CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
1.4 Quản trị kênh phân phối
1.4.3.1 Quản trị xung đột kênh phân phối (Conflic in the dictribution/Marketing
channel)
Một trong những điều rất quan trọng trong quản trị kênh phân phối là phải nhận diện được tiềm tàng những xung đột có thể xảy ra trong kênh. Từ đó, nhà quản trị có biện pháp chủ động xử lý khi nó xảy ra (Trần Thị Ngọc Trang, 2008).
Để quản trị kênh phân phối cần ba điều kiện: (1) Tổ chức kiểm soát kênh phải muốn sử dụng ảnh hưởng của nó; (2) Các thành viên kênh khác sẵn lòng tuân thủ sự quản lý này và (3) phải có sự khác biệt đáng kể về quyền lực giữa các thành viên (Adel I EI Ansary, 1970).
Hợp tác trong một kênh phân phối bắt nguồn từ việc một thành viên trong kênh có khả năng ảnh hưởng đến các thành viên khác. Nói cách khác là quyền lực của một thành viên này so với một thành viên khác (Robert F Lusch, 1976).
a) Các loại xung đột thực tại trong kênh
Xung đột hàng dọc là xung đột giữa các cấp khác nhau trong cùng một kênh. Xung đột hàng ngang là xung đột giữa các thành viên trong cùng một cấp của kênh.
Xung đột đa kênh tồn tại khi nhà sản xuất thiết lập hai hay nhiều kênh bán đến cùng một thị trường.
b) Nguyên nhân xung đột
Xung đột do khác biệt mục tiêu: xảy ra trong trường hợp nhà sản xuất mong muốn đạt được sự thâm nhập thị trường nhanh chóng thơng qua chính sách giá thấp, nhưng các nhà môi giới lại chạy theo lợi nhuận ngắn hạn nên muốn bán tức thì với giá cao.
Xung đột vai trị và quyền hạn khơng rõ ràng: sự định danh không rõ ràng trong các khu vực địa lý là một trong các nguyên nhân các đại lý xâm lấn địa bàn của nhau, nhất là các khu vực giáp ranh hai vùng.
Xung đột do sự khác biệt về nhận thức: xảy ra trong trường hợp như nhà sản xuất lạc quan về tình hình kinh tế sắp xếp và muốn các trung gian dự trữ thêm hàng hóa, trong khi các trung gian lại bi quan về viễn cảnh tương lai.
Xung đột có thể do phụ thuộc quá nhiều của các trung gian vào nhà sản xuất: các trung gian độc quyền chịu sự may rủi về mẫu mã sản phẩm và giá cả do nhà sản xuất quyết định, từ đó xảy ra xung đột trong quyết định bán hay không bán hàng.
Một số xung đột có thể góp phần xây dựng cho kênh phân phối trở nên năng động, dễ thích ứng với mơi trường hay thay đổi. Tuy nhiên, quá nhiều xung đột có thể làm cho kênh hoạt động khơng hiệu quả, vì vậy thách thức đặt ra cho nhà quản trị không phải là loại bỏ các xung đột mà là quản trị các xung đột có thể trở nên tốt hơn.
c) Phương pháp để quản trị xung đột
Chấp nhận và thực hiện các mục tiêu khác thường: các thành viên kênh đi đến một thỏa thuận về mục tiêu cơ bản mà họ cùng nhau tìm kiếm (thị phần, chất lượng cao, hay sự thỏa mãn khách hàng) như xuất hiện một kênh cạnh tranh mới có hiệu quả hơn.
Đối với giữa các cấp phân phối: các nhân viên của nhà sản xuất có thể ở vị trí của các trung gian trong một thời gian nào đó, và ngược lại, các trung gian có thể làm việc trong bộ phận chính sách dành cho trung gian của nhà sản xuất.
Kết nạp: đây là phương pháp mà một tổ chức muốn có được sự ủng hộ của một tổ chức khác khi kết nạp họ vào ban cố vấn, ban giám đốc, hiệp hội thương mại.
Miễn là tổ chức muốn có sự ủng hộ xem xét của lãnh đạo nghiêm túc và lắng nghe ý kiến của họ thì sự kết nạp có thể giảm được xung đột.
Thương thuyết, hịa giải và phân xử đối với những xung đột gay gắt hoặc kinh niên: thương thuyết xảy ra khi mỗi bên cử một người hoặc một nhóm người gặp đối tác của mình để giải quyết xung đột. Hịa giải có nghĩa là có một bên thứ ba trung lập, có kỹ năng giảng hịa hai bên. Phân xử xảy ra khi hai bên đồng ý trình bày những bất đồng cho một trọng tài và chấp nhận quyết định của trọng tài.