6. Kết cấu của luận văn
5.4. Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo
Với những kết quả đạt được, nghiên cứu đã có sự đóng góp tích cực về mặt khoa học, và có ý nghĩa thực tiễn đối với Agribank khu vực ĐBSCL trong việc xác
định danh mục năng lực cần thiết đối với đội ngũ CVKH, kết quả nghiên cứu cũng đã xác định được mức độ cần thiết, tầm quan trọng của các năng lực này. Tuy nhiên, nghiên cứu cũng có một số hạn chế như sau:
Thứ nhất, phạm vi nghiên cứu còn hạn chế. Nghiên cứu này mới chỉ được thực hiện đối với CVKH đang công tác tại các chi nhánh Agribank khu vực ĐBSCL nên khả năng tổng quát hóa chưa cao. Cho nên nghiên cứu này cần thực hiện tiếp tục với phạm vi nghiên cứu rộng hơn để từ đó khám phá thêm những thang đo mới, điều chỉnh thang đo phù hợp với dữ liệu thị trường Việt Nam, mang lại ý nghĩa thống kê cao hơn. Vì vậy, đây là một hướng cho các nghiên cứu tiếp theo.
Thứ hai, mô hình nghiên cứu được kiểm định với các mẫu được chọn theo phương pháp thuận tiện, nên tính đại diện còn thấp, khả năng tổng quát hóa cho đám đông chưa cao. Vì vậy, tiếp tục kiểm định mô hình nghiên cứu với số mẫu lớn hơn và có chỉ định để gia tăng tính tổng quát hóa của mô hình, đây cũng là một hướng nghiên cứu tiếp theo.
Thứ ba, phương sai trích của một số thang đo khái niệm tương đối thấp (định hướng kết quả, ρvc= 0.40; nghiệp vụ chuyên môn, ρvc = 0.42; giải quyết vấn đề, ρvc = 0.47; tinh thần đổi mới, ρvc = 0.48). Kết quả này hoàn toàn do khách quan, trong quá trình nghiên cứu khám phá xem xét từ các năng lực cần thiết, xét dần đến các hành vi. Tuy nhiên, khi phân tích thì thực hiện theo trình tự từ các biến quan sát đến các biến tiềm ẩn. Mặt khác, phương sai trích của các thang đo khái niệm nhỏ cũng có thể do các khái niệm nghiên cứu hoàn toàn mới đối với người trả lời, cách chọn mẫu theo kiểu thuận tiện, số mẫu khảo sát chưa thật sự đủ lớn, khảo sát nhiều bộ phận, nhiều tỉnh hay nhiều loại chi nhánh. Xét về độ tin cậy của các thang đo thì chúng ta thấy rằng các thang đo được đánh giá dựa trên các tiêu chuẩn hệ số tin cậy Cronbach alpha (α), hệ số tin cậy tổng hợp (ρc) và phương sai trích (ρcv). Mặc dù các yếu tố định hướng kết quả, nghiệp vụ chuyên môn, giải quyết vấn đề và tinh thần đổi mới chưa đạt độ tin cậy về phương sai trích (< 0.5), nhưng các thang đo này đều đạt độ tin cậy trên cả hai tiêu chuẩn Cronbach alpha (≥ 0,6) và hệ số tin cậy tổng hợp (≥ 0,5). Chứng tỏ, thang đo các khái niệm đạt yêu cầu về độ tin cậy. Khi tham khảo kết quả nghiên cứu của Nguyễn Đình Thọ (2009) về năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp Việt Nam thì
phương sai trích của một số thang đo cũng tương đối thấp (định hướng học hỏi, ρvc = 0.36; chất lượng quan hệ, ρvc = 0.44; đáp ứng khách hàng, ρvc = 0.46; năng lực sáng tạo ρvc = 0.46). Theo Nguyễn Đình Thọ (2009) thì kết quả này vẫn nằm trong giá trị có thể chấp nhận được nên chấp nhận.
Thứ tư, trong quá trình kiểm chứng các giả thuyết có thể áp dụng phương pháp phân tích cấu trúc đa nhóm dựa trên mô hình SEM, thay thế phương pháp phân tích ANOVA được sử dụng trong đề tài để cho kết quả so sánh tốt hơn.
Thứ năm, những đóng góp của luận văn mang lại ý nghĩa thực tiễn rất cao, tuy nhiên vẫn còn thiếu các minh họa cụ thể cho việc ứng dụng vào thực tiễn tại các đơn vị. Chẵng hạn như xác định năng lực thực tại của đội ngũ chuyên viên ngân hàng hay ứng dụng cách tiếp cận năng lực vào trong công tác tuyển dụng. Đây cũng là hướng nghiên cứu tiếp theo của tác giả.
Cuối cùng, nghiên cứu này là một trong những nghiên cứu tiên phong trong lĩnh vực ngân hàng đối với đội ngũ CVKH theo bối cảnh ở Việt Nam, đặc biệt nghiên cứu được tiếp cận theo hướng toàn diện dựa vào năng lực chung của một nhóm người lao động, rất ít nghiên cứu ở Việt Nam nghiên cứu về chủ đề này, do đó thiếu các số liệu thực nghiệm khác để so sánh đối chiếu kết quả. Do vậy, kiến nghị của tác giả là cần có những nghiên cứu tiếp theo tương tự tại các NHTM khác hay các lĩnh vực được xếp cùng nhóm dịch vụ với ngân hàng như: siêu thị, khách sạn, nhà hàng, hàng không… và nên có nghiên cứu cho lĩnh vực ngân hàng thương mại nói chung ở Việt Nam (chọn mẫu phù hợp) để làm cơ sở tham khảo tốt hơn cho các Trường đào tạo chuyên ngành Ngân hàng, xây dựng được chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu xã hội.
1. TIẾNG VIỆT
1. Nguyễn Khánh Duy (2009), Bài giảng thực hành mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM)
với phần mềm AMOS.
2. Nguyễn Thị Ngân Hà (2009), Xác định các năng lực cần thiết của đội ngũ chuyên
viên giám sát bộ phận phục vụ mặt đất của hãng hàng không, luận văn thạc sĩ kinh
tế, Trường đại học kinh tế Tp. HCM.
3. Nguyễn Hữu Lam (2004), “ Mô hình năng lực trong giáo dục, đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực”, Tạp chí phát triển kinh tế, 161, tr.2-5.
4. Nguyễn Chí Thành (2003), “Mô hình năng lực – Một công cụ quản trị nguồn nhân
lực của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam”, Tạp chí Ngân hàng, 6, tr.5-7.
5. Nguyễn Đình Thọ, Nguyễn Thị Mai Trang (2008), Nghiên cứu khoa học Marketing
ứng dụng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM, Nhà xuất bản Đại học quốc gia Tp.
HCM.
6. Nguyễn Đình Thọ, Nguyễn Thị Mai Trang (2009), Nghiên cứu khoa học trong quản
trị kinh doanh, Nhà xuất bản Thống kê.
7. Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với
SPSS, Nhà xuất bản Hồng Đức.
2. TIẾNG ANH
8. Alderson, S. (1993): “Reframing Management Competence: Focusing on the Top
Management Team”, Personnel Review, 22(6), pp. 53 – 62.
9. Bernthal, P., Colteryahn, K., Davis, P., Naughton, J., Rothwell, W. J., & Wellins, R.
(2004), ASTD competency study: Mapping the future, Alexandria, VA: ASTD Press. 10. Boyatzis, R.E. (1982): The Competent Manager: A model for Effective
performance, New York: Joln Wiley & Sons, pp.23.
11. Antonacopoulou E.P., FitzGerald L. (1996), “Reframing competency in
management development”, Human Resource Management Journal, 6(1), pp.27-48.
12. Cardy R.L., Selvarajan T.T. (2006), “Competencies: Alternative frameworks for
competitive advantage”, Business Horizons, 49, pp.235-245.
13. Carroll A., McCrackin J. (1998), ”The Competent Use of Competency-Based
Strategies for Selection and Development”, Performance Improvement Quarterly,
11(3), pp.45-63.
14. Davis, T.R.V. (1999), “Different Service Firms, Different Core Competencies”,
Business Horizons, 42(5), pp.23-33.
15. Dubois D.D, Rothwell W.J. (2004), Competency–Based Human Resource
Management, Davies-Black Publishing, california.
16. Employee Development And Performance Plan, http://lcc.ctc.edu/info/ webresources/internal/departments/HR/EmployeeDevlopPerformPlan.pdf
17. Fang C.H., Chang S.T., Chen G.L (2010), “Competency Development Among
Taiwanese Healthcare Middle Manager: A Test of The AHP Approach”, African
Journal of Business Management, 4(13), pp.2845-2855.
18. Garavan T.N., McGuire D. (2001), “Competencies and workplace learning: some
reflections on the rhetoric and the reality”, Journal of Workplace Learning, 13(4),
pp.144-163.
19. George C.S., George H.M., George E.P. (2002), Competencies-Report of the
Competencies Workgroup, New York.
20. Havaleschka, F. (1999), "Personality and Leadership: A benchmark study of
success and failure", Leadership & Organisation Development Journal, 20(3), pp.
114 - 132.
21. Hoge M.A., Tondora J., Marrelli A.F. (2005), “Strategies For Developing
Competency Models”, Administration and Policy in Mental Health, 32(5), pp.532-
561.
22. Hoge M.A., Tondora J., Marrelli A.F. (2005), “The Fundamentals of Workforce
Competency: Implications for Behavioral Health”, Administration and Policy in
Mental Health, 32(5), pp.509-531.
23. Hong-hua X., Yan-hua W. (2009), “Training system design for middle-level
manager in coal enterprises based on post competency model”, Procedia Earth and
Planetary Science, 1(1), pp.1764-1771.
24. Kennedy, P. W., & Dresser, S. G. (2005), “Creating a competency-based
25. Kroon, B. (2006), Competency Guide, Iowa Department of Administrative
Services - Human Resources Enterprise, New York.
26. McClelland, D. (1973), “Testing for competence rather than for "intelligence"”.
American Psychologist, 28(1), pp.1-14.
27. McLagan, P. (1980), Competency models, Training and Development Journal,
34(12), pp.22-26.
28. McLagan, P. (1988), Flexible job models: A productivity strategy for the
Information Age. In J. P. Campbell, R. J. Campbell, & Associates (Eds.), Productivity
in organizations: New perspectives from industrial and organizational psychology, San Francisco: Jossey-Bass, pp.369-387.
29. Nordhaug, O. & Gronhaug, K. (1992): "Strategy and Competence in Firms",
European Management Journal, 10(4), pp. 438 - 442.
30. Parry, S. B. (1996), The quest for competencies, Training, 33(7), pp.48-55.
31. Salas E., Canon-Bowers J.A. (2004), “Teamwork and Team Training”,
International Encyclopedia of the Social & Behavioral Sciences, Elsevier Science
Ltd, pp.15487-15492.
32. Sandberg, J. (2000), “Understanding Human Competency at Work: an
interpretative approach”, Academy of Management Journal, 43(1), pp.9-25.
33. Siu, V. (1998), “Managing by competencies - a study on the managerial
competencies of hotel middle managers in Hong Kong”, International Journal of
Hospitality management, 17(3), pp.253-273.
34. Spencer L.M. and Spencer S.M. (1993), Competence at work: models for superior
performance, New York: John Wiley & Sore, pp.9.
35. Sudsomboon, W. (2010), “Development of Generic Competencies: A Strategy for Improving the Competitiveness of Thai Automotive Service Technicians”,
Proceedings of the 1st International Conference on Technical Education, ThaiLand.
36. Veres, J. G. Ill, Locklear, T. S., & Sims, R. R. (1990), “Job analysis in practice: A
brief review of the role of job analysis in human resources management”. In G. R.
Ferris, K. M. Rowland, & R. M. Buckley (Eds.), Human resource management: Perspectives and issues, Boston: Allyn & Bacon, pp.79-103.
37. Weinert, F.E. (2004), “Competencies and Key Competencies: Educational
Perspective”, International Encyclopedia of the Social & Behavioral Sciences,
Elsevier Science Ltd, pp.2433-2436.
38. Woodall, J. & Winstanley, D. (1998), Management Development: Strategy &
Practice, Oxford: Blackwell.
39. Woodruffe, C. (1992). “What is meant by competency? In R.Boam, & P. Sparrow
(Eds.)”, Designing and achieving competency New York7 McGraw-Hill, pp.17.
Trang Web
http://agribank.com.vn
http://db.vista.gov.vn/login.aspx http://www.sciencedirect.com http://www.elesever.com
PHỤ LỤC
Phụ lục 1: Bảng tổng hợp năng lực từ các công trình nghiên cứu trước phân theo từng loại
NĂNG LỰC CỐT LÕI NĂNG LỰC NHÓM NĂNG LỰC CÁ NHÂN
1. Khả năng tập trung
vào kỹ năng ngoại ngữ 1. Năng lực chuyên môn 1. Năng lực chuyên môn 2. Tư duy logic 2. Tư duy phân tích 2. Lập kế hoạch
3. Kỹ năng giải quyết vấn đề
3. Nhận diện và giải quyết
vấn đề 3. Phân tích và đánh giá
4. Kỹ năng giao tiếp 4. Giao tiếp 4. Giao tiếp
5. Sẵn sàng về thành tích 5. Làm việc nhóm 5. Khả năng lãnh đạo
6. Độc lập 6. Giám sát 6. Khả năng ứng xử
7. Sáng tạo 7. Khả năng thích nghi 7. Làm việc theo nhóm 8. Năng lực truyền thông 8. Định hướng thành tích 8. Ra quyết định
9. Định hướng phục vụ
khách hàng 9. Khả năng thích nghi 10. Tự quản lý 10. Định hướng kết quả 11. Phát triển bản thân 11. Định hướng khách
hàng
12. Đổi mới và thay đổi 12. Tự quản lý 13. Nỗ lực cá nhân 14. Sáng kiến
15. Khả năng đổi mới 16. Quản lý áp lực
Phụ lục 2: Danh mục năng lực được chọn lọc từ các công trình nghiên cứu trước đây STT NĂNG LỰC TÁC GIẢ 1 Năng lực chuyên môn Fang và cộng sự (2010); Sudsomboon (2010); Thành (2003) ;Weinert (2001); Alderson(1993)
2 Lập kế hoạch George (2002); Dulewicz (l989); Siu (1998); Fang và cộng sự (2010); Xu và Wang (2009)
3 Phân tích và đánh giá
Dulewicz (l989); Xu và Wang (2009) ;Fang và cộng sự (2010); Sudsomboon (2010) ;Weinert (2001)
4 Nhận diện và giải quyết vấn đề
Carroll và McCrackin (1998); Sudsomboon (2010); Cannon-Bowers và Salas (2000); Weinert (2001) 5 Giao tiếp George (2002); Siu (1998); Xu và Wang (2009); Thành
(2003); Cannon-Bowers và Salas (2000); Weinert (2001)
6 Khả năng lãnh đạo George (2002); Xu và Wang (2009); Siu (1998); Fang và cộng sự (2010); Thành (2003); Dulewicz (l989) 7 Khả năng ứng xử George (2002); Fang và cộng sự (2010)
8 Làm việc nhóm George (2002); Siu (1998); Fang và cộng sự (2010); Xu và Wang (2009); Sudsomboon (2010); Thành (2003); Cannon-Bowers và Salas (2000); Carroll và McCrackin (1998)
9 Ra quyết định George (2002); Dulewicz (l989); Siu (1998); Cannon- Bowers và Salas (2000)
10 Quản lý áp lực Xu và Wang (2009)
11 Khả năng thích nghi Dulewicz (l989); Cannon-Bowers và Salas (2000) 12 Giám sát George (2002)
13 Định hướng kết quả George (2002); Dulewicz (l989); Siu (1998); Xu và Wang (2009); Sudsomboon (2010); Carroll và
McCrackin (1998); Cannon-Bowers và Salas (2000); Weinert (2001)
14 Định hướng khách hàng
George (2002); Siu (1998); Fang và cộng sự (2010); Xu và Wang (2009); Sudsomboon (2010)
15 Tự quản lý George (2002); Fang và cộng sự (2010); Sudsomboon (2010)
16 Phát triển bản thân George (2002); Siu (1998); Xu và Wang (2009); Fang và cộng sự (2010); Sudsomboon (2010); Weinert (2001)
17 Sáng kiến Fang và cộng sự (2010); Dulewicz (l989); Xu và Wang (2009); Weinert (2001)
18 Khả năng đổi mới Fang và cộng sự (2010); George (2002); Xu và Wang (2009)
Phụ lục 3: Bảng tổng hợp những hành vi quan trọng theo từng năng lực STT NĂNG LỰC CÁC HÀNH VI TÁC GIẢ 1 Năng lực chuyên môn
- Hiểu rõ về hoạt động của các phòng ban trong tổ chức.
- Có kiến thức tốt về các loại sản phẩm và các thông tin có liên quan. - Nắm vững các nghiệp vụ chuyên môn, chính sách của đơn vị.
- Am hiểu về kinh tế, xã hội, luật pháp và chính sách tiền tệ. Fang và cộng sự (2010) Fang và cộng sự (2010) Thành (2003) Thành (2003) 2 Lập kế hoạch - Lập kế hoạch hành động khả thi phải dựa trên mục tiêu và yêu cầu nhiệm vụ của đơn vị.
- Có thể điều phối và sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả.
- Thiết lập các ưu tiên khối lượng công việc hiệu quả.
- Thiết lập lịch trình làm việc hiệu quả của riêng mình và những người khác. Fang và cộng sự (2010); Hong-hua và Yan-hua (2009) Hong-hua và Yan-hua (2009) Siu (1998) Siu (1998) 3 Phân tích và đánh giá - Phải có óc phán đoán tốt.
- Biết cách thu thập và phân tích thông tin liên quan.
- Sử dụng kiến thức và kinh nghiệm để lựa chọn giải pháp tốt nhất phù hợp với hiện trạng.
- Khả năng dự đoán những trở ngại. - Có khả năng đưa ra những kết luận hợp lý và bằng chứng đáng tin cậy. Dulewicz (l989) Hong-hua và Yan-hua (2009) Hong-hua và Yan-hua (2009) Sudsomboon (2010) Sudsomboon (2010) 4 Nhận diện và giải quyết vấn đề
- Biết cách tìm kiếm thông tin hiệu quả. - Có khả năng khám phá ra những nguyên nhân để có thể tìm ra cách giải quyết vấn đề hợp lý. - Kết hợp các chiến lược xử lý thích hợp. Sudsomboon (2010) Sudsomboon (2010) Cannon-Bowers và Salas (2000) 5 Giao tiếp - Có khả năng giao tiếp hiệu quả giữa
hai hay nhiều người.
- Truyền tải các thông tin quan trọng chính xác và rõ ràng.
- Biết lắng nghe người khác để nắm bắt và xử lý tốt thông tin.
- Hỗ trợ người khác vượt qua rào cản trong giao tiếp.
George (2002); Cannon-Bowers và Salas (2000) Hong-hua và Yan-hua (2009) George (2002) Hong-hua và Yan-hua (2009)
6 Khả năng lãnh đạo
- Có khả năng tạo ảnh hưởng để người khác làm theo.
- Khuyến khích những người khác đạt được mục tiêu của tổ chức.
- Có khả năng tổng hợp hiệu quả những ý kiến của mọi người để đạt được sự đồng thuận.
- Trợ giúp những người khác tiếp thu kiến thức, phát triển những kỹ năng cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ hay giải quyết vấn đề.
- Trao đổi và cập nhật thông tin hiệu quả với những người khác hay lãnh đạo cấp cao. Siu (1998) Fang và cộng sự (2010) Fang và cộng sự (2010) Fang và cộng sự (2010) Fang và cộng sự (2010) 7 Khả năng ứng xử
- Hợp tác với những người khác với mục đích đạt được thắng-thắng. - Có khả năng giải quyết tranh chấp giữa các phòng ban.
- Tạo điều kiện cho đồng nghiệp bày tỏ những khó khăn trong công việc. - Đối xử với mọi người một cách công bằng. Fang và cộng sự (2010) Fang và cộng sự (2010) Fang và cộng sự (2010) Fang và cộng sự (2010) 8 Làm việc nhóm
- Có mối quan hệ cá nhân tốt giữa các thành viên nhóm trong môi trường chuyên nghiệp và quản lý xung đột.
- Có khả năng tạo ra sự cởi mở và sẵn sàng thảo luận về các vấn đề.
- Chia sẽ thông tin và tìm kiếm những ý tưởng của người khác.
- Hiểu rõ được lợi ích của làm việc nhóm để hợp tác và giúp đỡ người khác trong quá trình làm việc.
- Luôn có ý thức đóng góp vào sự phát triển và hiệu quả công việc của nhóm.
- Chia sẻ thành quả làm việc với cả nhóm. Sudsomboon (2010); Alderson(1993) George(2002); Alderson(1993) George(2002) George(2002) George(2002); Alderson (1993) George(2002); Fang và cộng sự (2010) 9 Ra quyết định
- Nhận biết và hiểu được những vấn