5. Kết cấu đề tài
3.2 Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng để hoàn thiện hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt
3.2.8 Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá cho hệ thống đo lƣờng
Tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện dựa trên các chỉ số đo lƣờng:
Để đánh giá kết quả thực hiện, trƣớc tiên luận văn tiến hành tính tốn phần trăm hồn thành. Phần trăm này đƣợc xếp theo 5 mức độ, từ không đạt đến xuất sắc:
Mức độ 1: Không đạt Mức độ 2: Cần cải thiện Mức độ 3: Hoàn thành Mức độ 4: Vƣợt chỉ tiêu Mức độ 5: Xuất sắc
Sau khi tham khảo ý kiến chuyên gia, tác giả xây dựng bảng xếp loại, đƣợc cho trong bảng 3.9 (Đối với các chỉ tiêu tăng ví dụ nhƣ tăng doanh thu, tăng lợi nhuận thuần) và bảng 3.10 (Đối với các chỉ tiêu giảm, ví dụ nhƣ giảm chi phí, giảm tỷ lệ sản phẩm bị trả lại)
Bảng 3.9: Bảng tiêu chuẩn đánh giá các chỉ tiêu tăng
Mức độ Phần trăm hoàn thành 1 Phần trăm hoàn thành ≤ 90% 2 90% < Phần trăm hoàn thành ≤ 95% 3 95% < Phần trăm hoàn thành ≤ 100% 4 100% < Phần trăm hoàn thành ≤ 105% 5 105% < Phần trăm hoàn thành (Nguồn: Từ nghiên cứu và thảo luận của tác giả)
Bảng 3.10: Bảng tiêu chuẩn đánh giá các chỉ tiêu giảm
Mức độ Phần trăm hoàn thành 5 Tỷ lệ hoàn thành ≤ 90% 4 90% < Phần hoàn thành ≤ 95% 3 95% < Tỷ lệ hoàn thành ≤ 100% 2 100% < Tỷ lệ hoàn thành ≤ 105% 1 105% < Tỷ lệ hoàn thành
Sau khi hoàn thành xếp loại các chỉ số đo lƣờng theo 5 mức độ, tiến hành đánh giá điểm cho từng chỉ số đo lƣờng theo công thức:
Điểm chỉ số đo lƣờng = Trọng số từng chỉ số đo lƣờng * Mức độ đánh giá
Xếp loại điểm BSC:
Sau khi có điểm của từng chỉ số đo lƣờng, để tính tốn điểm cho tồn bộ Thẻ điểm cân bằng, luận văn sử dụng công thức:
Điểm BSC = Tổng điểm các chỉ số đo lƣờng thành phần
Cuối cùng, để có thể mơ tả số điểm của BSC một cách tổng quát hơn, tác giả tiến hành xếp loại điểm BSC nhƣ bảng 3.11
Bảng 3.11: Tiêu chuẩn xếp loại điểm BSC
Điểm BSC Xếp loại Điểm BSC <1 E 1≤ Điểm BSC < 2 D 2 ≤ Điểm BSC <3 C 3 ≤ Điểm BSC < 4 B 4 ≤ Điểm BSC A (Nguồn: Từ nghiên cứu của tác giả)
3.2.9 Đánh giá kết quả của quá trình ứng dụng BSC nhằm hoàn thiện hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động tại SD Việt Nam
Sau khi hoàn thiện hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động, tác giả tiến hành so sánh các chỉ số đo lƣờng hiệu quả hoạt động của hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động cũ và hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động mới, kết quả đƣợc tổng hợp trong bảng 3.12
Bảng 3.12 Bảng biểu thống kê các chỉ số đo lƣờng của hai hệ thống
Hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động cũ
Hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động theo BSC
Tài chính
1. Doanh thu 2. Chi phí
3. Lợi nhuận thuần 4. Lợi nhuận sau thuế 5. Tài sản ngắn hạn 6. Tài sản dài hạn 7. Nợ phải trả 8. Vốn chủ sở hữu
1. Doanh thu trong năm
2. Tỷ lệ tăng trƣởng doanh thu theo năm
3. Chi phí trong năm/Doanh thu trong năm
4. Chi phí trong năm/Chi phí năm trƣớc 5. ROA trong năm
Khách hàng
1. Báo cáo doanh thu theo đối tƣợng khách hàng
2. Báo cáo mức độ hài lòng của khách hàng
1. Thị phần trong năm
2. Mức độ hài lòng của khách hàng trong năm
3. Số lƣợng khách hàng mới trong năm 4. Tỷ lệ khách hàng cũ tiếp tục mua hàng trong năm Quy trình nội bộ 1. Tỷ lệ đơn hàng sản xuất đúng kế hoạch 2. Tỷ lệ đơn hàng bị trả lại 1. Số lƣợng sản phẩm mới đƣợc bán trên thị trƣờng trong năm
2. Tỷ lệ đơn hàng sản xuất đúng kế hoạch trong năm
3. Tỷ lệ đơn hàng bị trả lại trong năm 4. Thời gian giao hàng trung bình trong năm
Đào tạo phát triển
1. Báo cáo cơ cấu lao động theo trình độ
2. Số lao động nghỉ việc trong năm
3. Báo cáo năng suất lao động
4. Bảng thơng tin các khóa học trong năm
1. Số lƣợng các vụ vi phạm nội quy công ty trong năm
2. Số lƣợng các khóa học cho nhân viên trong năm
3. Tỷ lệ nhân viên đạt trong khóa học 4. Số lƣợng ý kiến của nhân viên đƣợc thực hiện/Tổng số lƣợng ý kiến của nhân viên tính trong một năm
5. Doanh thu trong năm/Số lƣợng nhân viên trong năm
(Nguồn: Từ nghiên cứu và tổng hợp của tác giả)
Sau khi so sánh hệ thống chỉ số đo lƣờng mới và cũ, tác giả thảo luận với ban giám đốc, bao gồm giám đốc điều hành và giám đốc tài chính để ghi nhận ý kiến của ban giám đốc về sự thay đổi trong hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động. Thông tin về ban giám đốc xem thêm tại phụ lục 5.
Ý kiến ban giám đốc:
- Các chỉ tiêu của hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động mới đầy đủ hơn, mang nhiều ý nghĩa, đƣợc liên kết với nhau và liên kết với chiến lƣợc công ty. Những yếu tố phi tài chính đƣợc quan tâm và có thể đo lƣờng đƣợc một cách cụ thể.
- Những chỉ tiêu khơng có nhiều ý nghĩa trong việc thực thi chiến lƣợc trong hệ thống cũ đƣợc loại bỏ.
- Hệ thống mục tiêu, chỉ tiêu mới còn đơn giản nhƣng phù hợp với quy mô và nguồn lực hiện tại của cơng ty, trong tƣơng lai có thể hồn thiện thêm.
3.2.10 Triển khai Thẻ điểm cân bằng tại SD Việt Nam.
Việc triển khai Thẻ điểm cân bằng để đo lƣờng hiệu quả hoạt động tại SD Việt Nam tiến hành theo 7 bƣớc cơ bản. Những yêu cầu bắt buộc trong khi thực hiện các bƣớc cũng đƣợc nêu rõ nhằm đảm bảo công tác triển khai diễn ra một cách chính xác và hiệu quả.
Hình 3.2: Quy trình triển khai Thẻ điểm cân bằng (Nguồn: Ban chuyên trách BSC)
Bƣớc 1: Công bố và diễn giải BSC
Ban lãnh đạo công bố và cam kết thực hiện về việc ứng dụng BSC để đo lƣờng hiệu quả hoạt động tại SD Việt Nam. Ngoài ra, ban lãnh đạo có trách nhiệm diễn giải một cách cụ thể, chi tiết về các nội dung liên quan đến BSC, các mục tiêu, chỉ tiêu và cách thức đo lƣờng của hệ thống.
Yêu cầu: Đảm bảo mọi thành viên trong tổ chức hiểu rõ về BSC cũng nhƣ
B1: Công bố và diễn giải BSC B2: Thành lập ban chuyên trách
B3: Triển khai BSC đến từng bộ phận
B4: Các bộ phận thu thập dữ liệu thực tế theo quy cách phiếu cân bằng điểm
B5: Tổng hợp và tính tốn
B6: Đánh giá và báo cáo B7: Điều chỉnh
Bƣớc 2: Thành lập ban chuyên trách BSC
Tuyển chọn một đội nhóm chịu trách nhiệm về việc triển khai và vận hành BSC vào thực tiễn dƣới sự hỗ trợ của ban lãnh đạo.
Yêu cầu: Các thành viên trong ban chuyên trách đáp ứng một số chỉ tiêu nhƣ:
Có uy tín và trình độ chun mơn cao. Ngồi ra, cần có sự ủng hộ và cam kết thực hiện đối với việc ứng dụng BSC nhằm đo lƣờng hiệu quả hoạt động tại SD Việt Nam.
Bƣớc 3: Triển khai BSC đến từng bộ phận
Dựa trên Thẻ điểm cân bằng đã đƣợc xây dựng cho đơn vị, đƣợc trình bày chi tiết từ mục 3.2.1 đến mục 3.2.8. Ban chuyên trách tiếp tục cụ thể hóa những phƣơng diện của BSC thành những bảng biểu, đƣợc gọi là phiếu cân bằng điểm, những lá phiếu này bao gồm các chỉ tiêu đƣợc hình thành trong bƣớc 1 và đƣợc giao cho từng bộ phận, phòng ban tƣơng ứng.
Yêu cầu:Các phiếu cân bằng điểm phải dựa trên cơ sở của Thẻ điểm cân bằng
và đƣợc trình bày rõ ràng, dễ hiểu. Các chỉ tiêu trong Phiếu cân bằng điểm phải phù hợp tƣơng ứng với chun mơn các bộ phận, phịng ban.
Bƣớc 4: Các bộ phận thu thập dữ liệu thực tế theo quy cách của Phiếu cân bằng điểm
Dựa trên Phiếu cân bằng điểm đƣợc giao ở bƣớc 3, các bộ phận, phòng ban thu thập dữ liệu thực tế theo từng thời kỳ và điền vào Phiếu cân bằng điểm và gởi cho ban chuyên trách BSC.
Yêu cầu: Dữ liệu phải chính xác, đầy đủ và tuân theo quy cách của Phiếu cân
bằng điểm. Trong q trình thu thập dữ liệu, có sự phối hợp và kiểm soát của ban chuyên trách BSC.
Bƣớc 5: Tổng hợp và tính tốn
Từ những dữ liệu đƣợc gởi từ các bộ phận, ban chuyên trách BSC tổng hợp và tính tốn điểm BSC trên cơ sở đƣợc trình bày ở mục 3.2.8
Yêu cầu: Việc tổng hợp các số liệu có sự phối hợp và kiểm sốt của các bộ
phận phịng ban nhằm hạn chế sự sai lệch về mặt dữ liệu. Q trình tính tốn phải chính xác và đầy đủ.
Bƣớc 6: Đánh giá và báo cáo
Dựa trên kết quả tính tốn ở bƣớc 5, ban chuyên trách đánh giá hiệu quả hoạt động của cơng ty, báo cáo tình hình lên ban lãnh đạo. Sau khi thảo luận với ban lãnh đạo, ban chuyên trách BSC có nhiệm vụ báo cáo kết quả đo lƣờng cho toàn thể mọi thành viên trong cơng ty bằng văn bản chính thức.
u cầu: Q trình đánh giá phải dựa trên số liệu để có kết quả chính xác, các
báo cáo phải trung thực, chính xác.
Bƣớc 7: Điều chỉnh
Dựa trên báo cáo của ban chuyên trách, ban lãnh đạo sẽ thảo luận cùng với sự đóng góp của ban chuyên trách nhằm đƣa ra những điều chỉnh cho phù hợp với tình hình thực tế, góp phần hồn thiện hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động ở những năm tiếp theo. Cuối cùng, công bố và diễn giải về những điều chỉnh trong Thẻ điểm cân bằng cho tồn thể cơng ty.
Yêu cầu: Những điều chỉnh phải phù hợp với tình hình thực tế và xu hƣớng
vận động của nền kinh tế. Ngoài ra, cần nhấn mạnh đối với việc cam kết thực hiện việc ứng dụng BSC vào công tác đo lƣờng hiệu quả hoạt động trong tƣơng lai.
3.3 Các nguyên nhân ứng dụng Thẻ điểm cân bằng không thành công
Kaplan và Norton (2001) cho rằng, các nguyên nhân chủ yếu gây ra sự thất bại trong quá trình ứng dụng Thẻ điểm cân bằng vào tổ chức bao gồm:
Thứ nhất là, thiếu sự cam kết từ nhà lãnh đạo:
Một trong các điều kiện để ứng dụng BSC vào tổ chức theo Niven (2006), đó là sự bảo trợ từ ban lãnh đạo cấp cao nhằm tạo ra một cam kết bền vững. Nếu ứng dụng BSC vào tổ chức mà khơng có sự cam kết sẽ khơng tạo ra quyết tâm cao độ và sự đồng lòng của tất cả thành viên trong tổ chức, thậm chí, nếu kết hợp với q trình truyền thơng kém hiệu quả, sẽ gây ra sự hoang mang và kháng cự của nhân viên,
Ngoài ra, bất kỳ một sự thay đổi nào cũng cần có thời gian và nguồn lực để thực hiện. Do vậy, nếu khơng có những cam kết hỗ trợ chắc chắn về thời gian và nguồn lực cho ban chuyên trách thì những ngƣời đƣợc chọn để triển khai BSC cũng khơng thể hồn thành cơng việc một cách tốt nhất.
Thứ hai là, có ít thành viên tham gia vào việc xác lập các mục tiêu của Thẻ điểm cân bằng:
Ở một số công ty, nhất là những công ty nhỏ với đặc trƣng là số lƣợng các nhà quản lý không nhiều và chủ công ty cũng đồng thời là giám đốc điều hành. Đặc trƣng này dẫn đến một bất cập to lớn, đó là khi xác lập các mục tiêu của Thẻ điểm cân bằng, q ít các thành viên, những ngƣời có đủ kinh nghiệm và khả năng tham gia vào, thậm chí có trƣờng hợp chỉ do một mình chủ doanh nghiệp xác lập. Điều này dẫn đến kết quả là các mục tiêu trên Thẻ điểm cân bằng không đầy đủ và phù hợp, từ đó gây ảnh hƣởng tiêu cực đến bản đồ chiến lƣợc và việc thực thi chiến lƣợc của công ty.
Hơn nữa, khi có ít các thành viên tham gia vào việc xác lập mục tiêu trong Thẻ điểm cân bằng, sẽ xảy ra trƣờng hợp những mục tiêu này không nhận đƣợc sự đồng thuận cũng nhƣ ủng hộ của một số thành viên, điều này gây ra trở ngại to lớn khi họ thực hiện các mục tiêu một cách miễn cƣỡng. Kết quả là cơng ty sẽ khó khăn trong việc đạt đƣợc các mục tiêu đề ra, dẫn đến quá trình ứng dụng BSC vào công ty không thành công.
Thứ ba là, không triển khai Thẻ điểm cân bằng đến cấp phòng ban và cá nhân:
Một nguyên nhân dẫn đến việc ứng dụng BSC không thành công nữa là các cơng ty sau khi hình thành Thẻ điểm cân bằng cấp cơng ty thì dừng lại và khơng triển khai đến cấp phòng ban và cá nhân. Lúc này, Thẻ điểm cân bằng chỉ đóng vai trị là tập hợp các mục tiêu kế hoạch mà mất đi ý nghĩa trong việc giúp tất cả các thành viên trong công ty đạt đƣợc các mục tiêu và đạt đƣợc theo chiến lƣợc. Chiến
lƣợc của công ty sẽ không đƣợc cụ thể hố bằng những chƣơng trình hành động hay kế hoạch làm việc ở cấp cá nhân và phòng ban, dẫn đến các công việc hằng ngày đi lệch phƣơng hƣớng của chiến lƣợc, cuối cùng là cơng ty khó thể thực thi đƣợc chiến lƣợc của mình và quá trình ứng dụng BSC thất bại.
Mặt khác, khi Thẻ điểm cân bằng không đƣợc triển khai đến cấp cá nhân và phịng ban thì q trình truyền thơng về BSC trƣớc đó sẽ khơng cịn ý nghĩa, thậm chí nếu q trình truyền thơng ban đầu khơng tốt thì mọi ngƣời sẽ không thật sự hiểu rõ về BSC, thậm chí là khơng biết đến sự tồn tại của BSC trong công ty, lúc này, việc ứng dụng BSC thất bại là điều tất nhiên.
Thứ tƣ là, quá trình hình thành và triển khai Thẻ điểm cân bằng kéo dài quá lâu:
Việc hình thành và triển khai BSC quá kéo dài cũng là một nguyên nhân của việc ứng dụng BSC không thành công. Mặc dù, để ứng dụng BSC vào thực tiễn cần nhiều thời gian và cơng sức nhƣng doanh nghiệp cần phải có một lộ trình rõ ràng và hợp lý. Nếu quá trình này quá dài sẽ làm giảm đi quyết tâm và sự tập trung của toàn bộ các thành viên trong công ty vào việc ứng dụng BSC, lâu dài, công ty sẽ mất đi động lực và khơng cịn xem việc ứng dụng BSC là một công việc quan trọng và cấp thiết nữa, cuối cùng, công ty sẽ từ bỏ việc đƣa BSC vào thực tiễn.
Thứ năm, xem quá trình triển khai Thẻ điểm cân bằng là một dự án hệ thống công nghệ thông tin:
Ngày nay, cùng với sự phát triển của cơng nghệ thơng tin, đã có nhiều phần mềm, ứng dụng ra đời để hỗ trợ cho việc ứng dụng BSC vào thực tiễn thông qua việc cung cấp một hệ thống các số liệu về chỉ số đo lƣờng, quá trình thực hiện mục tiêu, … Tuy nhiên, một số tổ chức lại xem BSC trở thành một hệ thống công nghệ chứ không phải một hệ thống quản lý chiến lƣợc. Điều này thƣờng xảy ra khi tổ chức thuê một nhóm tƣ vấn bên ngoài để ứng dụng BSC vào đơn vị của mình, và
cơng sức vào việc sử dụng hệ thống công nghệ để xem các số liệu, các báo cáo đƣợc tự động và chuẩn hố mà khơng dành đủ sự quan tâm của mình vào bản đồ chiến lƣợc, một thành phần rất quan trọng của BSC để có thể sử dụng BSC nhƣ một công cụ để quản lý. Một hệ thống công nghệ với các số liệu đƣợc chuẩn hố là hữu ích nhƣng nó chỉ là cơng cụ để hỗ trợ chứ khơng phải là mục đích của các công ty khi ứng dụng BSC vào thực tiễn. Nếu các nhà lãnh đạo quá quan trọng việc chuẩn hố các số liệu và quy trình thì việc ứng dụng BSC sẽ không mang lại ý nghĩa.
Thứ sáu, thuê các nhà tƣ vấn không đủ khả năng và kinh nghiệm:
Cùng với hiệu quả tuyệt vời của BSC thì ngày càng có nhiều tổ chức thực hiện tƣ vấn quá trình ứng dụng BSC vào thực tiễn cho các công ty. Tuy nhiên, một vài tổ chức tƣ vấn khơng đủ khả năng và kinh nghiệm hoặc vì lý do lợi nhuận mà họ thực