhân viên không khách quan, dẫn đến quyết định khen thưởng nhân viên cũng bị ảnh hưởng.
Bên cạnh đó, Cơng ty cũng chưa chú trọng đến sức khỏe của nhân viên, các phúc lợi xã hội khác cũng chưa có.
Xét về chính sách khen thưởng phúc lợi, nhân viên chưa thỏa mãn với chính sách nêu trên của Cơng ty. Điều này gây ảnh hưởng nặng nề đến tâm lý làm việc của nhân viên cấp dưới khi có mâu thuẫn với trưởng nhóm/ trưởng phịng, ảnh hưởng đến sự phát triển chung của Công ty.
Chính vì vậy, Cơng ty cần tìm hiểu những điểm trong chính sách khen thưởng và phúc lợi mà nhân viên chưa hài lịng, khuyến khích nhân viên tham gia đề xuất các giải pháp để cải thiện theo đúng mục tiêu, chiến lược đưa ra.
Sự giữ chân nhân viên:
Hiện nay có q nhiều cơng ty tham gia vào lĩnh vực kiểm toán, tư vấn thuế - quản lý. Bên cạnh đó, do đặc thù của ngành, nhân viên phải thường xuyên làm việc tại văn phòng của khách hàng, dành thời gian chuẩn bị giấy làm việc, lập báo cáo kiểm toán, báo cáo tài chính. Ngồi ra, cơng việc cũng địi hỏi nhân viên phải thường xuyên cập nhật, nâng cao kiến thức về các lĩnh vực chuyên môn khác như thuế, tài chính, ngân hàng… nhằm phục vụ cho yêu cầu của công việc. Chính điều này tạo ra áp lực quá lớn đối với nhân viên khi phải vừa hồn thành cơng việc và hồn thiện chính mình, đặc biệt là đối với nhân viên nữ, nhân viên lớn tuổi. Nó giúp chúng ta giải thích vì sao các nhân viên muốn chuyển sang làm trong các lĩnh vực khác giúp họ có tâm lý thoải mái khi làm việc. Một trong những mục tiêu của BSC mà công ty chưa thể ứng dụng trên thực tế.
Hệ thống thông tin của tổ chức:
Khi công việc có sự kết hợp giữa các bộ phận, sự trao đổi thơng tin là hồn tồn cần thiết. Những trục trặc trong hệ thống mạng nội bộ sẽ làm mất dữ liệu mới vừa cập nhật, mất nhiều thời gian trong việc truy cập dữ liệu hiện có. Cơng ty cũng chưa đầu tư đúng mức và phương tiện kỹ thuật nhằm tiết kiệm thời gian làm việc thủ cơng của nhân viên. Điều này làm cho tiến trình cơng việc kéo dài, năng suất làm việc giảm. Có thể nói, hệ thống thơng tin của Cơng ty chưa đáp ứng đủ yêu cầu của công việc, một trong những yếu tố cần thiết của phương diện học hỏi và phát triển trong BSC.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Công Ty TNHH Kiểm Toán Và Tư Vấn Nexia Acpa đã trải qua gần 10 năm phát triển nhưng qui mô hoạt động của Công ty rất nhỏ bé. Hằng năm tập thể đội ngũ nhân viên Công ty với gần 130 người ở cả hai chi nhánh Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh chỉ cung cấp dịch vụ khoảng 500 khách hàng hoạt động trong các lĩnh vực sản xuất, thương mại và dịch vụ. Tuy cơ chế quản lý và hoạt động Cơng ty có nhiều cải tiến nhưng nhìn chung vẫn cịn nhiều vướng mắc trong việc giải quyết vấn đề nội bộ cũng như cách xử lý khó khăn khi làm việc với khách hàng. Nền kinh tế thị trường tự do cạnh tranh cùng với việc thay đổi cơ chế quản lý của cơ quan Nhà nước, các chính sách kích cầu, hạn chế lạm phát trong những năm gần đây do khủng hoảng kinh tế tồn cầu cũng đã đặt ra cho Cơng ty nhiều thách thức
Việc đánh giá thành quả hoạt động của Cơng ty chỉ mang tính chung chung như hàng năm phải tăng doanh thu, số lượng khách hàng mà thiếu thước đo cụ thể. Cơng ty cũng có một số đánh giá về các mặt tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển nhưng các đánh giá này rời rạc, mang tính chủ quan và chưa hướng đến một mục tiêu chung. Cơng ty vẫn chưa xem khía cạnh tài chính, học hỏi và phát triển như là một mặt quan trọng trong sự phát triển qui mô của Công ty mà chỉ chú trọng khía cạnh khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ.
Hội nhập kinh tế quốc tế và những thay đổi của nền kinh tế Việt Nam hiện nay đã đưa đến cho Công ty nhiều cơ hội và thách thức, địi hỏi Cơng ty phải xây dựng tầm nhìn và chiến lược hoạt động, hệ thống đo lường các phương diện hoạt động để từng bước giúp Cơng ty khẳng định được vị trí vai trị trong nền kinh tế Việt Nam, từng bước hội nhập với kinh tế khu vực và thế giới.
CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CƠNG TY TNHH KIỂM TỐN VÀ TƯ VẤN NEXIA ACPA
3.1. CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ HÌNH THÀNH BSC TẠI CƠNG TY
TNHH KIỂM TỐN VÀ TƯ VẤN NEXIA ACPA 3.1.1. Yếu tố khách quan:
Thời đại thông tin với sự gia tăng giá trị của tài sản vơ hình địi hỏi một hệ thống đo lường phải cung cấp đầy đủ thông tin về các nguồn lực của tổ chức.
Nhu cầu xã hội ngày càng cao, đa dạng, phức tạp đặt ra thách thức cho các tổ chức cung cấp SP/DV phải đáp ứng để làm hài lòng khách hàng. Nếu tổ chức khơng có chiến lược phát triển mà cứ chạy theo các nhu cầu của xã hội ln thay đổi thì tổ chức sẽ bị khánh kiệt vì khơng đủ nguồn lực để đáp ứng.
Hội nhập kinh tế quốc tế đã làm thay đổi diện mạo của nền kinh tế nước ta. Sự tác động của tồn cầu hóa đã đặt ra nhiều cơ hội và thách thức cho các tổ chức trong nước. Sự cạnh tranh của các Công ty kiểm toán và tư vấn ngày càng gia tăng. Để đứng vững và ngày càng phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, các tổ chức phải đánh giá được năng lực nội tại cùng với việc định hướng hoạt động cho tương lai.
Cơ chế quản lý của các bộ ngành nhà nước đã từng bước thay đổi theo hướng tăng cường tính cạnh tranh cho các đơn vị kinh tế. Điều này địi hỏi các Cơng ty phải xây dựng cho mình định hướng chiến lược và đo lường thành quả hoạt động để đi đến thành công trong môi trường mới đầy tính cạnh tranh.
Tất cả các yếu tố trên đặt ra cho Công ty yêu cầu phải xây dựng tầm nhìn, sứ mạng, chiến lược cùng hệ thống thước đo để đo lường thành quả hoạt động của mình. Có như