Kênh phân phối gián tiếp của công ty

Một phần của tài liệu (LUẬN văn THẠC sĩ) giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty TNHH UNI president tại tiền giang giai đoạn 2018 – 2020 (Trang 54 - 61)

Hình 2 .3 Hiệu quả kênh phân phối của UNI so với các đối thủ

Hình 2.4 Kênh phân phối gián tiếp của công ty

(Nguồn: tổng hợp của tác giả) Mơ hình phân phối độc lập và có chọn lọc. Các đại lý làm việc độc lập và trực tiếp với công ty. Người tiêu dùng muốn mua sản phẩm sẽ phải đến trực tiếp đại lý của UNI Tiền Giang trong khu vực để mua hàng chứ không thể đặt hàng từ công ty. Đồng thời, UNI Tiền Giang chỉ bán hàng cho đại lý chứ không bán hàng cho người tiêu dùng trực tiếp

Bảng 2.4 Ưu nhược điểm của cơ cấu tổ chức UNI Tiền Giang

Ưu điểm Nhược điểm

Thành viên trong kênh

Chủ động quản lý trực tiếp các đại lý phía dưới

Khơng thể quản lý các thành viên phía dưới kênh phân phối.

Đại lý chưa chuyển tải hàng hóa hiệu quả tới người tiêu dùng cách tốt nhất. Hiệu quả Đơn giản hoạt động quản lý cũng như

giảm thiểu cơng nợ.

Tăng hiệu quả vì thơng qua kênh đại lý (chuyên thương mại SẢN PHẨM) Lưu trữ sản phẩm và giảm thiểu tồn kho sản xuất

Chưa tiếp nhận thông tin đầy đủ từ thị trường để điều chỉnh hoặc lên kế hoạch sản xuất, thụ động chờ phản hồi từ đại lý.

Chưa hỗ trợ đại lý và người tiêu dùng.

Nguồn: tác giả tổng hợp Kênh phân phối hiện tại về cơ bản chỉ đáp ứng được thị trường mục tiêu phân phối thương mại điều này được thể hiện như sau:

Thứ nhất, về địa lý thị trường đại lý đã có mặt ở ba miền Bắc, Trung, Nam. Tuy nhiên, thị trường tiêu thụ còn rải rác và kiến thức sử dụng sản phẩm của người dùng chưa được cao. Theo khảo sát thì điểm trung bình đánh giá chỉ đạt 3.26 điểm với độ lệch chuẩn là 1.326 cho thấy các thông tin được triển khai không đồng đều và

nhất quán giữa các đại lý, chưa hỗ trợ người tiêu dùng trong quá trình sử dụng sản phẩm.

Thứ hai, đại lý UNI Tiền Giang đã bao phủ toàn bộ các tỉnh trên cả nước (64/64 tỉnh thành). Nhưng độ bao phủ chưa cao do số lượng đại lý cịn ít (Trung bình chỉ đạt 15,6 đại lý/tỉnh). Nguyên nhân chủ yếu được nhận định từ quy trình mở đại lý cũng như quy trình xử lý, vận chuyển hàng hóa cịn nhiều bất cập.

Thứ ba, về hành vi thị trường: Người tiêu dùng sử dụng số lượng hàng tiêu thụ kết hợp với chỉ tiêu doanh số từ phía UNI Tiền Giang sẽ ép cơng nợ các đại lý để được. Người tiêu dùng thường trả vào cuối mùa vụ. Các đại lý tự quyết trong việc quản lý công nợ với khách hàng dẫn tới các đại lý quản lý vịng quay vốn khơng tốt sẽ gặp khó khăn khi biến động thị trường. Điều này dẫn đến tỉ lệ đào thải và gia nhập đại lý cao, ảnh hưởng khơng nhỏ tới tính ổn định của tồn hệ thống.

Bảng 2.5 Thống kê số lượng mở và đóng đại lý UNI Tiền Giang

Số lượng đại lý mới Số lượng đại lý dừng hợp tác Tỷ lệ Năm 2016 128 111 115% Năm 2017 180 130 138%

Nguồn: kế toán tài chính Số lượng đại lý mở mới tăng 52 nhưng lại giảm 19 đại lý. Cho thấy tốc độ tăng trưởng đại lý khơng lớn chỉ 25% trong tồn bộ khu vực phân phối của UNI Tiền Giang.

Ngoài ra, nguyên nhận chủ yếu được các chuyên gia nhận định là quy trình của UNI Tiền Giang cịn khó khăn và các cấp đại lý được quy định yêu cầu quá cao, chưa phù hợp với từng vùng miền gây khó khăn cho các đại lý trong quá trình cộng tác.

2.3.1.2 Nguồn nhân lực

Hiện tại công ty tổ chức phân phối thông qua kênh gián tiếp nên phụ thuộc phần lớn vào 2 đối tượng quan trọng trong kênh phân phối là nhân viên kinh doanh và đại lý.

Nhưng bên cạnh đó cơng ty lại rất ít chú trọng tới đối tượng này, các đợt tuyển chọn nhân viên hàng năm về mảng kinh doanh rất ít. Chủ yếu quản lý dựa trên hiệu quả công việc (John and Weitz 1989, Coughlan and Senn 1989). Đồng thời, UNI Tiền Giang sử dụng phần thưởng cho kết quả hoạt động để gắn kết các thành viên trong kênh.

Bảng 2.6 Tuyển dụng UNI Tiền Giang

Năm 2016 2017 Số lượng tuyển dụng 50 40 Trình độ Đại học 15 20 Cao đẳng 20 10 Lao động phổ thông 15 10 Nguồn: Tổng hợp kế tốn Thống kê cho thấy cơng ty đang dần tuyển dụng lao động có trình độ hơn. Với tỷ lệ từ 30% lên 50% đối với trình độ đại học. Nhưng số lượng nhân sự tuyển dụng giảm 20% so với năm rồi. Đây cũng là dấu hiệu cho thấy sự chậm chạp trong phát triển của cơng ty, bổ sung nguồn nhân lực có chất lượng cao cho hoạt động phát triển trong tương lai.

Theo thống kê, nhân sự trong cơng ty đang có độ tuổi cao (83% nhân viên có độ tuổi từ 30-50 tuổi) , có nhiều kinh nghiệm trong ngành (trung bình làm việc 7,87 năm).

Bảng 2.7 Thống kê nhân viên kinh doanh UNI Tiền Giang (2017)

Trình độ

Số lượng NVKD

Độ tuổi trung bình Sau đại học Đại học Cao đẳng

305 22-30 30-40 40-50

Năm 2017 30 180 95 53 210 42

Số năm làm việc

trung bình 7.87

Nguồn: Phịng Nhân Sự Các nhân viên được đào tạo bài bản về sản phẩm và kỹ thuật để hỗ trợ cho đại lý. Nhưng kèm theo đó, nhược điểm là đặc thù địa bàn phân phối rộng nên nhân viên trong cơng ty ít có cơ hội gắn bó và hỗ trợ lẫn nhau.

Theo đánh giá của nhân viên thì chỉ số gắn kết của các thành viên chỉ đạt 3.19 với độ lệch chuẩn 1.2. Nguyên nhân chủ yếu được nhận định là: (1) Các nhân viên

hoàn toàn chủ động trong tất cả các cơng việc của mình, khơng có sự hỗ trợ và kết nối lẫn nhau; (2) Các bộ trợ khác cũng làm việc độc lập, không can thiệp và hỗ trợ lẫn nhau đảm bảo mục tiêu phụ vụ khách hàng là cao nhất.

2.3.1.3 Hệ thống thông tin

Hệ thống thông tin công ty được đầu tư bài bản. Toàn bộ hệ thống hoạt động của doanh nghiệp được vận hành Online trên nền tảng ERP của tập đoàn. Kết nối thơng tin trong tồn hệ thống là một sức mạnh khổng lồ.

Các thông tin được chảy trong suốt hệ thống đảm bảo các hoạt động dự báo, điều chỉnh hệ thống phân phối nhanh chóng và phù hợp với đặc điểm thị trường. Điều này giúp công ty đánh giá nhanh được thị trường.

Nhưng điểm yếu là chưa chính xác trong thơng tin được nhập liệu. Các đại lý có trình độ và mức độ hiểu biết tương đối nên việc nhập liệu gây khơng ít khó khăn cho người sử dụng.

Theo kết quả khảo sát thì các đại lý và nhân viên đánh giá hệ thống ERP của doanh nghiệp chỉ đạt số điểm 3.18 với độ lệch chuẩn 1.267. Đều này cũng chứng minh hệ thống thông tin chưa tối ưu với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Nguyên nhân chủ yếu: (1) Sử dụng khó khăn, các ràng buộc nhập liệu phức tạp đối với người tiêu dùng; (2) Hệ thống chưa ổn định cũng như thời gian đáp ứng chậm; (3) Thói quen đặt hàng và thao tác xử lý đơn hàng của NVKD.

2.3.2 Thực trạng về nhận diện tiềm tàng và xung đột thực tại trong kênh

Các xung đột diễn ra tiềm tàng và gay gắt giữa các thành viên trong kênh, các thành viên cùng cấp và khác cấp (đại lý).

Số lượng cuộc khiếu nại với công ty về những vấn đề giải quyết tranh chấp giữa đại lý, khiếu nại với nhân viên từ năm 01/2015 – 06/2017.

Hình 2.5 Số lượt xung đột của UNI Tiền Giang (01/2015 – 06/2017)

Nguồn: Tài chính kế tốn Theo thống kê của phịng tài chính kế tốn số vụ xảy ra xung đột có xu hướng tăng dần qua từng năm. Đặc biệt là xung đột về bán chéo khu vực luôn ở mức trung bình là 8 vụ/tháng. Điều này ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của kênh phân phối.

0 2 4 6 8 10 12 14 16 01/2015 02/2015 03/20 15 04/2015 05/2015 06/2015 07/2015 08/2015 09/2015 10/2015 11/2015 12/2015 01/2016 02/2016 03/2016 04/2016 05/2016 06/2016 07/2016 08/2016 09/2016 10/2016 11/2016 12/2016 01/2017 02/20 17 03/2017 04/2017 05/2017 06/2017 Số lượt xu n g đột Thời gian

Bán chéo khu vực Cạnh tranh về giá

Chính sách khơng phù hợp Hàng hóa bị lỗi trong q trình vận chuyển

Bảng 2.8 Phân tích mơ tả các biến xung đột trong kênh phân phối

Câu hỏi N Mean Std. Deviation XD1 Mâu thuẫn giữa các đại lý do giá bán khác nhau 213 3.5 1.026

XD2 Đại lý bán hàng trái khu vực cho phép 213 3.17 1.189

XD3 Đại lý giao hàng trái khu vực 213 3.07 1.180

XD4 Khách hàng lấy của nhiều đại lý 213 3.12 1.222

XD5 Cơng ty chưa có biện pháp xử lý xung đột khi xảy ra 213 3.00 1.296 Nguồn: khảo sát đánh giá Từ kết quả trên, tác giả tìm giả định ngun nhân chính trong xung đột và nhận được kết quả như sau:

 Các đại lý lớn muốn đảm bảo được lượng hàng tiêu thụ thì liên tục mở rộng thị trường phân phối. Ngoài khu vực trọng điểm như Tiền Giang, Long An, Bến Tre và Vĩnh Long. Các đại lý lớn còn phát triển hệ thống phân phối của riêng mình ở nhiều tỉnh khác nhau. Do đó, các đại lý cấp nhỏ hơn ở những tỉnh đó sẽ khơng thể chịu nổi áp lực doanh số. Nhu cầu thì tăng chậm (Tổng cục thống kê 2016), điều này dẫn đến xung đột giữa các cấp đại lý ở các vùng khác nhau.

Kết quả khảo sát cho thấy số mâu thuẫn giữa các đại lý lên tới 3.5 điểm với độ lệch chuẩn 1.026

 Đại lý chịu áp lực về doanh số nên có thể bỏ qua những quy định của công ty để đảm bảo hàng bán ra: bán hàng trái khu vực và giảm giá dưới giá niêm yết của công ty để đẩy kho hàng tồn kho ra ngồi. Đại lý nào có tiềm lực tài chính mạnh hơn sẽ giảm được giá ở mức sâu hơn do được giảm giá theo cấp độ của đại lý của UNI Tiền Giang.

Kết quả khảo sát cho thấy yếu tố bán chéo khu vực quy định cũng là yếu tố dẫn dẫn đến xung đột. Số điểm trung bình khảo sát đạt 3.17 điểm với độ lệch chuẩn 1.89

 Cơng ty chưa có biện pháp quản lý, đánh gá, xử lý các trường hợp vi phạm. Theo số liệu khảo sát thì số điểm trung bình đạt 3.0 với độ lệch chuẩn 1.3. Nguyên do chủ yếu là UNI Tiền Giang chỉ quan tâm lượng bán hàng còn việc xảy ra mâu thuẫn giữa các đại lý thì UNI Tiền Giang

khơng can thiệp vào dẫn đến nhiều vấn đề còn tồn tại trong kênh. Khi có khiếu nại hoặc phản đối từ phía đại lý, UNI Tiền Giang mới trực tiếp can thiệp. Nếu khơng thì UNI Tiền Giang không can thiệp vào hoạt động của đại lý phía dưới. Điều này dẫn đến tình trạng xung đột ngày càng gay gắt và nghiêm trọng.

2.3.3 Thực trạng quản lý dòng chảy kênh phân phối

Các dịng chảy trong kênh phân phối ln là yếu tố quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động vận hành của kênh phân phối. Theo kết quả khảo sát đại lý của UNI Tiền Giang.

Bảng 2.9 Phân tích mơ tả các dịng chảy ảnh hưởng kênh phân phối

Câu hỏi N Mean Std. Deviation

DC1 Chất lượng sản phẩm luôn được đảm bảo 213 3.44 1.461

DC2 Sản phẩm luôn được giao hàng đúng thời gian giao hàng 213 3.08 1.207

DC3 Sản phẩm ln có đủ để đáp ứng được nhu cầu kinh doanh của

đại lý 213 3.06 1.180

DC4 Trao đổi thông tin giữa UNI và các đại lý thông suốt 213 3.00 1.246

DC5 Phương thức đặt hàng là đơn giản và dễ dàng 213 3.12 1.207

DC6 Đại lý có thể đàm phán với đại lý 213 3.25 1.255

DC7 Phương thức thanh tốn là hợp lý, nhanh chóng 213 3.11 1.204

DC8 Thông tin về giá bán luôn được thông báo tới đại lý một cách

đầy đủ 213 3.06 1.240

DC9 Các chương trình xúc tiến diễn ra thường xuyên 213 2.96 1.479

DC10 Thông tin về các chương trình khuyến mãi rõ ràng 212 2.95 1.350

DC11 Nhà phân phối tham gia đầy đủ các chương trình của UNI triển

khai 213 3.08 1.474

DC12 Các phương thức xúc tiến thỏa mãn khách hàng (hiệu quả) 213 2.94 1.250 Nguồn: Tác giả tổng hợp

2.3.3.1 Dịng sản phẩm

Cơng ty Đại lý câp 1, 2, 3 Người tiêu dùng

Dịng chảy sản phẩm

Dịng chảy thanh tốn

Một phần của tài liệu (LUẬN văn THẠC sĩ) giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty TNHH UNI president tại tiền giang giai đoạn 2018 – 2020 (Trang 54 - 61)

Tải bản đầy đủ (PDF)

(147 trang)