(Nguồn: GFK, 2016).
Về kênh GT, là kênh phân phối hiện tại đang nắm giữ tới gần 70% doanh số.
Kênh GT được xây dựng qua hệ thống phân phối hai cấp. Chi nhánh lựa chọn một nhà phân phối có tiềm lực tài chính để đầu tư phát triển. Nhà phân phối sẽ nhập hàng và đưa hàng hóa tới các đại lý bán lẻ ở huyện thị, thôn xã.
Sơ đồ 2.3: Mơ hình phân phối tại Karofi chi nhánh miền Nam.
(Nguồn: Phòng kinh doanh).
Karofi- Miền Nam
Kênh GT (General Trade) Kênh MT (Morden Trade) Nhà phân phối cấp 1 (NPP) Đại lý bán lẻ Dienmayxanh Dienmaycholon Nguyễn Kim Thiên Hòa Phan Khang Gia Thành, Lotte, AEON, Metro, Emart, 30/4, Ideas Người tiêu dùng cuối cùng
2.3. Đánh giá chung về hoạt động chiêu thị tại công ty cổ phần Karofi- chi nhánh miền Nam. nhánh miền Nam.
Nhìn chung, các yếu tố trong hoạt động chiêu thị đều được khách hàng đánh giá ở mức trung bình; trừ hoạt động khuyến mãi. Những yếu tố tiếp thị trực tiếp, quan hệ công chúng, quảng cáo, bán hàng cá nhân, công ty đã và đang thực hiện khá tốt, cần tích cực tăng cường để đạt hiệu quả hơn nữa. Yếu tố khuyến mãi còn nhiều hạn chế, cơng ty cần có những nghiên cứu và giải pháp đúng đắn để cải thiện tình hình từ đó tăng tính cạnh tranh với đối thủ trực tiếp đang thống lĩnh thị trường.
Bảng 2.13: Thống kê mô tả thang đo các yếu tố.
Số thứ tự Yếu tố Trung bình Độ lệch chuẩn
1 Quảng cáo 3,174 0,063 2 Khuyến mãi 2,856 0,063 3 Quan hệ công chúng 3,347 0,053 4 Bán hàng cá nhân 3,210 0,050 5 Tiếp thị trực tiếp 3,314 0,077 (Nguồn: SPSS).
2.3.1. Ưu điểm trong hoạt động chiêu thị.
Về quảng cáo: Công ty đã dành một nguồn ngân sách lớn cho quảng cáo.
Trong năm yếu tố của hoạt động chiêu thị thì chi phí dành cho quảng cáo có tỷ trọng cao nhất chiếm 22,05%. Các hoạt động quảng cáo của Karofi hướng tới chiều sâu, sự sáng tạo và cảm nhận của khách hàng qua đó tạo ra hiệu ứng tốt và nhận được cảm tình từ đại lý, người tiêu dùng. Giúp quảng bá sản phẩm tới nhiều khách hàng hơn, giới thiệu được những công nghệ mới, sự thông minh trong sản phẩm máy lọc nước Karofi.
Về khuyến mãi: Chương trình khuyến mãi của chi nhánh được thực hiện thường xuyên giúp thu hút sự quan tâm của khách hàng. Hình thức khuyến mãi đa dạng và mang đến lợi ích thiết thực cho người tiêu dùng.
Về quan hệ công chúng: với những hoạt động của mình, Karofi miền Nam đã
tạo được niềm tin từ phía khách hàng cũng như những đối tác quan trọng trong hệ thống phân phối.
Về bán hàng cá nhân: Đội ngũ bán hàng của Karofi được đánh giá cao, được
đào tạo và tổ chức bài bản. Qua đó, giúp truyền tải được những thơng tin cần thiết tới khách hàng một cách tin cậy và kịp thời.
Về tiếp thị trực tiếp: ở hoạt động này, Công ty Karofi - chi nhánh miền Nam
có tần suất thực hiện các chương trình thường xun, qua đó giúp ổn định doanh số và giới thiệu sản phẩm một cách trực tiếp tới người tiêu dùng. Bộ phận triển khai minishow, roadshow được thành lập riêng giúp nâng cao sự linh hoạt và nâng cao chất lượng của hoạt động tiếp thị trực tiếp.
Về các yếu tố khác: công nghệ và thiết kế của sản phẩm Karofi hiện tại là tốt
nhất, vượt trội hơn so với đối thủ.
2.3.2. Hạn chế trong hoạt động chiêu thị.
Về quảng cáo: Hình thức quảng cáo còn đơn điệu chủ yếu là quảng cáo truyền hình. Các hình thức quảng cáo như BillBoard (bảng ngồi trời), báo giấy, tạp chí chưa được chú trọng. Thêm vào đó, dù các TVC quảng cáo có nội dung sáng tạo và gần gũi với khách hàng nhưng tần suất xuất hiện cịn ít và chưa có bộ phận đảm nhiệm việc tuyên truyền để đưa quảng cáo đến nhiều đối tượng khách hàng hơn. Các TVC trên youtube có lượt view ít và nội dung thực hiện chưa thực sự hấp dẫn người tiêu dùng.
Về khuyến mãi: với thực trạng đang diễn ra, cần mạnh dạn thừa nhận hoạt
động khuyến mãi của công ty chưa đạt được hiệu quả mong muốn. Vẫn có những hiệu quả về mặt doanh số nhưng chưa cao. Và so sánh với đối thủ cạnh tranh thì chương trình khuyến mãi của Karofi chưa thực sự hấp dẫn.
Về quan hệ công chúng: Mặc dù Công ty Karofi Việt Nam- chi nhánh miền
Nam đã thực hiện tốt hoạt động này tuy nhiên so với đối thủ Kangaroo thì vẫn cịn thua về số lượng chương trình các hoạt động quan hệ cơng chúng. Hình thức triển khai chủ yếu tập trung vào các hoạt động xã hội.
Về bán hàng cá nhân: Chi nhánh chưa thể triển khai tốt công tác đào tạo cho
đội ngũ nhân viên của đại lý/trung tâm điện máy. Đây là một trong những vấn đề quan trọng cần cải thiện sớm để duy trì khả năng cạnh tranh. Một hạn chế rất lớn khác đó là thiết kế và độ phủ cịn hạn chế, ảnh hưởng lớn đến hình ảnh nhận diện thương hiệu. Chi nhánh cần khẩn trương lên kế hoạch thay đổi thiết kế, đầu tư cho điểm bán để thu hút và tạo cảm nhận tốt từ khách hàng.
Về tiếp thị trực tiếp: Dù thực hiện nhiều chương trình tiếp thị trực tiếp nhưng
nội dung thực hiện khơng có điều mới mẻ.
Về quản trị hoạt động chiêu thị: Công ty Karofi Việt Nam - chi nhánh miền
Nam hiện tại chỉ tập trung lớn vào chiến lược hỗ trợ hệ thống đại lý của mình. Cần đầu tư để chuyển đổi từ chiến lược đẩy sang chiến lược kéo.
Về các yếu tố khác: Khâu kho vận và việc đóng gói sản phẩm cịn thiếu sự
đầu tư gây ra tình trạng phải thu hồi hàng và gây ảnh hưởng tiêu cực đến khách hàng.
Tóm tắt chương 2.
Trong chương hai, tác giả giới thiệu tổng quát về Công ty Karofi Việt Nam- chi nhánh miền Nam bao gồm sứ mệnh, mục tiêu và triết lý của công ty đến năm 2020.
Bên cạnh đó, tác giả tập trung đi sâu phân tích tình hình hoạt động kinh doanh và thực trạng hoạt động chiêu thị tại Công ty Karofi Việt Nam – chi nhánh miền Nam, phân tích thực trạng quản trị hoạt động quản trị chiêu thị và các hoạt động marketing liên quan đến hoạt động chiêu thị trong những năm vừa qua.
Dựa trên cơ sở đó, kết hợp với việc khảo sát khách hàng, tác giả nhận diện những mặt tích cực cũng như những hạn chế còn tồn đọng trong hoạt động chiêu thị, qua đó làm cơ sở cho việc đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động chiêu thị tại Công ty Karofi Việt Nam- chi nhánh miền Nam đến năm 2020 ở chương ba.
CHƯƠNG 3:
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG CHIÊU THỊ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KAROFI–CHI NHÁNH MIỀN NAM ĐẾN NĂM 2020.
3.1. Định hướng và mục tiêu hoạt động chiêu thị tại công ty Karofi - chi nhánh miền Nam đến năm 2020.
3.1.1. Định hướng hoạt động chiêu thị.
Karofi xác định nhân tố con người là quan trọng nhất. Đầu tư phát triển nhân
sự, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, hồn thiện quy trình quản lý nhằm đáp ứng nhu cầu thực tế của quá trình kinh doanh.
Đặt lợi ích của khách hàng làm trung tâm, luôn luôn cải tiến nâng cao chất
lượng sản phẩm, dịch vụ.
Ưu tiên đầu tư cho công nghệ, phát triển sản phẩm theo hướng bảo vệ mơi
trường, phục vụ lợi ích cộng đồng và xã hội.
Tăng trưởng bền vững cả về thị phần và lợi nhuận. Hỗ trợ nâng cao chất
lượng hoạt động và duy trì lợi nhuận ổn định cho đại lý phân phối.
Thực hiện tốt trách nhiệm với cộng đồng, bảo vệ môi trường, không ngừng
cung cấp những sản phẩm cải tiến nguồn nước sạch cho người dân.
3.1.2. Mục tiêu hoạt động chiêu thị.
Hoạt động chiêu thị cần tập trung vào bốn mục tiêu chính sau:
Thứ nhất, tăng doanh thu: Hoạt động chiêu thị phải đi kèm với mục tiêu
doanh số bán hàng. Tới năm 2020, phải đạt doanh số 120.000 sản phẩm/năm tại thị trường phía Nam, ước đạt 600 tỷ đồng.
Thứ hai, tăng thị phần: Công ty Karofi Việt Nam hiện chỉ chiếm 16,1% thị
phần máy lọc nước, đứng thứ 3 thị trường. Tới năm 2020, Karofi phải vươn lên với thị phần mục tiêu là 25%.
Thứ ba, tăng lợi nhuận: Duy trì chính sách một giá bán lẻ giữ vai trò quan
trọng. Đảm bảo lợi nhuận cho nhà phân phối, đại lý bán lẻ và cho chính cơng ty.
Thứ tư, quảng bá thương hiệu tới người tiêu dùng: Xây dựng Karofi trở
thành một thương hiệu uy tín và là lựa chọn hàng đầu trong tâm trí khách hàng khi chọn mua máy lọc nước tại khu vực phía Nam.
3.2. Giải pháp hồn thiện hoạt động chiêu thị tại Công ty cổ phần Karofi- chi nhánh miền Nam đến năm 2020. nhánh miền Nam đến năm 2020.
3.2.1. Về nghiên cứu thị trường và xác định thị trường mục tiêu.
Về nghiên cứu thị trường:
Khảo sát khách hàng: việc điều tra khảo sát lấy ý kiến người tiêu dùng là rất
quan trọng nhưng chi nhánh chưa thực hiện nghiêm túc. Việc nghiên cứu thị trường cần phải được thực hiện trong giai đoạn nghiên cứu cho ra đời sản phẩm mới và đánh giá về thực trạng hiện tại.
Cụ thể, trong giai đoạn nghiên cứu cho ra đời những dòng sản phẩm mới, công ty cần thực hiện một cách kỹ lưỡng hơn, căn cơ hơn để có thể nắm bắt một cách chính xác nhu cầu sử dụng của khách hàng. Từ đó, cho ra đời những sản phẩm phù hợp đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng.
Trong quá trình hoạt động, cơng ty nên thuê một công ty nghiên cứu thị trường chuyên nghiệp (đề xuất Nelson) để tiến hành một cách khách quan những cuộc điều tra chuyên sâu lấy ý kiến người tiêu dùng về sản phẩm máy lọc nước Karofi hiện tại và những mong đợi của họ từ sản phẩm. Một điều quan trọng khác đó là sự cần thiết tổ chức các cuộc nghiên cứu để tìm hiểu về hành vi, thói quen sử dụng sản phẩm máy lọc nước của khách hàng để thiết kế các chương trình chiêu thị phù hợp với đối tượng sử dụng, góp phần tăng hiệu quả của các hoạt động chiêu thị.
Cần dự báo nhu cầu thị trường một cách chính xác, bài bản: Việc dự báo
nhu cầu thị trường sẽ ảnh hưởng tới công tác sản xuất, lưu kho, logistic, qua đó làm ảnh hưởng đến việc phân bổ hàng hóa cho các trung tâm điện máy và đại lý. Việc dự báo nhu cầu thị trường cần được thực hiện để đáp ứng hai tiêu chí sau:
+ Mẫu mã phân bổ phải đúng với nhu cầu thực tế tại thị trường từng địa phương. Công tác dự báo hàng hóa chưa chuẩn xác khiến những mẫu bán chậm
được sản xuất nhiều, những mẫu bán tốt bị thiếu hàng cung cấp cho đại lý. Điều này
vừa gây ra lượng hàng tồn kho lớn, ảnh hưởng đến tài chính đồng thời gây nên tình trạng khơng có hàng để bán. Để khắc phục tình trạng này, cơng ty có thể mở những lớp đào tạo ngắn ngày hoặc đưa nhân viên đi học các khóa huấn luyện về phân tích thị trường để có thể đưa ra những dự báo có tính khoa học hơn.
+ Khi đã xác định được đâu là mẫu bán chạy, đâu là mẫu bán chậm tại từng địa phương. Chi nhánh cần phải đảm bảo việc cung cấp số lượng đủ và phù hợp với sức bán ra của thị trường. Việc cung cấp đúng mẫu và số lượng đủ sẽ giúp chi nhánh giảm chi phí lưu kho. Đồng thời khi đó các hoạt động chiêu thị sẽ chỉ tập trung vào việc thúc đẩy doanh số bán hàng thay vì tập trung triển khai các chương trình chiêu thị để xử lý hàng tồn kho.
Về xác định thị trường mục tiêu:
Theo một khảo sát được thực hiện bởi phòng marketing, khách hàng chọn
mua máy lọc nước Karofi vì nước sau lọc sạch và đảm bảo an tồn cho sức khoẻ,
chất lượng sản phẩm tốt và tiết kiệm điện, vị nước ngon ngọt và tiết kiệm thời gian.
Về độ tuổi: Đối tượng khách hàng mục tiêu của Karofi nằm trong độ tuổi từ
25-45 tuổi; đây là nhóm đối tượng đã có gia đình và có sự chú trọng trong việc chăm sóc sức khỏe gia đình.
Thu nhập: Đối tượng khách hàng mục tiêu của Karofi thuộc nhóm thu nhập
trung bình từ 6-15 triệu đồng.
Khu vực sinh sống: Hà Nội và TP.HCM vẫn là hai thị trường mục tiêu lớn
nhất. Bên cạnh đó, ngồi hai thành phố lớn thì các tỉnh thành chiếm tỷ trọng cao tiếp theo là Hải Phịng, Nghệ An, Thanh Hóa, Hải Dương, Đà Nẵng, Bình Dương, Đồng Nai, Bình Phước, Vũng Tàu, Phú Yên, Gia Lai.
Qua hình 2.1 về độ tuổi tham gia thảo luận trên mạng xã hội cho thấy: Độ
tuổi từ 24-34 có sự quan tâm lớn nhất với 60,5%. Tiếp đến là nhóm khách hàng có độ tuổi 18-24 tuổi chiếm 27,9%. Nhóm trung niên từ 35-45 chiếm 7,8%. Điều này có sự tương đồng với nhóm khách hàng mục tiêu của Karofi (25-45 tuổi).