6. Kết cấu của luận văn
1.3.1.1. Các công trình nghiên cứu ngoài nước
Trước tiên, một công trình nghiên cứu tiêu biểu theo cách tiếp cận năng lực chung được nghiên cứu bởi Sudsomboon (2010) về dịch vụ kỹ thuật ô tô ở Thái Lan. Với mục đích xác định một bộ các năng lực chung dành cho các chuyên gia kỹ thuật dịch vụ ô tô ở Thái Lan. Để đạt được mục tiêu, nghiên cứu này thực hiện theo phương pháp định tính và chia thành hai giai đoạn trong quá trình khảo sát: Giai đoạn 1 áp dụng phương pháp tham vấn ý kiến chuyên gia với 21 người tham gia trải qua ba vòng phỏng vấn và phân tích bảng mô tả công việc để khám phá ra các năng lực cần thiết, giai đoạn 2 thực hiện một cuộc phỏng vấn sâu với 11 kỹ thuật viên từ 09 công ty ô tô xe hơi nổi tiếng ở Thái Lan. Kết quả cuối cùng cho thấy có 08 năng lực chung và 15 yếu tố quan trọng dành cho các chuyên gia kỹ thuật dịch vụ ô tô Thái Lan: (1) định hướng thành tích; (2) tư duy dựa trên khái niệm; (3) tư duy phân tích; (4) tự tin; (5) tìm kiếm thông tin; (6) làm việc theo nhóm và hợp tác; (7) chuyên môn; (8) định hướng phục vụ khách hàng. Kết quả cũng cho thấy rằng các kỹ năng nhận thức như tư duy khái niệm và phân tích là những năng lực quan trọng nhất có khả năng để định hướng thành tích [35].
Fang và cộng sự (2010) đưa ra một công trình nghiên cứu nhằm xác định giá trị trọng số theo khía cạnh năng lực quản trị khác nhau, dựa trên một nghiên cứu thực nghiệm cung cấp bởi Fang và cộng sự (2008) với mô hình năng lực của các nhà quản trị cấp trung trong ngành công nghiệp y tế Đài Loan gồm 18 năng lực cần thiết và chia thành 05 nhóm: (1) quản lý (khả năng lãnh đạo, khả năng thực hiện, phát triển những người khác và tính linh hoạt); (2) kế hoạch (khả năng tổ chức, phân tích, lập kế hoạch và khả năng đổi mới); (3) khả năng ứng xử (mối quan hệ giữa các cá nhân, định hướng khách hàng và làm việc theo nhóm); (4) khả năng chuyên môn (kiến thức nội bộ, kiến thức bên ngoài, kỹ năng tay nghề và kỹ năng quản lý); (5) nhân cách (tự quản lý, thái
độ làm việc và sáng kiến). Để xác định giá trị trọng số của các năng lực, nghiên cứu áp dụng phương pháp đánh giá theo hệ thống chỉ tiêu cấp bậc (AHP), dữ liệu thu thập từ những người giữ chức vụ Giám sát điều dưỡng và Giám đốc điều hành cấp cao trong các cơ sở y tế. Những người tham gia được yêu cầu phải so sánh tầm quan trọng giữa hai năng lực, thang điểm từ 1 đến 10 được sử dụng để đo lường (1: không quan trọng; 10: cực kỳ quan trọng) và sau đó những mẫu so sánh giữa các năng lực đưa vào xử lý và phân tích. Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng các nhóm năng lực của các nhà quản trị cấp trung trong ngành công nghiệp y tế được sắp xếp theo thứ tự giảm dần tầm quan trọng như: nhân cách, kế hoạch, quản lý, khả năng chuyên môn và khả năng ứng xử; trong đó hai nhóm năng lực nhân cách và kế hoạch rất quan trọng đối với các nhà quản trị cấp trung trong ngành công nghiệp y tế, hầu hết là trách nhiệm quản lý hành chính. Kết quả này có ý nghĩa trong công tác quy hoạch nguồn nhân lực, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá thực hiện, thù lao và tạo động lực [17].
Hong-hua và Yan-hua (2009) thực hiện nghiên cứu về mô hình năng lực dành cho các nhà quản trị cấp trung trong các doanh nghiệp than, dựa trên mô hình nghiên cứu thực nghiệm của các học giả trước đây, lần đầu tiên tác giả phân tích các nhà quản trị cấp trung trong các doanh nghiệp than theo bốn phương diện: chiến lược, các quy trình nội bộ, hoạt động và văn hóa. Phân tích sơ bộ đã xác định được 20 năng lực cần thiết. Để xác minh tính phù hợp giữa các năng lực và tránh ý thức chủ quan của cá nhân, nghiên cứu thực hiện tiếp với phương pháp chuyên gia trải qua ba vòng khảo sát. Kết quả thu được danh sách gồm 18 năng lực quan trọng dành cho các các nhà quản trị cấp trung trong các doanh nghiệp than: (1) xem xét chiến lược; (2) phân tích và đánh giá; (3) lập kế hoạch; (4) định hướng khách hàng; (5) khả năng chuyên nghiệp; (6) uy thế giao tiếp; (7) tinh thần hợp tác; (8) quản lý nhóm; (9) trung thực và đáng tin cậy; (10) sáng kiến; (11) học tập và đổi mới; (12) khái niệm tiêu chuẩn; (13) ý thức an toàn; (14) kiểm soát chất lượng; (15) kiểm soát giá; (16) định hướng thành tích; (17) quản lý áp lực; (18) phối hợp tổ chức. Mô hình năng lực dành cho các nhà quản trị cấp trung trong các doanh nghiệp than cũng được thiết lập dựa trên các năng lực vừa xác định. Từ kết quả này, tác giả trích xuất dữ liệu đánh giá thực hiện của 10 nhà quản trị cấp trung trong 03 năm gần nhất để kiểm chứng và đánh giá mức độ hiệu quả, đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy của mô hình. Mô hình năng lực được thành lập đã chứng tỏ tính hiệu quả của nó rất cao. Trên cơ sở mô hình năng lực, một hệ thống đào tạo
được thiết kế nhằm cải thiện năng lực của các nhà quản trị cấp trung trong các doanh nghiệp than theo tiến trình phát triển của hệ thống đào tạo [23].
Theo báo cáo về năng lực làm việc nhóm của George (2002), cho thấy rằng trên toàn nước Mỹ có xu hướng sử dụng năng lực làm cơ sở cho các hệ thống quản trị nguồn nhân lực. Một vài cơ quan Nhà nước New York bắt đầu sử dụng năng lực, chủ yếu cho phát triển công tác quản trị. Tuy nhiên, lĩnh vực về năng lực tương đối mới đối với hầu hết các cơ quan. Năng lực làm việc nhóm được thiết lập vào tháng 01 năm 2002 để hướng dẫn các cơ quan biết cách làm thế nào phát triển năng lực, và cung cấp danh sách năng lực nhóm, năng lực cá nhân mẫu rất hữu ích. Tiêu biểu như danh sách gồm 12 năng lực cốt lõi dành cho các nhà quản trị cấp trung tại bang Washington được đưa ra dựa trên một kế hoạch phát triển lực lượng lao động: (1) giao tiếp; (2) ra quyết định; (3) khả năng ứng xử (Interpesonal skills); (4) khả năng lãnh đạo (Leadership); (5) kế hoạch chiến lược; (6) quản lý nguồn nhân lực; (7) quản lý dự án; (8) quản lý tài chính; (9) năng lực công nghệ; (10) tương tác với môi trường bên ngoài; (11) đổi mới và quản lý sự thay đổi; (12) định hướng học tập và thành tích. Thật sự các năng lực được đề cập không phải là năng lực nhóm nhưng bản thân các năng lực này tương đối rộng. Để trở thành năng lực nhóm thì tùy thuộc vào chi tiết của từng năng lực được mô tả [19]. Cũng tại bang Washington, một danh sách gồm 08 năng lực chung được áp dụng khảo sát thực tế đối với tất cả nhân viên trong các cơ quan Nhà Nước New York, dựa trên kế hoạch thực hiện và phát triển nhân viên ở bang Washington (EDPP): (1) tự quản lý (self-management); (2) làm việc hướng tới kết quả (work processes & results); (3) làm việc nhóm (teamwork); (4) đổi mới và thay đổi (innovation and change); (5) phát triển bản thân (Development); (6) giao tiếp (communication); (7) phục vụ khách hàng (Customer service); (8) giám sát (Supervisory performance). Các năng lực chung này là nền tảng để chọn ra những năng lực cho từng vị trí cụ thể [16].
Siu (1998) thực hiện nghiên cứu với mục đích xác định danh sách năng lực cần thiết dành cho các nhà quản trị cấp trung ngành công nghiệp khách sạn ở Hồng Kông. Nghiên cứu áp dụng phương pháp điều tra trực tiếp với 568 mẫu gửi đến các nhà quản lý cấp cao tại 71 khách sạn ở Hồng Kông, dựa trên 05 câu hỏi được đưa ra. Kết quả cho thấy 11 năng lực được xem là quan trọng đối với các nhà quản trị cấp trung khách sạn ở Hồng Kông, dựa trên sự nhận thức bởi các nhà quản lý cấp cao của họ: (1) khả
năng lãnh đạo; (2) giao tiếp; (3) xây dựng nhóm; (4) thành viên nhóm; (5) định hướng kết quả; (6) nỗ lực cá nhân; (7) lập kế hoạch; (8) hiệu suất; (9) định hướng tạo ra lợi nhuận; (10) ra quyết định; (11) quan tâm đến khách hàng. Kết quả cũng cho thấy năng lực chung có thể tồn tại giữa các khách sạn mặc dù có sự khác nhau về nền giáo dục, chức năng nhiệm vụ, quy mô hoạt động, cơ sở quản lý và những khách hàng truyền thống. Điều này hoàn toàn tương tự theo các yêu cầu năng lực dành cho nhà quản trị cấp cơ sở [33].
Dulewicz (l989) trong thời gian nghiên cứu thực nghiệm đã xác định được một bộ bốn cụm năng lực quan trọng đối với các nhà quản trị cấp trung. Bốn cụm năng lực dành cho nhà quản trị cấp trung bao gồm: (1) trí tuệ (quan điểm chiến lược, phân tích, và óc phán đoán); (2) ứng xử (thuyết phục, quyết đoán); (3) khả năng thích nghi (tính kiên cường); (4) định hướng kết quả (sáng kiến, ý thức trong kinh doanh) [trích dẫn từ 12]. Hơn thế nữa, tổng hợp từ một số công trình nghiên cứu dựa vào các nhóm làm việc đạt hiệu suất cao, Carroll và McCrackin (1998) đã đưa ra 08 năng lực nhóm quan trọng như: (1) thiết lập những mục tiêu tập thể; (2) thiết lập các ưu tiên; (3) xác định những vai trò; (4) nhận dạng và giải quyết vấn đề; (5) thiết lập quy trình làm việc hiệu quả; (6) quản lý xung đột có tính cách xây dựng; (7) tạo dựng và duy trì một môi trường tin cậy và hợp tác; (8) duy trì kết quả tập trung [13]. Mặt khác, để nhóm làm việc một cách hiệu quả thì cần phải có thêm năng lực chuyên môn thể hiện cụ thể công việc của nhóm [25]. Tiếp theo đó, Salas và Cannon-Bowers (2004) nhận định rằng, đối với mọi thành viên trong nhóm cần phải có những thông tin kiến thức nền tảng để thực hiện nhiệm vụ, họ phải có một tập hợp các năng lực dựa trên kiến thức, kỹ năng và thái độ như:
♦ Năng lực dựa trên kiến thức: (1) kết hợp chiến lược xử lý thích hợp; (2) đặc điểm đồng đội; (3) mô hình nhiệm vụ chính xác và được chia sẽ; (4) sắp xếp thứ tự các nhiệm vụ.
♦ Năng lực dựa trên kỹ năng: (1) khả năng thích nghi; (2) nhận thức về hoàn cảnh; (3) giao tiếp; (4) thực hiện quyết định.
♦ Năng lực dựa trên thái độ: (1) động cơ; (2) sự tin cậy lẫn nhau; (3) chia sẻ tầm nhìn; (4) tầm quan trọng của làm việc nhóm; (5) tính có hiệu quả; (6) định hướng tập thể [31].
Havaleschka (1999) khi nghiên cứu về mối liên hệ giữa các nhóm làm việc với tổ chức thì thừa nhận rằng thành công của tổ chức thường phụ thuộc vào sự gắn kết hợp lý giữa các thành viên trong nhóm và kết hợp những năng lực được sở hữu bởi các cá nhân [20]. Alderson (1993) cũng tán thành theo lập luận đó và từ các công trình nghiên cứu thực nghiệm đã xác định được 05 hành vi năng lực cần thiết mang đến thành công cho tổ chức như: (1) phải có mối quan hệ cá nhân tốt giữa các thành viên nhóm; (2) khả năng tạo ra sự cởi mở và sẵn sàng thảo luận về các vấn đề; (3) mức độ tin cậy cao giữa các thành viên trong nhóm; (4) kỷ luật và đồng nhất trong việc ra quyết định; (5) có khả năng thảo luận và hiểu về các vấn đề ngắn hạn và dài hạn [8].
Thông qua một khía cạnh khác, trong quá trình phân tích để khám phá sự khác biệt giữa hai khái niệm về năng lực và năng lực cốt lõi, Weinert (2001) nhận thấy rằng khái niệm năng lực cốt lõi còn mơ hồ hay quá mập mờ so với khái niệm năng lực. Sự khác biệt đó thể hiện ở chỗ các khái niệm năng lực cốt lõi được đưa ra đều dựa trên ý kiến của cá nhân hoặc không có cơ sở để tồn tại. Nhận định này dựa trên kết quả tổng hợp các tài liệu khoa học từ những công trình nghiên cứu trước đây đến cuối thế kỷ 20 về năng lực cốt lõi, chủ yếu phục vụ cho công tác đào tạo nghề nghiệp riêng biệt được đề xuất trong thư viện ở Đức, đã xác định được ít nhất 654 năng lực cốt lõi khác nhau. Nhìn chung, trong số những năng lực đó đều thiết lập từ các năng lực như: Sáng tạo, tư duy logic, kỹ năng giải quyết vấn đề, sẵn sàng về thành tích, độc lập, khả năng tập trung cho kỹ năng ngoại ngữ (Concentration abilities to foreign language skills), kỹ năng giao tiếp và năng lực truyền thông (Media Competencies) [37].