5. Kết cấu đề tài
3.2 Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng để hoàn thiện hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt
3.2.1 Khẳng định lại tầm nhìn và chiến lƣợc đến năm 2020
Tầm nhìn là một trong những nội dung vơ cùng quan trọng do nhà quản trị cấp cao đề ra, là kim chỉ nam cho tất cả các hoạt động khách của tổ chức. Tầm nhìn của SD Việt Nam đến năm 2020 đó là trở thành nhà phân phối và cung ứng đồ dùng nội thất phong cách Bắc Âu hàng đầu tại Việt Nam. Để đạt đƣợc tầm nhìn đó, ban lãnh đạo của SD Việt Nam đã đề ra 3 chiến lƣợc kinh doanh:
- Thứ nhất là đẩy mạnh mở rộng thị phần thông qua việc thu hút khách hàng và phát triển sản phẩm mới.
- Nâng cao năng lực cạnh tranh bằng việc tiết kiệm chi phí và gia tăng khả năng sinh lời của tài sản.
- Định hƣớng phát triển bền vững thông qua việc nâng cao chất lƣợng nhân viên, chất lƣợng quy trình nội bộ và khả năng giữ chân khách hàng cũ.
3.2.2 Đề xuất mục tiêu theo bốn phƣơng diện của Thẻ điểm cân bằng dựa trên chiến lƣợc kinh doanh
Một trong các quan điểm vận dụng Thẻ điểm cân bằng để hoàn thiện hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động tại SD Việt Nam là các mục tiêu trong BSC phải kết
nối chặt chẽ với tầm nhìn và chiên lƣợc kinh doanh. Do đó, tác giả sẽ dựa trên 03 chiến lƣợc đƣợc xây dựng ở trên nhằm đề xuất các mục tiêu trong BSC, cụ thể đƣợc cho trong bảng 3.1
Bảng 3.1 Bảng liệt kê các mục tiêu đƣợc đề xuất của SD Việt Nam
Tầm nhìn Chiên lƣợc Phƣơng diện Mục tiêu
Trở thành nhà phân phối và cung ứng đồ dùng nội thất phong cách Bắc Âu hàng đầu tại Việt Nam Đẩy mạnh mở rộng thị phần thông qua việc thu
hút khách hàng và phát triển sản phẩm
mới
Tài chính Tăng trƣởng doanh thu Khách hàng Gia tăng thị phần
Thu hút khách hàng mới Quy trình nội
bộ Phát triển sản phẩm mới Đào tạo và
phát triển Gia tăng năng suất lao động nhân viên
Nâng cao năng lực cạnh tranh bằng cách tiết kiệm chi phí và gia tăng khả năng sinh lời của tài
sản
Tài chính
Tối đa hóa lợi nhuận Tiết kiệm chi phí
Gia tăng khả năng sinh lời trên tài sản
Khách hàng
Nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng
Gia tăng mức độ nhận biết thƣơng hiệu Quy trình nội
bộ Rút ngắn thời gian quy trình
Đào tạo và phát triển
Gia tăng năng lực hệ thống thông tin
Định hƣớng phát triển bền vững thông qua việc nâng cao chất lƣợng nhân viên, chất lƣợng quy trình nội bộ và khả năng giữ chân khách hàng Tài chính
Gia tăng lợi nhuận thuần Tăng trƣởng doanh thu Khách hàng Giữ chân khách hàng cũ Quy trình nội
bộ Nâng cao chất lƣợng quy trình
Đào tạo và phát triển
Nâng cao năng lực nhân viên
Hạn chế số vụ vi phạm nội quy công ty
Cải thiện môi trƣờng làm việc
(Nguồn: Từ nghiên cứu của tác giả)
3.2.3 Thiết lập hệ thống mục tiêu chính thức bằng phƣơng pháp Delphi
Để có thể thiết lập hệ thống mục tiêu chính thức từ bảng mục tiêu đƣợc đề xuất ở trên, luận văn sử dụng phƣơng pháp Delphi.
Phƣơng pháp Delphi:
Phƣơng pháp Delphi là một kỹ thuật hỗ trợ q trình thảo luận nhóm nhằm đề xuất giải pháp cho một vấn đề cụ thể đƣợc thực hiện bởi các chun gia, những ngƣời có trình độ chun mơn cao và nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực đƣợc thảo luận.
Quyết định trong phƣơng pháp Delphi đƣợc đƣa ra dựa trên sự đồng thuận của các chuyên gia. Nguyên tắc đồng thuận đƣợc sử dụng trong luận văn này tuân theo quan điểm của Chu và Hwang (2008), cụ thể đƣợc cho trong bảng 3.2
Thời điểm T Thời điểm T + 1 Thời điểm T + 2
qi≥ 3.5
Nếu qi ≥ 3.5, Qi ≤ 0.5, sự đồng nhất trong đánh giá qi ở hai thời điểm ≤ 15%
thì chấp nhận qi
qi < 3.5
Nếu qi ≥ 3.5, sự đồng nhất trong đánh giá qi ở hai thời điểm ≤15% thì tiếp tục xét ở thời điểm T + 2
Nếu qi ≥ 3.5, Qi ≤ 0.5 sự đồng nhất trong đánh giá qi ở hai thời điểm ≤ 15%
thì chấp nhận qi Nếu qi < 3.5, Qi ≤ 0.5, sự
đồng nhất trong đánh giá qi ở hai thời điểm ≤ 15%
thì loại bỏ qi (Nguồn: Chu và Hwang (2008))
Trong đó:
qi: Điều kiện đánh giá. Ví dụ nhƣ giá trị trung bình, trọng số, xếp hạng, … Qi: Độ lệch chuẩn
Sự đồng nhất trong đánh giá qi: Tỷ lệ thay đổi ý kiến của các chuyên gia
trong 2 lần đánh giá kế tiếp nhau.
Phƣơng pháp Delphi khơng giới hạn số vịng đánh giá, khi sự đồng thuận đƣợc xác lập theo nguyên tắc trong bảng 3.2, thì sẽ kết thúc đánh giá và đƣa ra kết luận.
Xác lập sự đồng thuận dựa trên Phƣơng pháp Delphi:
Trƣớc khi dùng phƣơng pháp Delphi để xác lập sự đồng thuận của các chuyên gia, tác giả sẽ tổng hợp các mục tiêu trong bảng 3.1 theo bốn phƣơng diện của Thẻ điểm cân bằng, kết quả đƣợc trình bày trong bảng 3.3
Bảng 3.3: Bảng liệt kê các mục tiêu đƣợc đề xuất theo bốn phƣơng diện Ký hiệu Phƣơng diện Mục tiêu T1 Tài chính
Tối đa hóa lợi nhuận T2 Tăng trƣởng doanh thu T3 Gia tăng lợi nhuận thuần
T4 Gia tăng khả năng sinh lời trên tài sản T5 Tiết kiệm chi phí
K1
Khách hàng
Gia tăng thị phần
K2 Nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng K3 Gia tăng mức độ nhận biết thƣơng hiệu K4 Thu hút khách hàng mới K5 Giữ chân khách hàng cũ Q1 Quy trình nội bộ Phát triển sản phẩm mới Q2 Nâng cao chất lƣợng quy trình Q3 Rút ngắn thời gian quy trình Đ1
Đào tạo và phát triển
Cải thiện môi trƣờng làm việc Đ2 Hạn chế số vụ vi phạm nội quy công ty Đ3 Nâng cao năng lực nhân viên
Đ4 Gia tăng mức độ liên kết của nhân viên với chiến lƣợc công ty
Đ5 Gia tăng năng suất lao động nhân viên Đ6 Gia tăng năng lực hệ thống thông tin (Nguồn: Từ nghiên cứu của tác giả)
Các chuyên gia tham dự trong phƣơng pháp Delphi trong luận văn này là những nhân sự cấp cao, có trình độ chun môn, kinh nghiệm nhiều năm trong ngành, hơn nữa, những chuyên gia này hiểu rõ về tầm nhìn, chiến lƣợc cũng nhƣ tình hình hoạt động của SD Việt Nam hiện nay.
Ngoài ra, điều kiện đánh giá luận văn này sử dụng là giá trị trung bình. Các chuyên gia sẽ đƣợc yêu cầu đánh giá mức độ quan trọng của từng mục tiêu trên bốn phƣơng diện trong Thẻ điểm cân bằng theo thang đo từ 1 (Không quan trọng) đến 5 (Rất quan trọng) với điều kiện tiên quyết là các chuyên gia hiểu rõ và nắm bắt đầy đủ những kiến thức về khái niệm, tầm quan trọng và cách thức ứng dụng của Thẻ điểm cân bằng vào thực tiễn cũng nhƣ cách thức vận hành của phƣơng pháp Delphi.
Cách đánh giá mức độ quan trọng của các chuyên gia theo nguyên tắc nhƣ sau: Nếu giá trị trung bình mục tiêu qi ≥ 4.5 thì qi là mục tiêu vô cùng quan trọng Nếu 4.5 > giá trị trung bình mục tiêu qi ≥ 4, thì qi là mục tiêu rất quan trọng Nếu 4 > giá trị trung bình mục tiêu qi ≥ 3.5, thì qi là mục tiêu quan trọng Nếu 3.5 > giá trị trung bình mục tiêu qi, thì qi là mục tiêu khơng có ý nghĩa
Khảo sát Delphi vịng 1:
Thời gian thực hiện: 01/09/2016 – 03/09/2016
Hình thức: Gởi bảng khảo sát. Bảng khảo sát xem thêm tại phụ lục 3 Số lƣợng chuyên gia: 8. Danh sách chuyên gia xem tại Phụ lục 5
Kết quả: Có 8/8 chun gia hồn thành bảng khảo sát. Tổng hợp kết quả vịng
1 cho thấy, có 13/19 mục tiêu có giá trị trung bình ≥ 3.5, có 6/19 mục tiêu có giá trị trung bình < 3.5. Kết quả chi tiết xem thêm tại phụ lục 10.
Khảo sát Delphi vòng 2:
Thời gian thực hiện: 06/09/2016 – 09/09/2016
Hình thức: Gởi bảng khảo sát. Xem bảng khảo sát tại phụ lục 4 Số lƣợng chuyên gia: 8. Danh sách chuyên gia tại phụ lục 5
Kết quả: Có 8/8 chun gia hồn thành bảng khảo sát. Tổng hợp kết quả vịng
2 cho thấy, có 14/19 mục tiêu có giá trị trung bình ≥ 3.5, có 5/19 mục tiêu có giá trị trung bình < 3.5. Ngồi ra, có 3/19 mục tiêu có độ lệch chuẩn > 0.5. Kết quả chi tiết xem thêm tại phụ lục 9.
Khảo sát Delphi vòng 3:
Số lƣợng chuyên gia: 8. Danh sách chuyên gia tại phụ lục 5
Kết quả: Có 8/8 chun gia hồn thành bảng khảo sát. Tổng hợp kết quả vịng
3 cho thấy, có 14/19 mục tiêu có giá trị trung bình ≥ 3.5, có 5/19 mục tiêu có giá trị trung bình < 3.5, có 19/19 mục tiêu có độ lệch chuẩn < 0.5 và có 19/19 mục tiêu có sự đồng nhất trong đánh giá qi < 15%. Kết quả chi tiết xem tại Phụ lục 9.
Qua 3 vòng khảo sát, tác giả nhận thấy đã đạt đƣợc sự đồng thuận của các chuyên gia về các mục tiêu trong Thẻ điểm cân bằng dựa trên quan điểm của Chu và Hwang (2008). Những mục tiêu này đƣợc thể hiện trong bảng 3.4.
Bảng 3.4: Bảng biểu thể hiện mục tiêu trong Thẻ điểm cân bằng của SD Việt Nam
Ký
hiệu Phƣơng diện Mục tiêu
T1
Tài chính
Tăng trƣởng doanh thu
T2 Gia tăng khả năng sinh lời trên tài sản T3 Tiết kiệm chi phí
K1
Khách hàng
Gia tăng thị phần
K2 Nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng K3 Thu hút khách hàng mới
K4 Giữ chân khách hàng cũ Q1
Quy trình nội bộ
Phát triển sản phẩm mới Q2 Nâng cao chất lƣợng quy trình Q3 Rút ngắn thời gian quy trình Đ1
Đào tạo và phát triển
Hạn chế số vụ vi phạm nội quy công ty Đ2 Nâng cao năng lực nhân viên
Đ3 Gia tăng mức độ liên kết của nhân viên với chiến lƣợc công ty
Đ4 Gia tăng năng suất lao động nhân viên (Nguồn: Tổng hợp từ nghiên cứu của tác giả)
3.2.4 Hình thành Bản đồ chiến lƣợc theo Thẻ điểm cân bằng của SD Việt Nam dựa trên hệ thống mục tiêu chính thức
3.2.4.1 Cơ sở hình thành Bản đồ chiến lƣợc
Bản đồ chiến lƣợc mô tả cách thức các công ty thực hiện chiến lƣợc thông qua những mục tiêu. Những mục tiêu này này đƣợc liên kết với nhau thông qua các mối quan hệ nhân quả, ngoài ra, các mục tiêu này xuất phát từ chiến lƣợc kinh doanh, do đó, các mục tiêu đều có sự kết nối chặt chẽ với chiến lƣợc cơng ty.
Đầu tiên, tác giả sẽ trình bày lại ba chiến lƣợc đến năm 2020 của SD Việt Nam: - Thứ nhất là đẩy mạnh mở rộng thị phần thông qua việc thu hút khách hàng và
phát triển sản phẩm mới.
- Nâng cao năng lực cạnh tranh bằng việc tiết kiệm chi phí và gia tăng khả năng sinh lời của tài sản.
- Định hƣớng phát triển bền vững thông qua việc nâng cao chất lƣợng nhân viên, chất lƣợng quy trình và khả năng giữ chân khách hàng cũ.
Tiếp theo, để thực hiện tốt ba chiến lƣợc này thì SD Việt Nam cần đạt đƣợc những mục tiêu chi tiết hơn, những mục tiêu này đƣợc đặt ra dựa trên chiến lƣợc, do đó, có sự gắn kết chặt chẽ với chiến lƣợc. Ngoài ra, kết hợp với kết quả của khảo sát Delphi ở mục 3.2.3, tác giả sẽ tổng hợp các mục tiêu này thành bảng 3.5
Bảng 3.5 Bảng biểu tổng hợp các mục tiêu đƣợc xếp theo chiến lƣợc
Chiên lƣợc Phƣơng diện Mục tiêu
Đẩy mạnh mở rộng thị phần thông qua việc
thu hút khách hàng và phát triển sản phẩm
mới
Tài chính Tăng trƣởng doanh thu
Khách hàng
Gia tăng thị phần
Thu hút khách hàng mới
Quy trình nội bộ Phát triển sản phẩm mới
Đào tạo và phát triển Gia tăng năng suất lao động nhân viên
Nâng cao năng lực cạnh tranh bằng cách tiết kiệm chi phí và gia tăng khả
năng sinh lời của tài sản
Tài chính
Tiết kiệm chi phí
Gia tăng khả năng sinh lời trên tài sản
Khách hàng Nâng cao mức độ hài lịng của khách hàng
Quy trình nội bộ Rút ngắn thời gian quy trình
Đào tạo và phát triển Gia tăng mức độ liên kết của nhân viên với chiến lƣợc công ty
Định hƣớng phát triển bền
vững thông qua việc nâng cao chất lƣợng nhân viên, chất lƣợng quy trình nội bộ và khả năng giữ chân khách hàng
Tài chính Tăng trƣởng doanh thu
Khách hàng Giữ chân khách hàng cũ
Quy trình nội bộ Nâng cao chất lƣợng quy trình
Đào tạo và phát triển
Nâng cao năng lực nhân viên
Hạn chế số vụ vi phạm nội quy công ty