Nâng cao khả năng cạnh tranh trong huy động vốn tiền gửi của các Ngân hàng

hàng trên thế giới và bài học kinh nghiệm cho Việt Nam

Trên thế giới đã có rất nhiều quốc gia thực hiện cải cách hệ thống ngân hàng thành công và nâng cao được khả năng cạnh tranh của hệ thống ngân hàng trong khu vực cũng như thế giới. Trong khuôn khổ luận văn này, tác giả tập trung nghiên cứu kinh nghiệm của các nước Trung Quốc, Úc... Mỗi quốc gia ở mỗi khu vực sẽ có những đặc thù riêng, do đó sẽ có những kinh nghiệm q giá cho cơng cuộc cải cách hệ thống ngân hàng Việt Nam nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Ngân hàng trong các hoạt động nói chung và trong hoạt động huy động vốn tiền gửi nói riêng.

1.3.1. Kinh nghiệm từ Trung Quốc

Sau khi gia nhập WTO, Trung Quốc thực hiện lộ trình chuyển đổi, cải cách phát triển nền kinh tế nói chung và hệ thống ngân hàng nói riêng. Trên thực tế, các ngân hàng thương mại Trung Quốc đang phải đối diện với những yếu kém về năng lực quản lý hệ thống, sự cân đối về vốn, chất lượng tài sản, và năng lực đổi mới. Do đó, khi tiến hành cải cách hệ thống ngân hàng để nâng cao khả năng cạnh tranh trong hoạt động huy động vốn nói riêng và trong tồn hoạt động ngân hàng nói chung, Trung Quốc đã tập trung vào một số mục tiêu sau : nâng cao năng lực quản lý, cải thiện chất lượng tài sản và nâng cao các dịch vụ hỗ trợ cho công tác huy động vốn như dịch vụ ngân hàng điện tử, phát triển các thể chế tài chính lành mạnh khơng bị tổn thương bởi làn sóng cạnh tranh nước ngồi và phát triển thị trường liên ngân hàng tạo điều kiện cho tự do hóa lãi suất và quản lý rủi ro.

Một phần trong chương trình cải cách hệ thống ngân hàng là cải cách lãi suất nhằm đưa ra mức lãi suất về sát cung cầu thị trường để tăng khả năng cạnh tranh nói chung và cạnh tranh trong huy động vốn tiền gửi nói riêng và nâng cao chất lượng tài sản của ngân hàng. Bước đầu, Ngân hàng trung ương Trung Quốc đã tự do hóa lãi suất trên thị trường liên ngân hàng. Tháng 9/2000, Ngân hàng trung ương Trung Quốc lên

kế hoạch 3 năm để tự do hóa lãi suất. Các hạn chế đối với việc cho vay bằng ngoại tệ được loại bỏ ngay lập tức và tỷ lệ tiền gửi ngoại tệ đã tăng lên.

Ngoài ra, bên cạnh các chính sách vĩ mơ, Trung Quốc cũng tập trung vào phát triển các dịch vụ hỗ trợ huy động vốn như dịch vụ e-banking thông qua một chiến lược vững chắc và linh hoạt. Sau khi gia nhập WTO, nhiều chuyên gia ngân hàng ở Trung Quốc cho rằng e-banking sẽ là đầu cầu để các ngân hàng nước ngồi tấn cơng vào thị trường tài chính trong nước. Để có thể cạnh tranh với các ngân hàng nước ngồi, các NHTM Trung Quốc đã liên tục nâng cấp hệ thống ngân hàng trực tuyến, thực hiện nhiều chiến dịch quảng cáo tiện ích của dịch vụ này, xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu hoàn toàn tự động để lưu giữ hồ sơ và phân tích các giao dịch e-banking để tăng cường kiểm tra nội bộ trong ngân hàng và chú trọng việc bảo mật thông tin trên e-banking.

Thế mạnh của các NHTM Trung Quốc so với các ngân hàng thương mại nước ngồi là họ dễ chiếm lĩnh lịng tin của khách hàng nội địa hơn. Do đó, họ đã biết tận dụng lợi thế này để phát triển những dịch vụ mới và hiện đại ( đây là điểm mạnh của ngân hàng nước ngồi), vì vậy mà họ đã thành cơng.

1.3.2. Kinh nghiệm từ Úc

Nhìn lại quãng thời gian những năm 1980, Australia có một hệ thống ngân hàng yếu về công nghệ, khả năng quản trị rủi ro kém, mật độ chi nhánh dày đặc và một phần lớn thị phần nằm trong tay cá c tở chức phi ngân hàng . Đó là mợt trong những chính sách của Chính phủ Úc khi ấy nhằm giới hạn về mức độ tăng trưởng tổng tài sản ; mức lãi suất áp dụng với các khoản tiền gửi , cho vay bị quản lý chặt chẽ . Thêm vào đó , là những điều kiện khắt khe đối với các ngân hàng nước ngoài muốn tham gia vào thị trường của nước này . Sau này, để tăng cường sức cạnh tranh cho hệ thống ngân hàng , Chính phủ Úc đã thực hiện một loạt các chính sách nhằm khuyến khích các ngân hàng thương mại tại đây phát triển , như mở rộng mạng lưới ; áp dụng công nghệ thông tin hiện đại để nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng.

Có rất nhiều sự thay đổi trong quá trình phát triển hoạ t đợng thương mại của hệ thống ngân hàng Australia , trong đó, sự mở rộng hệ thống mạng lưới chi nhánh ngân hàng được cho là có sự thay đổi dễ nhận thấy nhất . Đầu những năm thập niên 80’, mạng lưới chi nhánh ngân hàng Úc tăng liên tục do ngân hàng muốn tận dụng ưu thế về khả năng tiếp cận và tính tiện lợi của chi nhánh nhằm thu hút khách hàng trong một

môi trường kinh doanh chịu sự điều tiết chặt chẽ của Chính phủ . Thực tế cho thấy , đó là cách duy nhất mà ngân hàng có thể làm để gia tăng thị phần và đạt được tăng trưởng bền vững. Năm 1985, chính phủ Úc đã mời rất nhiều ngân hàng nước ngồi thành lập chi nhánh 100% vớn nước ngoài vào tham gia vào thị trường Au stralia. Cũng trong khoảng thời gian này, một số hiệp hội nhà ở với quy mô lớn đã chuyển đổi thành ngân hàng. Đứng trước áp lực cạnh tranh từ các tổ chức tài chính mới thành lập , các ngân hàng thành lập trước đó đã đưa ra những giải pháp để giảm thiểu rủi ro mà những ngân hàng mới có thể sẽ mang lại . Giải pháp thấy rõ nhất là tái tập trung mạng lưới chi nhánh nhằm củng cố rào cản gia nhập ngành . Chính sự tham gia của các ngân hàng nước ngồi, việc chủn đởi từ các hiệp hội nhà ở cùng với những giải pháp điều chỉnh nêu trên đã khiến cho số lượng các CN của ngân hàng Úc tăng mạnh trong khoảng thời gian 1980 tới năm 1993.

Theo báo cáo đánh giá của Mc K insey, mạng lưới CN ngân hàng Australia đã suy giảm khoảng 32% trong khoảng thời gian từ năm 1993 tới năm 2001. Ở thời kỳ tăng trưởng nóng , các ngân hàng Úc đã tập trung cho vay bất động sản và các khách hàng ngoại quốc , nỗ lự c tăng trưởng các khoản mục sinh lời trên bảng cân đới của mình. Nhưng khi nền kinh tế Úc rơi vào suy thoái sau đó , cùng với khả năng quản trị rủi ro yếu, thì hệ thống ngân hàng nước này đã phải hứng chịu các khoản lỗ lớ n từ bất động sản. Vấn đề cấp bách lúc đó được đặt ra là : các ngân hàng Úc cần phải làm gì để chớng chọi lại xu hướng đi xuống của doanh thu và lợi nhuận ? Giải pháp lúc đó được đờng tḥn là hợp lý hóa hệ thớng n gân hàng, giảm thiểu chi phí tối đa. Điều này đờng nghĩa với việc đội ngũ nhân viên đang làm việc tại các ngân hàng bị cắt giảm và ngân hàng đóng cửa các chi nhánh hoạt động không hiệu quả . Thêm vào đó , nguyên nhân dẫn tới tái cấu trúc hợp lý hóa hệ thống ngân hàng là sự áp dụng mạnh mẽ những tiến bộ về công nghệ ngân hàng đã khiến giảm bớt đi mạng lưới chi nhánh ngân hàng được mở rộng quá mức thời kỳ trước.

Trong giai đoạn này , kênh phân phối điện tử là một giải pháp thay thế tích cực cho các CN: chi phí đầu tư rẻ, khách hàng có nhiều cơ hội lựa chọn , khả năng phục vụ 24/7... là những ưu thế nổi trội của kênh phân phối điện tử . Các ngân hàng tại Úc khuyến khích khách hàng sử dụng các kênh giao dịch điện tử thơng qua chính sách phí, góp phần chuyển dịch từ các CN truyền thống sang kênh giao dịch hiện đại hơn .

Việc giảm số lượng chi nhánh mang lại lợi ích to lớn cho các ngân hàng (tiết kiệm được chi phí tiền lương , chi phí trang thiết bị , chi phí hoạt động ...). Song, do địa hình nước Úc rợng lớn , nhiều đời núi, thì các khách hàng ở nơng thơn hoặc vùng xa xôi đã bị tác động nhất định khi dịch vụ ngân hàng truyền thống bị thu hẹp . Để khắc phục các tác động tiêu cực do đóng cửa các chi nhánh gây ra , hệ thống ngân hàng Australia đã sử dụng nhiều loại kênh phân phối dịch vụ mới thay thế , như: ATM, EFTPOS (EPTPOS terminals – Các điểm đầu cuối ), Phone banking và Internet banking . Nhiều ngân hàng đã mở thêm các chi nhánh đặt trong các cửa hàng , một số khác thì liên kết với hệ thống bưu điện , hợp tác với các hãng bán lẻ lớn và các hiệu thuốc. Các trung tâm giao dịch nông thôn cũng được thiết lập để hỗ trợ người dân vùng nông thôn (Rural transaction centres - RTCs). Các RTCs cung cấp các giao dịch ngân hàng cơ bản, dịch vụ bưu điện, dịch vụ y tế, điện thoại và internet. Những dịch vụ này đáp ứng được nhu cầu của người dân ở các vùng xa có trình độ dân trí chưa cao .

Đến nay, mặc dù các kênh phân phối điện tử được sử dụng rất rộng rãi nhưng các chi nhánh truyền thống vẫn chứng m inh được giá trị to lớn của mình . Tuy nhiên, hệ thống mạng lưới chi nhánh chỉ được phát triển mở rộng khi các ngân hàng Australia đi vào hoạt động ổn định , đáp ứng được những yêu cầu cao về áp dụng tiến bộ công nghệ và năng lực quản trị rủi ro . Chính vì thế mà tốc độ mở rộng mạng lưới phát triển chậm, không còn mạnh mẽ như thời kỳ trước (đầu những năm 1990).

1.3.3. Bài học kinh nghiệm rút ra cho các NHTM Việt Nam

Từ việc tìm hiểu những chính sách cải cách để nâng cao khả năng cạnh tranh trong hoạt động ngân hàng của các nước trên thế giới, tác giả đã rút ra một bài học kinh nghiệm cho hệ thống NHTM Việt Nam, do phạm vi luận văn chỉ nghiên cứu về khả năng cạnh tranh trong hoạt động huy động vốn tiền gửi. Bài học này xuất phát từ kinh nghiệm của cả hai nước Trung Quốc và Úc, để nâng cao khả năng cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng nói chung và của hoạt động huy động vốn tiền gửi nói riêng Úc và Trung Quốc đều xây dựng cho mình một kế hoạch phát triển các dịch vụ hỗ trợ huy động vốn tiền gửi vững chắc và linh hoạt, cụ thể đó là : dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại hai nước này đã nâng cấp và xây dựng hệ thống ngân hàng trực tuyến với nhiều tiện ích và độ bảo mật cao, thực hiện nhiều chiến dịch quảng bá dịch vụ e-banking, mở rộng mạng lưới kênh phân phối điện tử. Nhờ đó, các sản

phẩm dịch vụ ngân hàng đến gần với khách hàng hơn, nâng cao khả năng cạnh tranh của hệ thống ngân hàng trong nước với các ngân hàng nước ngồi. Bên cạnh đó, với việc đầu tư đúng đắn vào dịch vụ e-banking và mạng lưới kênh phân phối điện tử này đã giúp hệ thống ngân hàng của hai nước này tiết kiệm được rất nhiều chi phí như tiền lương, chi phí hoạt động, chi phí trang thiết bị, thuê văn phòng trụ sở….Trong những năm gần đây, hệ thống ngân hàng Việt Nam cũng đã bắt đầu xây dựng hệ thống e- banking này nhưng vì chiến lược chưa linh hoạt, chưa hiệu quả nên vẫn chưa phát huy được hết những tiện ích to lớn do hệ thống ngân hàng trực tuyến mang lại.

KẾT LUẬN CHƢƠNG 1

Chương 1 đã nêu lên một cách khái quát về hoạt động huy động vốn tiền gửi, đây là một t trong các nghiêp vụ tạo nên nguồn vốn huy động của NHTM.Vốn huy động là nguồn vốn chủ yếu sử dụng trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng, nó chiếm tỷ trọng rất lớn trong tổng nguồn vốn kinh doanh của NHTM. Do đó đây là một nguồn vốn có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự hoạt động của một NHTM.

Bên cạnh đó, chương 1 cũng đề cập đến những lý thuyết cơ bản về khả năng cạnh tranh của ngân hàng thương mại trong hoạt động huy động vốn. Cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với nền kinh tế nói chung và các NHTM nói riêng. Để đánh giá khả năng cạnh tranh trong hoạt động huy động vốn của các NHTM chúng ta phải dựa vào rất nhiều yếu tố như năng lực tài chính của NHTM, năng lực cơng nghệ, năng lực nhân sự, năng lực công nghệ, mạng lưới kênh phân phối, thị phần huy động vốn, năng lực quản trị điều hành, sự đa dạng của sản phẩm dịch vụ huy động vốn, uy tín danh tiếng của ngân hàng.

Những cơ sở lý luận này là tiền đề để phân tích khả năng cạnh tranh trong hoạt động huy động vốn của Ngân hàng TMCP Á Châu trong chương 2 của luận văn.

CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG KHẢ NĂNG CẠNH TRANH TRONG HOẠT ĐỘNG HUY ĐỘNG VỐN TIỀN GỬI CỦA NHTMCP Á CHÂU 2.1. Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Á Châu

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Á Châu

Ngày 04/6/1993, ACB chính thức đi vào hoạt động theo Giấy phép số 0032/NH-GP do Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cấp ngày 24/4/1993, và Giấy phép số 533/GP-UB do Ủy ban Nhân dân TP. HCM cấp ngày 13/5/1993. Từ khi thành lập ACB được biết đến như là một ngân hàng bán lẻ, những người sáng lập ACB có năng lực tài chính, học thức và kinh nghiệm thương trường, cùng chia sẻ một nguyên tắc kinh doanh là “quản lý sự phát triển của doanh nghiệp an tồn, hiệu quả” và đó chính là chất kết dính tạo sự đồn kết bấy lâu nay của ACB. Trong giai đoạn đầu mới thành lập, ACB hướng về khách hàng cá nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ trong khu vực tư nhân.

Năm 1997, ACB bắt đầu tiếp cận nghiệp vụ ngân hàng hiện đại theo một chương trình đào tạo tồn diện kéo dài hai năm do các giảng viên nước ngoài trong lĩnh vực ngân hàng thực hiện. Thơng qua chương trình này, ACB đã nắm bắt một cách hệ thống các nguyên tắc vận hành của một ngân hàng hiện đại, các chuẩn mực và thông lệ trong quản lý rủi ro, đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ, và nghiên cứu ứng dụng trong điều kiện Việt Nam. Năm 1999, ACB triển khai chương trình hiện đại hóa cơng nghệ thơng tin ngân hàng, xây dựng hệ thống mạng diện rộng, nhằm trực tuyến hóa và tin học hóa hoạt động giao dịch; đến cuối năm 2001, ACB chính thức vận hành hệ thống công nghệ ngân hàng lõi là TCBS (The Complete Banking Solution: Giải pháp ngân hàng toàn diện), cho phép tất cả chi nhánhvà phòng giao dịch nối mạng với nhau, giao dịch tức thời, dùng chung cơ sở dữ liệu tập trung. Năm 2003, ACB xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 trong các lĩnh vực (i) huy động vốn, (ii) cho vay ngắn hạn và trung dài hạn, (iii) thanh toán quốc tế và (iv) cung ứng nguồn lực tại Hội sở. Năm 2005, ACB và Ngân hàng Standard Charterd (SCB) ký kết thỏa thuận hỗ trợ kỹ thuật tồn diện; và SCB trở thành cổ đơng chiến lược của ACB.

Vào tháng 10/2006, ACB chính thức niêm yết tại Trung tâm Giao dịch Chứng khốn Hà Nội. Sau đó, ACB đã phát hành 10 triệu cổ phiếu mệnh giá 100 tỷ đồng, với

số tiền thu được là hơn 1.800 tỷ đồng (2007); và tăng vốn điều lệ lên 6.355 tỷ đồng (2008). Năm 2009, ACB hồn thành cơ bản chương trình tái cấu trúc nguồn nhân lực; xây dựng mơ hình chi nhánh theo định hướng bán hàng. Năm 2010, ACB xây dựng Trung tâm dữ liệu dự phòng đạt chuẩn ở tỉnh Đồng Nai; phát triển hệ thống kênh phân phối phi truyền thống như ngân hàng điện tử và bán hàng qua điện thoại (telesales). Trong giai đoạn này ACB được Nhà nước Việt Nam tặng hai huân chương lao động và được nhiều tạp chí tài chính có uy tín trong khu vực và trên thế giới bình chọn là ngân