6. Kết cấu đề tài
1.2.3. Học thuyết phân loại nhu cầu ERG (Existance, Relatedness, Growth)
Bên cạnh học thuyết của Maslow, học thuyết ERG cũng nghiên cứu khai khác và phân loại nhu cầu của người lao động để từ đó người quản lý nắm được các nhu cầu và cấp độ từ đó có hướng phục vụ nhằm tạo cho công tác quản lý đạt hiệu quả. Học thuyết này chia nhu cầu làm 3 loại do Alderfer sáng lập ra:
- Nhu cầu tồn tại (E): Nhu cầu này cũng giống như nhu cầu sinh lý trong học thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow. Đó là các địi hỏi về vật chất và các nhu cầu cơ bản như: thức ăn, quần áo, chỗ ở…
- Nhu cầu quan hệ (R): Đây là nhu cầu mong muốn có được mối quan hệ tốt đẹp giữa người với người trong hành động. Trong q trình làm việc nó được biểu hiện thơng qua quan hệ giữa những người đồng nghiệp, giữa cấp trên và cấp dưới. Trong gia đình đó là mối quan hệ giữa bố mẹ với các con, giữa anh em họ hàng. Trong xã hội thì được biểu hiện dưới quan hệ giữa bạn bè và người xung quanh.
- Nhu cầu phát triển (G): Đây là nhu cầu về mong muốn được sáng tạo hoạt động có hiệu quả và làm được tất cả những gì mà con người có thể thực hiện được.
Theo ơng thì con người cùng một lúc có thể đồng thời có hai hoặc nhiều nhu cầu cùng hoạt động, sức mạnh thúc đẩy của nhu cầu giao tiếp khơng địi hỏi thoả mãn các nhu cầu trước đó. Khi khơng có khả năng đáp ứng được nhu cầu giao tiếp và ứng xử thì có thể tạo động lực thông qua nhu cầu tồn tại. Khi xã hội càng phát triển thì nhu cầu giao tiếp ngày càng được mở rộng, bởi lúc này con người muốn hồ mình vào tập thể, vào xã hội, do vậy nhu cầu này càng trở nên quan trọng và thiết yếu. Vì thế mà các tổ chức cần phải tạo ra nhiều cơ hội để đáp ứng nhu cầu đó.
1.2.4. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
Từ cuối những năm 1950, F. Herzberg được cho là người tiên phong trong lý thuyết động viên. Ơng đã phỏng vấn một nhóm nhân viên và phát hiện ra nguyên
nhân tạo nên sự bất mãn và thỏa mãn với cơng việc. Từ đó, F. Herzberg đã phát triển một lý thuyết rằng: có 2 yếu tố ảnh hưởng đến hành vi nhân viên, đó là nhân tố động viên và nhân tố duy trì (Gail Carr, 2005).
Nhân tố duy trì khơng tạo ra sự tăng trưởng trong khả năng sản xuất của nhân viên, mà chúng chỉ ngăn chặn những tổn thất do những hạn chế của công việc gây ra khi nhân viên vận hành công việc. Các nhân tố tạo sự động viên (hay động viên) là các nhân tố tạo cảm giác về thành tích, sự trưởng thành và phát triển nghề nghiệp, sự công nhận, trách nhiệm cao, thử thách trong công việc. Hernzberg đã sự dụng thuật ngữ này bởi vì những yếu tố ấy dường như có khả năng ảnh hưởng tích cực đến sự thỏa mãn cơng việc và thường dẫn tới việc nâng cao sản phẩm đầu ra của người đó (trích dẫn theo P. Hesey & K. Blanchard, 2004). Các nhân tố duy trì như điều kiện làm việc, tiền lương, cơng việc lâu dài, chính sách của cơng ty, lãnh đạo, mối quan hệ giữa các cá nhân, được xem là những yếu tố tác động từ bên ngoài.
Herzberg (1959) đã đề nghị rằng đối lập với sự thỏa mãn không phải là sự bất mãn công việc. Nếu loại bỏ được các yếu tố gây bất mãn cơng việc (các nhân tố duy trì) sẽ khơng nhất thiết tạo nên sự thỏa mãn. Các nhân tố duy trì khi được thỏa mãn có xu hướng loại bỏ bất mãn trong cơng việc nhưng chúng ít thúc đẩy cá nhân vươn tới những đặc tính vận hành cao hơn hoặc khả năng cao hơn. Nghĩa là, các nhân tố duy trì khơng thể tạo động viên thúc đẩy nhân viên nhưng nó có thể giảm thiểu sự bất mãn công việc.
Nhiều nhân tố tạo động viên bên trong như thành tích, sự cơng nhận, bản chất công việc, sự chịu trách nhiệm, phát triển và thăng tiến… dường như có mối quan hệ với sự thỏa mãn công việc. Trong khi các nhân tố tạo động viên bên ngồi như vị trí, sự an tồn, chính sách cơng ty, nhà quản lý, tiền cơng thù lao, người giám sát, môi trường làm việc và các mối quan hệ với đồng nghiệp… có khuynh hướng liên quan đến sự bất mãn công việc. Theo ông, bằng cách tạo ra những yếu tố động viên trong công việc con người sẽ thấy thỏa mãn với công việc. (Gail Carr, 2005, p.27 trích dẫn từ French, 2003; Nwetrom & Davis, 1989; Oosthuizen, 2001; Swanepoel et al, 1998).
Các nhân tố tạo sự động viên được xác định như sau: (Herzberg, 1968 trích dẫn theo Gail Carr, 2005, p.29).
- Thành tích: nhìn thấy thành quả đạt được từ những nỗ lực cá nhân hay khi
hoàn thành một mục tiêu hay một nhiệm vụ, giải quyết một vấn đề, duy trì được một chức vụ và các thành quả của các công việc cá nhân.
- Sự thừa nhận: Sự thừa nhận là sự cơng nhận về cơng lao đóng góp của một
cá nhân, thể hiện qua sự đánh giá cao và khen thưởng cá nhân đó về việc họ đã hoàn thành nhiệm vụ.
- Trách nhiệm: Là sự cam kết của một người về trách nhiệm pháp lý, trách
nhiệm giải trình, trách nhiệm trả lời về một nhiệm vụ hay bản thân họ.
- Sự tiến bộ: Là sự thăng tiến trong công việc của cá nhân.
- Bản thân công việc: Xem như là việc thực hiện cơng việc và loại hình của
cơng việc đó. Một cơng việc có thể được lặp đi lặp lại hoặc thay đổi, sáng tạo hoặc đơn điệu, dễ dàng hoặc khó khăn.
- Cơ hội phát triển: Là cơ hội để phát triển cá nhân như: kinh nghiệm, các kỹ
năng, kiến thức, vị trí cơng việc, thâm niên cơng tác.
Các nhân tố duy trì (nhân tố vệ sinh) được xác định như sau: (Herzberg,1968 trích dẫn theo Gail Carr, 2005, p.29).
- Thu nhập: Bao gồm tất cả các khoản thu nhập như: lương, thưởng, các khoản
phụ cấp đi kèm và hành động được tăng lương.
- Lãnh đạo/ giám sát: Gồm tất cả những kỹ năng, năng lực của người lãnh đạo/
người giám sát trực tiếp để hướng dẫn, huấn luyện, hỗ trợ và giải quyết các vấn đề. Những khía cạnh đó có vai trị quyết định đến sự thành công của nhân viên.
- Mối quan hệ với người giám sát: Có một mối quan hệ tốt với người giám sát,
kết quả là liên tục được học hỏi kiến thức, sẵn sàng lắng nghe lời đề nghị của cấp dưới, sẵn lòng đưa ra những lời khen ngợi và bênh vực, ủng hộ nhân viên.
- Mối quan hệ với đồng nghiệp: Có một mối quan hệ tốt với đồng nghiệp như
thân mật, hỗ trợ nhau. Điều này là nền tảng để phát triển thành tình bạn và làm việc nhóm.
- Các chính sách cơng ty và quản trị: Bao gồm các chính sách về nguồn nhân
lực, tổ chức công việc, sự sản xuất, các thủ tục và các quyền lợi phi tài chính khác.
- Điều kiện làm việc: Gắn liền với chất lượng công việc; việc sử dụng các công
cụ, dụng cụ, máy móc thiết bị cho cơng việc và mơi trường mà cá nhân đó làm việc.
- Nhân tố cá nhân: Gồm thời giờ làm việc nhiều, áp lực công việc cao làm ảnh
hưởng đến cuộc sống cá nhân của người lao động, dẫn đến kết quả cảm thấy không hài lịng cơng việc.
- Địa vị: Bao gồm các biểu tượng giống như chức vụ, tước vị, và nội thất phịng
làm việc.
- Sự bảo đảm cơng việc: Bao gồm các yếu tố làm dẫn đến một cảm nhận an
tồn trong cơng việc, ví dụ như: khả năng tồn tại trong tổ chức, sự an tồn đối với chức vụ/ cơng việc của cá nhân, hỗ trợ y tế và quỹ lương hưu.
Rõ ràng, nếu lý thuyết này có cơ sở thì các nhà quản trị cần phải đặc biệt chú ý tới việc nâng cao sự thoả mãn công việc cho người lao động. Nhiều người lao động không phải họ mong muốn tạo động lực chỉ là vật chất mà là họ thực sự mong muốn được tạo động lực thông qua việc khuyến khích về mặt tinh thần để họ làm việc và cống hiến. Vì theo thuyết này thì muốn nâng cao thành tích của nhân viên thì chúng ta phải giao cho họ những cơng việc có nhiều thách thức, có trách nhiệm cao và có nhiều cơ hội thăng tiến, khuyến khích họ tham gia vào các hoạt động chứ không phải là tăng tiền lương. Học thuyết này đã chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sự thoả mãn của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết kế và thiết kế lại công việc ở nhiều công ty. Nhưng học thuyết này cũng có những hạn chế vì nó khơng hồn tồn phù hợp với thực tiễn vì trên thực tế đối với một số người lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không tách rời nhau như vậy và các yếu tố duy trì vẫn có tác dụng mang lại sự thoả mãn
cơng việc cho người lao động. Do đó, các nhà quản trị phải áp dụng đồng thời cả hai nhóm yếu tố này trong việc quản lý và tạo động lực làm việc cho người lao động, đồng thời người quản lý phải nhận thức được tầm quan trọng của việc thiết kế hợp lý các công việc.
1.2.5. Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)
Victor Vroom (1964) cho rằng mức độ hành động và động lực của một cá nhân phụ thuộc vào:
- Mức độ mà cá nhân kỳ vọng về kết quả đạt được khi đã nỗ lực thực hiện công việc.
- Mối liên hệ giữa phần thưởng của tổ chức với kết quả đạt được. - Tính hấp dẫn của phần thưởng đó đối với cá nhân.
Hình 1.2. Mơ hình kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Lý thuyết này gồm có các mối liên hệ sau:
- Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: Khả năng mà một cá nhân nhận thức được
rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả. Nếu cá nhân bỏ ít nỗ lực thực hiện cơng việc thì cá nhân này kỳ vọng đạt được kết quả ở mức khiêm tốn. Ngược lại, nếu cá nhân bỏ ra nhiều nỗ lực để thực hiện cơng việc thì họ kỳ vọng sẽ đạt kết quả cao.
- Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: Mức độ cá nhân tin rằng kết quả
thực hiện cơng việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ được tổ chức đền đáp xứng đáng. Chẳng hạn, khi đạt được kết quả tốt (số lượng công việc và chất lượng công việc) thì cá nhân phải biết rõ họ sẽ nhận được gì từ cơng ty: lương, sự bảo đảm, tình bằng hữu, sự tin cậy, phúc lợi, cơ hội được sử dụng tài năng hay kỹ năng, cơ hội thăng tiến…
- Tính hấp dẫn của phần thưởng: giá trị mà cá nhân gán cho phần thưởng của
tổ chức sẽ giành cho cá nhân nếu đạt được kết quả thực hiện công việc nhất định. Theo Hackman và Oldman (1980) thì bản thân cơng việc có những đặc trưng thiết yếu của nó. Những đặc trưng đó có thể sẽ làm cho bản thân cơng việc đó tồn tại một động lực nội tại, và người lao động sẽ được kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản thân mỗi cơng việc. Các đặc trựng thiết yếu đó là những gì nhân viên mong muốn khi làm việc, bao gồm:
- Được phản hồi từ công việc: là mong muốn có được những thơng tin rõ ràng
về hiệu quả của cơng việc mình thực hiện trực tiệp hay gián tiếp. Sự phản hồi mang lại sự nhận thức về kết quả công việc của nhân viên.
- Sự tự chủ: nhân viên cần nhận thấy rằng kết quả công việc phụ thuộc rất nhiều
vào những nỗ lực, sáng kiến, và các quyết định của chính họ. Từ đó nhân viên có trách nhiệm nhiều hơn đối với kết quả công việc.
- Sự đa dạng của kỹ năng: thể hiện khi nhân viên được giao những cơng việc
địi hỏi những kỹ năng hay khả năng, họ sẽ cảm nhận được ý nghĩa công việc.
- Cơng việc có kết quả nhìn thấy rõ: cơng việc giao cho nhân viên phải là cơng
việc có bắt đầu và kết thúc với một kết quả rõ ràng, nhìn thấy được. Nhân viên sẽ quan tâm đến cơng việc nhiều hơn khi họ đảm nhận tồn bộ cơng việc, hơn là khi họ làm những công việc mà trách nhiệm không rõ ràng hay chồng chéo với người khác và kết quả không rõ ràng.
- Tầm quan trọng của công việc: nhân viên phải thấy được mức độ ảnh hưởng
của cơng việc của mình đối với người khác.
1.2.6. Thuyết công bằng của John Stacey Adams
Thuyết công bằng do J.S. Adams – một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963. Theo thuyết này, nếu trong tổ chức tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng sự hài lịng của họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức. Ngược lại, khi mỗi cá nhân cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ
sẽ mất đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với cơng việc. Khi đó, mỗi cá nhân sẽ thể hiện sự bất mãn của mình bằng nhiều cách, như giảm sự hào hứng, thiếu sự nỗ lực, làm việc đối phó… Trong những trường hợp nghiêm trọng, họ có thể có những hành động phá rối hay “rũ áo ra đi” tìm nơi làm việc mới.
Thuyết này cho rằng, để tạo sự công bằng trong tổ chức, người lãnh đạo, quản lý cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân trong tổ chức đóng góp và kết quả mà họ nhận được và tìm mọi biện pháp để cân bằng chúng. Chỉ khi mỗi cá nhân cảm thấy có sự cơng bằng thì họ mới nỗ lực làm việc vì mục tiêu chung của tổ chức.
Thuyết cơng bằng địi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ. Nguyên tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải được tôn trọng trong mỗi cơ quan, tổ chức. Khi quyền lợi của cá nhân được tơn trọng sẽ có tác dụng động viên, khuyến khích rất lớn. Quyền lợi cần được phân chia cơng bằng dựa trên năng lực, trình độ, sự nỗ lực, nhiệt tình, sự chăm chỉ, linh hoạt, sự hy sinh bản thân, lòng trung thành, hiệu suất và hiệu quả trong cơng việc, sự đóng góp của mỗi cá nhân đối với tổ chức. Quyền lợi mà mỗi cá nhân nhận được có thể là tiền lương, tiền thưởng, tiền phúc lợi, được tạo điều kiện học tập nâng cao trình độ, là sự cơng nhận hay thăng tiến…
Trong các cơ quan hành chính nhà nước hiện nay, chúng ta nhận thấy có khơng ít trường hợp người lãnh đạo, quản lý chưa đối xử công bằng với cán bộ, cơng chức của mình. Tình trạng người có trình độ, năng lực, làm việc tích cực, có nhiều đóng góp cho cơ quan, đơn vị nhưng khơng được hưởng quyền lợi tương xứng vẫn cịn khá phổ biến. Khơng ít người nhận được nhiều hơn những gì mà anh ta cống hiến cho cơ quan, đơn vị. Điều đó dẫn đến sự so bì, làm mất đồn kết nội bộ, giảm nhiệt tình làm việc và cuối cùng là người có năng lực, làm việc nhiệt tình “điều chỉnh” thái độ và lịng nhiệt tình của mình để “duy trì sự cân bằng”.
1.2.7. Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của B.F. Skinner
Lý thuyết này cho rằng, hành vi của mỗi cá nhân sẽ lặp lại nếu cá nhân đó nhận được sự đánh giá tích cực; ngược lại, hành vi đó sẽ khơng lặp lại nếu họ khơng nhận
được sự đánh giá tích cực từ phía người lãnh đạo, quản lý. Bằng những hành vi tăng cường, người lãnh đạo, quản lý cần đánh giá tích cực những đóng góp của nhân viên, tránh đánh giá khơng kịp thời, không đầy đủ làm hạn chế những suy nghĩ và hành