5. Kết cấu đề tài
1.3 Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng để đo lƣờng hiệu quả hoạt động tổ chức
1.3.4 Các thƣớc đo của Thẻ điểm cân bằng theo bốn phƣơng diện
1.3.2.1 Thƣớc đo phƣơng diện tài chính
Mục tiêu của phƣơng diện Tài chính:
Xét đến cùng, các mục tiêu tài chính chính là kết quả mà các tổ chức lợi nhuận muốn đạt đƣợc. Theo Kaplan và Norton (2006), tổ chức luôn mong muốn đạt đƣợc các mục tiêu chiến lƣợc về tài chính bao gồm: Tăng trƣởng doanh thu và cấu trúc sản phẩm, giảm chi phí và cải thiện năng suất, sử dụng tài sản và chiến lƣợc đầu tƣ.
Tuy nhiên, mỗi tổ chức có thể lựa chọn các mục tiêu tài chính khác nhau tùy thuộc vào giai đoạn phát triển của tổ chức. Kaplan và Norton (1996) đã đƣa ra 3 giai đoạn mà các tổ chức lợi nhuận trải qua, cụ thể nhƣ sau:
Giai đoạn tăng trƣởng: Là giai đoạn đầu của q trình phát triển, thƣờng có
các đặc điểm là gia tăng doanh thu, mở rộng các hoạt động và thị phần. Các mục tiêu tài chính trong giai đoạn này thƣờng là tỷ lệ tăng doanh thu, tỷ lệ tăng thị phần và tỷ lệ khách hàng mới.
Giai đoạn duy trì: Là giai đoạn mà tổ chức chú trọng đến hiệu quả trong quá
trình vận hành và mức độ giảm chi phí sao cho hợp lý nhất. Ngồi ra, lúc này các tổ chức mong muốn duy trì lƣợng khách hàng hiện có và mở rộng thị phần một cách chậm và ổn định, đồng thời khả năng hoàn vốn cũng đƣợc tổ chức quan tâm. Các mục tiêu tài chính chủ yếu trong giai đoạn này liên quan đến khả năng sinh lợi.
Giai đoạn thu hoạch: Giai đoạn này có đặc điểm là các tổ chức muốn thu
hoạch những khoản đầu tƣ một cách nhanh chóng, đồng thời chỉ duy trì các hoạt động của mình và khơng mở rộng hay đầu tƣ tăng thêm. Mục tiêu tài chính của giai đoạn này tập trung vào dòng lƣu chuyển tiền và giảm nhu cầu vốn hoạt động.
Thƣớc đo của phƣơng diện Tài chính:
Sau khi xác định mục tiêu chiến lƣợc ở phƣơng diện tài chính, hai tác giả đề xuất một bộ chỉ tiêu đo lƣờng đƣợc liên kết với chiến lƣợc, cụ thể trong bảng 1.1
Bảng 1.1: Một số thƣớc đo thơng dụng phƣơng diện tài chính
Mục tiêu Giai đoạn Chỉ tiêu
Tăng trƣởng doanh thu và cấu trúc sản
phẩm
Tăng trƣởng
Tỷ lệ tăng trƣởng doanh số theo từng phân khúc khác nhau
Tỷ lệ phần trăm doanh số từ việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng mới
Duy trì
Phần trăm đóng góp của khách hàng mục tiêu
Tỷ lệ phần trăm doanh thu từ những sản phẩm, dịch vụ mới
Khả năng sinh lợi của sản phẩm, dịch vụ, khách hàng
Thu hoạch
Khả năng sinh lợi của sản phẩm, dịch vụ, khách hàng
Tỷ lệ khách hàng không mang lại lợi nhuận
Cắt giảm chi phí và cải thiện năng suất
Tăng trƣởng Tỷ lệ doanh thu / nhân viên Duy trì
Tỷ lệ chi phí nội bộ / chi phí đối thủ Tỷ lệ mức giảm chi phí / tổng chi phí
Tỷ lệ chi phí gián tiếp / doanh thu Thu hoạch Tổng chi phí của từng bộ phận, phịng ban
Sử dụng tài sản và chiến lƣợc đầu tƣ
Tăng trƣởng Tỷ lệ tổng mức đầu tƣ / doanh thu
Duy trì
Các tỷ lệ vốn lƣu động trong chu trình tiền mặt
ROCE theo từng loại tài sản Chỉ số hiệu quả sử dụng tài sản
Thu hoạch
Thu hồi vốn Giá trị đầu vào (Nguồn: Kaplan và Norton, 1996)
1.3.2.2 Thƣớc đo phƣơng diện Khách hàng Mục tiêu của phƣơng diện Khách hàng:
Khách hàng là nguồn sống của các tổ chức lợi nhuận, do đó, về cơ bản, mục tiêu của phƣơng diện khách hàng chính là đảm bảo một số lƣợng khách hàng nhất định để đạt đƣợc những mục tiêu đã đặt ra ở phƣơng diện Tài chính.
Theo Kaplan và Norton (1996), mỗi tổ chức khác nhau có những mục tiêu trên phƣơng diện khách hàng khác nhau tùy thuộc vào hoàn cảnh và điều kiện của tổ chức. Tuy nhiên, có thể khái quát những mục tiêu này thành năm mục tiêu chủ yếu nhƣ sau: Gia tăng thị phần, giữ khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới, tăng mức sinh lợi từ khách hàng và thõa mãn khách hàng.
Thƣớc đo của phƣơng diện Khách hàng:
Để có thể thực hiện thành cơng năm mục tiêu đƣợc đề cập tới trong Kaplan và Norton (1996) là gia tăng thị phần, giữ khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới, tăng mức sinh lợi từ khách hàng và thõa mãn khách hàng, tổ chức cần có một hệ thống thƣớc đo cụ thể tƣơng ứng với năm mục tiêu này.
Dựa trên cơ sở đó, Kaplan và Norton đã đề xuất một số thƣớc đo thông dụng nhằm giúp tổ chức dễ dàng hơn trong việc tiến đến hoàn thành các mục tiêu đã đề ra. Ví dụ nhƣ đối với mục tiêu thu hút khách hàng mới, hai tác giả áp dụng các thƣớc đo là chi phí chào hàng trên một khách hàng mới hay phần trăm doanh thu từ khách hàng mới.
Các thƣớc đo đƣợc đề xuất này trên phƣơng diện khách hàng đƣợc cho trong bảng 1.2
Bảng 1.2: Một số thƣớc đo thông dụng phƣơng diện khách hàng Mục tiêu Chỉ tiêu Gia tăng thị phần Thị phần Tổng số lƣợng khách hàng Tổng doanh thu từ khách hàng Quy mơ khách hàng trung bình
Tỷ lệ tổng số khách hàng / tổng số nhân viên
Giữ chân khách hàng Tỷ lệ tăng trƣởng doanh số đối với khách hàng hiện có Số lƣợng khách hàng bị mất
Thu hút khách hàng mới
Số lƣợng khách hàng mới
Tổng doanh thu thu đƣợc từ khách hàng mới Phần trăm doanh thu từ khách hàng mới Chi phí chào hàng cho mỗi khách hàng mới Tỷ lệ lợi nhuận từ khách hàng mới / chi phí chào hàng
Thõa mãn khách hàng
Sự hài lòng khách hàng Số lƣợng phản hồi tiêu cực
Tỷ lệ phản hồi
Nâng cao mức độ sinh lời của khách hàng
Lợi suất trên mỗi khách hàng Doanh thu trên mỗi khách hàng theo năm Chi phí dịch vụ tính trên mỗi khách hàng
Doanh thu trên từng kênh (Nguồn: Kaplan và Norton, 1996)
1.3.2.3 Thƣớc đo phƣơng diện Quy trình nội bộ Mục tiêu của phƣơng diện Quy trình nội bộ:
Để đạt đƣợc những mục tiêu đã hình thành trong phƣơng diện Khách hàng, tổ chức cần có những quy trình phù hợp.
Kaplan và Norton (1996) đã chia phƣơng diện Quy trình nội bộ thành 3 chuỗi giá trị, bao gồm chuỗi giá trị trong chu trình cải tiến, chuỗi giá trị trong chu trình hoạt động và chuỗi giá trị trong quy trình hậu mãi. Đối với chu trình cải tiến, hai tác
giả nhấn mạnh đến sự khác biệt so của cách tiếp cận theo Thẻ điểm cân bằng so với cách tiếp cận truyền thống trong việc đo lƣờng hiệu quả hoạt động. Quy trình cải tiến bổ sung thêm các mục tiêu phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu mới từ những đối tƣợng khách hàng mới kể cả hiện tại và tƣơng lai đồng thời hƣớng đến các mục tiêu về việc nâng cao giá trị hình ảnh tổ chức trong xã hội thơng qua trách nhiệm xã hội. Đây chính là các quy trình tạo giá trị dài hạn góp phần thúc đẩy tổ chức đạt đƣợc những mục tiêu tài chính trong dài hạn một cách bền vững.Ƣu điểm của cách tiếp cận này đã đƣợc kiểm chứng lại một lần nữa trong Kaplan và Atkinson (1998).
Tiếp theo là các mục tiêu trong chu trình hoạt động và chu trình hậu mã đƣợcKaplan và Norton đề cập đến bao gồm:
Chu trình hoạt động:
- Rút ngắn thời gian chu trình góp phần nâng cao chất lƣợng chu trình - Tăng chất lƣợng sản phẩm
- Giảm chi phí chu trình
Chu trình hậu mãi:
- Rút ngắn thời gian các hoạt động - Giảm chi phí cho q trình hậu mãi
Thƣớc đo phƣơng diện quy trình nội bộ:
Bảng 1.3: Một số thƣớc đo thơng dụng của phƣơng diện quy trình nội bộ
Mục tiêu Chỉ tiêu
Phát triển sản phẩm và dịch vụ mới
Chi phí nghiên cứu phát triển Số lƣợng bằng phát minh mới Tuổi thọ trung bình các phát minh mới
Tỷ lệ số sản phẩm và dịch vụ mới / tổng số sản phẩm và dịch vụ
Thời gian tiếp thị sản phẩm mới Thời gian hòa vốn
Số lƣợng sản phẩm dịch vụ mới chuẩn bị đƣợc giới thiệu
Giảm chi phí chu trình hoạt động
Chi phí trung bình cho mỗi giao dịch Tỉ lệ tận dụng lao động
Giảm lãng phí
Tăng chất lƣợng chu trình
Tỷ lệ sản phẩm và dịch vụ lỗi Số lƣợng yêu cầu bảo hành Tần suất mua hàng vị trả lại
Sản xuất lại
Chỉ số FPI – Năng suất lần đầu
Rút ngắn thời gian chu trình
Thời gian phản hồi khách hàng Tỷ lệ giao hàng đúng hạn Sự cải thiện thời gian chu trình
Thời gian giải quyết khiếu nại cho khách hàng
Năng cao hình ảnh và danh tiếng tổ chức
Các yếu tố có hại cho mơi trƣờng
Tổng số hoạt động tích cực đối với mơi trƣờng Mức độ tham gia vào cộng đồng
Tăng cƣờng mối quan hệ
Mức độ tuân thủ theo hợp đồng Sự cam kết
Sự linh hoạt (Nguồn: Kaplan and Norton, 1996)
1.3.2.4 Thƣớc đo của phƣơng diện Đào tạo và phát triển Mục tiêu của phƣơng diện Đào tạo và phát triển:
Theo Kaplan và Norton (1996), về cơ bản, mục tiêu chiến lƣợc của các tổ chức trong phƣơng diện Đào tạo phát triển bao gồm: Nâng cao năng lực nhân viên, đào tạo lại kỹ năng nguồn lao động, cải thiện chất lƣợng hệ thống thông tin và tạo động lực phát triển, trao quyền, hợp tác.
Thƣớc đo phƣơng diện Đào tạo và phát triển:
Dựa trên các mục tiêu, hai tác giả đã đề xuất hệ thống thƣớc đo trong phƣơng diện Đào tạo và phát triển, cụ thể đƣợc cho trong bảng 1.4
Bảng 1.4: Một số thƣớc đo thông dụng của phƣơng diện đào tạo và phát triển
Mục tiêu Chỉ tiêu
Nâng cao năng lực nhân viên
Sự hài lòng của nhân viên Tỷ lệ thay thế nhân sự chủ chốt
Số năm làm việc trung bình Doanh thu trên mỗi nhân viên Giá trị gia tăng trên mỗi nhân viên Năng suất lao động mỗi nhân viên
Tỷ lệ thay thế nhân viên
Đào tạo lại lực lƣợng lao động
Tổng thời gian đào tạo Số nhân viên đƣợc đào tạo Tỷ lệ nhân viên có trình độ cao
Tỷ lệ hồn thành chiến lƣợc
Cải thiện chất lƣợng hệ thống thông tin
Mức độ sẵn có của các thơng tin mang tầm chiến lƣợc
Tỷ suất thông tin mang tầm chiến lƣợc
Tạo động lực phát triển, trao quyền, hợp tác.
Số ý kiến đề xuất trên từng nhân viên Số lƣợng đề xuất đƣợc thực hiện
Số lƣợng sai xót
Số lần vắng mặt ở nơi làm việc
Tỷ lệ quản lý cấp cao chịu ảnh hƣởng của BSC Tỷ lệ nhân viên chịu ảnh hƣởng của BSC
Tỷ lệ nhân sự cấp cao có mục tiêu cá nhân liên kết với BSC
Tỷ lệ nhân viên có mục tiêu cá nhân liên kết với BSC Tỷ lệ nhân viên đạt mục tiêu cá nhân đặt ra
Số lƣợng dự án kết hợp
Tỷ lệ các dự án đƣợc nhóm làm việc thực hiện (Nguồn: Kaplan and Norton, 1996)