5. Kết cấu đề tài
3.3 Các nguyên nhân ứng dụng Thẻ điểm cân bằng không thành công
Kaplan và Norton (2001) cho rằng, các nguyên nhân chủ yếu gây ra sự thất bại trong quá trình ứng dụng Thẻ điểm cân bằng vào tổ chức bao gồm:
Thứ nhất là, thiếu sự cam kết từ nhà lãnh đạo:
Một trong các điều kiện để ứng dụng BSC vào tổ chức theo Niven (2006), đó là sự bảo trợ từ ban lãnh đạo cấp cao nhằm tạo ra một cam kết bền vững. Nếu ứng dụng BSC vào tổ chức mà khơng có sự cam kết sẽ không tạo ra quyết tâm cao độ và sự đồng lòng của tất cả thành viên trong tổ chức, thậm chí, nếu kết hợp với quá trình truyền thơng kém hiệu quả, sẽ gây ra sự hoang mang và kháng cự của nhân viên,
Ngoài ra, bất kỳ một sự thay đổi nào cũng cần có thời gian và nguồn lực để thực hiện. Do vậy, nếu khơng có những cam kết hỗ trợ chắc chắn về thời gian và nguồn lực cho ban chuyên trách thì những ngƣời đƣợc chọn để triển khai BSC cũng khơng thể hồn thành cơng việc một cách tốt nhất.
Thứ hai là, có ít thành viên tham gia vào việc xác lập các mục tiêu của Thẻ điểm cân bằng:
Ở một số công ty, nhất là những công ty nhỏ với đặc trƣng là số lƣợng các nhà quản lý không nhiều và chủ công ty cũng đồng thời là giám đốc điều hành. Đặc trƣng này dẫn đến một bất cập to lớn, đó là khi xác lập các mục tiêu của Thẻ điểm cân bằng, q ít các thành viên, những ngƣời có đủ kinh nghiệm và khả năng tham gia vào, thậm chí có trƣờng hợp chỉ do một mình chủ doanh nghiệp xác lập. Điều này dẫn đến kết quả là các mục tiêu trên Thẻ điểm cân bằng khơng đầy đủ và phù hợp, từ đó gây ảnh hƣởng tiêu cực đến bản đồ chiến lƣợc và việc thực thi chiến lƣợc của công ty.
Hơn nữa, khi có ít các thành viên tham gia vào việc xác lập mục tiêu trong Thẻ điểm cân bằng, sẽ xảy ra trƣờng hợp những mục tiêu này không nhận đƣợc sự đồng thuận cũng nhƣ ủng hộ của một số thành viên, điều này gây ra trở ngại to lớn khi họ thực hiện các mục tiêu một cách miễn cƣỡng. Kết quả là cơng ty sẽ khó khăn trong việc đạt đƣợc các mục tiêu đề ra, dẫn đến quá trình ứng dụng BSC vào công ty không thành công.
Thứ ba là, không triển khai Thẻ điểm cân bằng đến cấp phòng ban và cá nhân:
Một nguyên nhân dẫn đến việc ứng dụng BSC không thành công nữa là các cơng ty sau khi hình thành Thẻ điểm cân bằng cấp cơng ty thì dừng lại và khơng triển khai đến cấp phòng ban và cá nhân. Lúc này, Thẻ điểm cân bằng chỉ đóng vai trị là tập hợp các mục tiêu kế hoạch mà mất đi ý nghĩa trong việc giúp tất cả các thành viên trong công ty đạt đƣợc các mục tiêu và đạt đƣợc theo chiến lƣợc. Chiến
lƣợc của công ty sẽ không đƣợc cụ thể hố bằng những chƣơng trình hành động hay kế hoạch làm việc ở cấp cá nhân và phịng ban, dẫn đến các cơng việc hằng ngày đi lệch phƣơng hƣớng của chiến lƣợc, cuối cùng là cơng ty khó thể thực thi đƣợc chiến lƣợc của mình và quá trình ứng dụng BSC thất bại.
Mặt khác, khi Thẻ điểm cân bằng không đƣợc triển khai đến cấp cá nhân và phịng ban thì q trình truyền thơng về BSC trƣớc đó sẽ khơng cịn ý nghĩa, thậm chí nếu quá trình truyền thơng ban đầu khơng tốt thì mọi ngƣời sẽ khơng thật sự hiểu rõ về BSC, thậm chí là khơng biết đến sự tồn tại của BSC trong công ty, lúc này, việc ứng dụng BSC thất bại là điều tất nhiên.
Thứ tƣ là, quá trình hình thành và triển khai Thẻ điểm cân bằng kéo dài quá lâu:
Việc hình thành và triển khai BSC quá kéo dài cũng là một nguyên nhân của việc ứng dụng BSC không thành công. Mặc dù, để ứng dụng BSC vào thực tiễn cần nhiều thời gian và cơng sức nhƣng doanh nghiệp cần phải có một lộ trình rõ ràng và hợp lý. Nếu quá trình này quá dài sẽ làm giảm đi quyết tâm và sự tập trung của tồn bộ các thành viên trong cơng ty vào việc ứng dụng BSC, lâu dài, công ty sẽ mất đi động lực và khơng cịn xem việc ứng dụng BSC là một công việc quan trọng và cấp thiết nữa, cuối cùng, công ty sẽ từ bỏ việc đƣa BSC vào thực tiễn.
Thứ năm, xem quá trình triển khai Thẻ điểm cân bằng là một dự án hệ thống công nghệ thông tin:
Ngày nay, cùng với sự phát triển của công nghệ thơng tin, đã có nhiều phần mềm, ứng dụng ra đời để hỗ trợ cho việc ứng dụng BSC vào thực tiễn thông qua việc cung cấp một hệ thống các số liệu về chỉ số đo lƣờng, quá trình thực hiện mục tiêu, … Tuy nhiên, một số tổ chức lại xem BSC trở thành một hệ thống công nghệ chứ không phải một hệ thống quản lý chiến lƣợc. Điều này thƣờng xảy ra khi tổ chức thuê một nhóm tƣ vấn bên ngoài để ứng dụng BSC vào đơn vị của mình, và
cơng sức vào việc sử dụng hệ thống công nghệ để xem các số liệu, các báo cáo đƣợc tự động và chuẩn hố mà khơng dành đủ sự quan tâm của mình vào bản đồ chiến lƣợc, một thành phần rất quan trọng của BSC để có thể sử dụng BSC nhƣ một công cụ để quản lý. Một hệ thống công nghệ với các số liệu đƣợc chuẩn hố là hữu ích nhƣng nó chỉ là cơng cụ để hỗ trợ chứ khơng phải là mục đích của các cơng ty khi ứng dụng BSC vào thực tiễn. Nếu các nhà lãnh đạo quá quan trọng việc chuẩn hoá các số liệu và quy trình thì việc ứng dụng BSC sẽ không mang lại ý nghĩa.
Thứ sáu, thuê các nhà tƣ vấn không đủ khả năng và kinh nghiệm:
Cùng với hiệu quả tuyệt vời của BSC thì ngày càng có nhiều tổ chức thực hiện tƣ vấn quá trình ứng dụng BSC vào thực tiễn cho các cơng ty. Tuy nhiên, một vài tổ chức tƣ vấn khơng đủ khả năng và kinh nghiệm hoặc vì lý do lợi nhuận mà họ thực hiện q trình ứng dụng BSC cho các cơng ty một cách hời hợt, cụ thể là họ thiết kế sẵn một hệ thống bao gồm các mục tiêu và chỉ số đo lƣờng cho một vài cơng ty, sau đó, họ chỉ chỉnh sữa và bổ sung một cách sơ xài hệ thống này khi áp dụng vào các công ty khác mà chƣa thơng qua q trình tìm hiểu và nghiên cứu kỹ càng những đặc trƣng cũng nhƣ tình hình hoạt động của cơng ty. Điều này dẫn đến hệ thống Thẻ điểm cân bằng khơng phù hợp và khơng có đóng góp nhiều cho q trình thực thi chiến lƣợc của doanh nghiệp. Kết quả là cơng ty khó có thể đạt đƣợc những mục tiêu đề ra và quá trình ứng dụng BSC thất bại dù phải bỏ ra nhiều chi phí.
Thứ bảy là, không xem việc ứng dụng Thẻ điểm cân bằng là một dự án liên tục:
Quá trình xây dựng Thẻ điểm cân bằng là một quá trình liên tục và hồn thiện khơng ngừng để phù hợp với chiến lƣợc và tình hình thực tế của những yếu tố bên trong cũng nhƣ bên ngoài của tổ chức ở thời điểm ứng dụng. Do đó, nếu các cơng ty chỉ xem quá trình ứng dụng BSC là một dự án một lần, thì có thể Thẻ điểm cân bằng của công ty là phù hợp ở thời điểm này nhƣng sẽ khơng cịn phù hợp ở thời điểm khác. Lúc này, các mục tiêu sẽ khơng góp phần vào việc thực thi chiến lƣợc
của công ty, các chỉ số đo lƣờng có thể mất đi giá trị hoặc khơng cịn đo lƣờng đƣợc. Kết quả là, công ty không đạt đƣợc các mục tiêu và quá trình ứng dụng BSC vào thực tiễn thất bại.
Ngồi các ngun nhân của việc ứng dụng BSC khơng thành công theo quan điểm của Kaplan và Norton (2001) đã đƣợc trình bày nhƣ trên, thì Rompho (2011) khi nghiên cứu cho trƣờng hợp ở các công ty vừa và nhỏ đã có kết luận rằng, việc thay đổi chiến lƣợc nhiều lần cũng là nguyên nhân gây ra việc ứng dụng BSC không thành công, hay các nguyên nhân xuất phát từ việc các mục tiêu của Thẻ điểm cân bằng nhƣ đặt mục tiêu không hiệu quả, các chỉ số đo lƣờng tụt hậu, số lƣợng các chỉ số quá nhiều làm mất sự tập trung hay quá ít gây ra sự khơng đầy đủ cũng đƣợc chứng minh trong nghiên cứu của Schneiderman (1999).
Nói tóm lại, việc ứng dụng BSC không thành công xuất phát từ rất nhiều nguyên nhân nếu xét theo từng khía cạnh riêng lẽ, do đó, luận văn sẽ tổng quát thành ba nguyên nguyên chủ yếu nhƣ sau:
1. Việc ứng dụng BSC vào thực tiễn không tuân thủ đầy đủ các nguyên tắc và điều kiện đƣợc công bố trƣớc đây thông qua các nghiên cứu và bài học kinh nghiệm có giá trị.
2. Các cấp lãnh đạo công ty, ban chuyên trách hoặc các công ty tƣ vấn không đủ kiến thức và kinh nghiệm khi ứng dụng BSC vào thực tiễn.
3. Thiếu sự cam kết, quyết tâm và thái độ làm việc không nghiêm túc của các cấp lãnh đạo, ban chuyên trách và các tổ chức tƣ vấn.
3.4 Một số đề xuất nhằm hỗ trợ quá trình ứng dụng mơ hình Thẻ điểm cân bằng tại SD Việt Nam
Về truyền thông:
Truyền thông về sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi và chiến lƣợc kinh doanh:
Tổ chức các buổi hội đàm có sự tham gia của tất cả các thành viên cơng ty. Mục đích của buổi tọa đàm là làm rõ sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi và chiến lƣợc kinh doanh của tổ chức một cách cụ thể, chia tiết để toàn bộ thành viên hiểu đƣợc. Ngoài ra, ban lãnh đạo cần cam kết sẽ hƣớng tổ chức phát triển theo những sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi và chiến lƣợc đƣợc nêu một cách chắc chắn.
Truyền thông những nội dung về Thẻ điểm cân bằng:
Tổ chức các khóa học ngắn hạn cho tồn thể cơng ty về Thẻ điểm cân bằng. Những khái niệm, vai trò, cách thức xác định mục tiêu cũng nhƣ quá trình triển khai vận hành phải đƣợc các thành viên hiểu rõ. Đặc biệt, cần nhấn mạnh những lợi ích khi ứng dụng BSC vào thực tiễn đối với các cá nhân và đối với tổ chức.
Về công nghệ:
Một nền tảng công nghệ thông tin tiên tiến và thống nhất sẽ giúp quá trình triển khai BSC vào thực tiễn trở nên dễ dàng hơn. Các bộ phận, phòng ban cần nhất quán trong các vấn đề về dữ liệu và truyền đạt. Hiện tại, một số phần mềm Thẻ điểm cân bằng đã đƣợc phát triển và trở thành cơng cụ hữu ích khi các tổ chức ứng dụng BSC vào các hoạt động của mình. Ví dụ nhƣ phần mềm Proview KPI nổi bật với một số tiện ích nhƣ hỗ trợ xác định mục tiêu năm năm, hỗ trợ đo lƣờng đánh giá, báo cáo tình hình thực hiện BSC và một số tiện ích khác.
Về nhân lực:
Nên chọn một vị trí trong ban lãnh đạo làm trƣởng ban chuyên trách triển khai BSC để đảm bảo sự cam kết thực hiện và mức độ hỗ trợ trong việc ứng dụng BSC vào thực tiễn. Ngoài ra, cần từng bƣớc nâng cao trình độ chun mơn nguồn lao động theo hƣớng liên kết hội nhập, góp phần ứng dụng tốt hơn BSC trong tƣơng lai.
Về tài lực:
Cần lập một nguồn ngân sách riêng cho việc ứng dụng BSC vào thực tiễn. Quá trình cấp ngân sách đƣợc lập kế hoạch cụ thể, minh bạch và đƣợc kiểm sốt hợp lý.
Về khuyến khích thực hiện:
Việc đánh giá hiệu quả hoạt động theo BSC tạo ra nhiều áp lực hơn cho nhân viên vì các mục tiêu đƣợc cá nhân hóa. Do vậy, cần khuyến khích các cá nhân trong q trình ứng dụng BSC vào thực tiễn thông qua việc khen thƣởng cho các cá nhân đạt đƣợc các mục tiêu, chỉ tiêu chi tiết trong BSC.
Về lộ trình ứng dụng:
Ban chuyên trách BSC và ban lãnh đạo công ty cần thảo luận để xác định lộ trình ứng dụng phù hợp. Việc ứng dụng BSC phải tuân thủ chặt chẽ theo lộ trình nhằm phân bổ các nguồn lực một cách phù hợp và hạn chế sự kháng cự từ các thành viên có xu hƣớng ngại thay đổi, đồng thời giúp các thành viên trong tổ chức có sự chuẩn bị đầy đủ về kiến thức, tinh thần và kỹ năng nhằm ứng dụng BSC một cách hiệu quả.
Về rủi ro:
Việc ứng dụng BSC vào thực tiễn là rất phức tạp và luôn tiềm ẩn nhiều rủi ro. Do đó, ban chuyên trách cần thảo luận với ban lãnh đạo công ty và đƣa ra các kế hoạch về chi phí dự phịng cũng nhƣ các phƣơng án để đối phó với các rủi ro có thể xảy ra nhằm có thể giải quyết tốt các tình huống tiêu cực khi ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trong đo lƣờng hiệu quả hoạt động.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3
Hoàn thiện hệ thống đo lƣờng là một quá trình nhất quán và phải trải qua từng bƣớc cụ thể. Vì lẽ đó, bắt đầu từ tầm nhìn, chiến lƣợc, tác giả xây dựng các mục tiêu và những thƣớc đo cụ thể để đo lƣờng mục tiêu đó. Tiếp theo, tỷ trọng và cách thức đo lƣờng đƣợc xác định và tính tốn rõ ràng nhằm hồn chỉnh BSC. Sau khi xây dựng xong Thẻ điểm cân bằng, luận văn tiến hành thiết lập quy trình triển khai hệ thống đo lƣờng theo BSC vào thực tiễn đơn vị cũng nhƣ một số đề xuất nhằm giúp
PHẦN KẾT LUẬN
Thẻ điểm cân bằng là một công cụ hữu hiệu để đo lƣờng hiệu quả hoạt động trong các tổ chức nói chung và Cơng ty TNHH Scandinavian Design Việt Nam nói riêng. Với khả năng đo lƣờng một cách tồn diện và tính chất liên kết chặt chẽ các chƣơng trình hành động với tầm nhìn chiến lƣợc của tổ chức, lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng đã chứng minh vai trị quan trọng của mình thơng qua nhiều bài học thực tiễn trên thế giới.
Tác giả đã xây dựng đƣợc hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động cấp đơn vị tại tổ chức, nhất là việc xem xét mối quan hệ của chất lƣợng dịch vụ điện tử đến sự hài lòng của khách hàng, tuy rằng xem xét này chỉ ở mức độ tiếp cận nhƣng có thể là nền tảng ban đầu cho những phát triển trong tƣơng lai. Bên cạnh đó, luận văn vẫn cịn nhiều hạn chế nhƣ việc chƣa hồn thiện Thẻ điểm cân bằng ở cấp độ phòng ban và cá nhân hay chƣa có một kế hoạch, phƣơng án cụ thể nhằm triển khai BSC trong thực tế. Những nghiên cứu tiếp theo có thể đƣợc thực hiện để cụ thể hóa Thẻ điểm cân bằng cho từng phòng ban, từng cá nhân riêng lẽ, từ đó, tìm ra những giải pháp chi tiết và có cơ sở hơn trong q trình ứng dụng BSC vào thực tiễn.
Lý thuyết về ứng dụng Thẻ điểm cân bằng nhằm xây dựng hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động của tổ chức đã xuất hiện nhiều năm nhƣng việc ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn là không hề dễ dàng. Những tổ chức có đặc trƣng khác nhau thì cần có quan điểm ứng dụng khác nhau và đem lại những kết quả cũng khơng giống nhau. Vì lẽ đó, chủ đề về Thẻ điểm cân bằng vẫn đang nhận đƣợc rất nhiều sự quan tâm từ các tổ chức và cần đƣợc nghiên cứu nhiều hơn nữa trong tƣơng lai.
TÀI LIỆU THAM KHẢO Danh mục tài liệu tiếng Việt:
1. Bộ môn Quản trị nhân sự và chiến lƣợc kinh doanh, Trƣờng Đại học Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh, 2007. Quản trị học. Tp. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Phƣơng Đơng.
2. Cơng ty TNHH Scandinavian Design, 2014, 2015. Báo cáo tài chính.
3. David Parmenter, 2007. KPI – Các chỉ số đo lƣờng hiệu suất. Dịch từ tiếng Anh. Ngƣời dịch Nguyễn Thị Kim Thƣơng, 2009. Tp. Hồ Chí Minh: Nhà Xuất bản tổng hợp.
4. Đồng Thị Thu Hiếu, 2015. Ứng dụng thẻ điểm cân bằng để hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động tại công ty TNHH Indochina Stone Việt Nam. Luận văn thạc sĩ Trƣờng