CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU
3.3. Giải pháp giảm tỷ lệ nghỉ việc cao tại ngân hàng
3.3.2. Nhóm giải pháp cải thiện đào tạo và xây dựng lộ trình thăng tiến rõ
ràng dành cho nhân viên:
Cơ sở giải pháp:
Hiện nay, nội dung các khóa đào tạo của trung tâm cịn mang nặng tính lý thuyết, ít thực hành. Do đó, các nhân viên mới vẫn phải dựa vào việc tự nghiên cứu và học hỏi từ những đồng nghiệp có kinh nghiệm đi trước. Thời gian và địa điểm học do trung tâm đào tạo quyết định nên chi nhánh phải phụ thuộc vào trung tâm đào tạo. Gây khó khăn cho chi nhánh trong việc sắp xếp nhân sự để đi học với đi làm. Ban lãnh đạo ngân hàng cũng chưa thực sự chú trọng, quan tâm đúng mức tới đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ dành cho nhân viên. Công tác nâng cao nghiệp vụ, kỹ năng cho nhân viên còn đang bị xem nhẹ.
Ngồi ra, ngân hàng chưa có lộ trình thăng tiến rõ ràng dành cho nhân viên nên đa số nhân viên cảm thấy mông lung, khơng nhìn rõ tương lai phát triển của bản thân nên họ sẽ không yên tâm công tác tại ngân hàng.
Nội dung giải pháp:
Giải pháp 1: Chi nhánh cần tổ chức các buổi đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên mới
ngay tại chi nhánh:
Hiện nay, việc tổ chức các buổi đào tạo tại chi nhánh cho nhân viên mới là rất cần thiết. Để tránh tình trạng việc đào tạo cho nhân viên mới của chi nhánh phải phụ thuộc vào trung tâm đào tạo. Nguyên nhân do thời gian cần tuyển dụng và đào tạo cho nhân viên mới của chi nhánh đôi khi không trùng với lịch mở lớp của trung tâm đào tạo. Ngồi ra, nội dung của các khóa đào tạo tại trung tâm thường mang nặng tính lý thuyết, và ít thực hành. Việc chi nhánh tổ chức đào tạo cho nhân viên ngay tại chi nhánh sẽ giúp cho nhân viên vừa được đọc quy trình, vừa được hướng
dẫn thực hành, kèm cặp bởi chính các nhân viên có kinh nghiệm của chi nhánh. Bên cạnh đó, chi nhánh có thể linh hoạt để tự tổ chức các buổi học bổ sung kỹ năng mềm cho nhân viên dựa trên nhu cầu và sở thích của các nhân viên trong chi nhánh. Giảng viên cho các buổi học này chính là những cán bộ có kinh nghiệm lâu năm tại chi nhánh và có kỹ năng truyền đạt lại kinh nghiệm cho các cán bộ mới. Trường hợp nếu chi nhánh không đủ nhân sự để giảng dạy có thể nhờ sự hỗ trợ từ phía trung tâm đào tạo. Giải pháp này sẽ giúp chi nhánh linh hoạt về thời gian và nội dung học để đào tạo cho các cán bộ mới và các cán bộ hiện hữu trong chi nhánh.
Giải pháp 2: Chi nhánh cần có chính sách riêng để khuyến khích nhân viên tự nâng
cao nghiệp vụ và trình độ học vấn.
Ví dụ đối với nhân viên có bằng cao học sẽ được tăng lương cứng là 3% so với nhân viên có cùng vị trí cơng việc nhưng chỉ có bằng đại học. Ngồi ra, khi xem xét các yếu tố để được nâng lương và thăng tiến, cũng cần đưa vào yếu tố trình độ học vấn để được cộng điểm. Với những nhân viên có bằng cao học cũng sẽ được cộng thêm điểm so với các ứng viên chỉ có bằng đại học.
Giải pháp 3: Để các cán bộ có thể tham gia các khóa học của trung tâm đào tạo mà
không sợ bị vướng phải xử lý công việc tại cơ quan, phịng tổ chức hành chính cần kiến nghị với trung tâm đào tạo tổ chức mỗi khóa đào tạo theo nhiều đợt. Mỗi đợt học, chi nhánh sẽ sắp xếp người để đi học luân phiên, tránh cử đi học cùng một lúc nhiều người sẽ làm cho công việc ở cơ quan bị trì trệ, gây ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ khách hàng của chi nhánh.
Giải pháp 4: Định kỳ hàng tháng, chi nhánh cần thường xuyên tổ chức các buổi
trao đổi nghiệp vụ, chia sẻ kinh nghiệm giữa các phịng về cơng tác bán hàng, bán chéo sản phẩm để nhằm gia tăng trình độ chun mơn, nghiệp vụ và nâng cao các kỹ mềm, các kỹ năng bán hàng. Việc tổ chức các buổi trao đổi có thể kết hợp với hình thức thuyết trình, thảo luận và kiểm tra bằng các trò chơi nhỏ vào cuối mỗi buổi học, giúp học viên thư giãn, thoải mái sau cuối buổi học.
Giải pháp 5: Xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng bằng cách chia rõ các cấp bậc phát triển của nhân viên và các điều kiện, yêu cầu cụ thể về chuyên mơn, kỹ năng ở từng vị trí cấp bậc.
Lộ trình phát triển của nhân viên như sau:
- Với bộ phận kinh doanh: các cấp bậc thăng tiến gồm nhân viên, chuyên viên, trưởng nhóm, phó phịng, trưởng phịng, phó giám đốc, giám đốc. Những tiêu chí thăng tiến cần phải cụ thể, rõ ràng, có khả năng đo lường, và được đánh giá dựa trên các chỉ tiêu về phát triển doanh số là: dư nợ, huy động và số lượng khách hàng quản lý, phát triển mới.
- Với bộ phận vận hành, tác nghiệp: các cấp bậc thăng tiến gồm nhân viên, chuyên viên, phó phịng, trưởng phịng, phó giám đốc.
Hiện nay, việc xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng dành cho nhân viên là rất cần thiết tại chi nhánh. Các cán bộ công nhân viên cần được phổ biến lộ trình thăng tiến để nắm được phương hướng phát triển của bản thân. Lộ trình thăng tiến dành cho nhân viên bao gồm các bước cơ bản như sau:
Bước 1: Quy hoạch
Thông thường, các cán bộ tối thiểu 02 năm kinh nghiệm, có năng lực tốt, kết quả làm việc xuất sắc, có triển vọng phát triển và cam kết gắn bó lâu dài với VietinBank sẽ được xem xét đưa vào danh sách quy hoạch cán bộ nguồn vị trí quản lý để đào tạo phát triển. Người lao động trong danh sách quy hoạch được phê duyệt theo từng cấp có thẩm quyền.
Việc quy hoạch được thực hiện theo nhiệm kỳ của Đảng (5 năm) và thường phân chia thành ngắn hạn, trung hạn, dài hạn.
Cán bộ thuộc diện quy hoạch ngắn hạn là đối tượng đã đáp ứng đa số được các tiêu chuẩn, điều kiện của vị trí được quy hoạch cần tiếp tục đào tạo trong thời gian dưới 1 năm;
Cán bộ thuộc diện quy hoạch trung hạn và dài hạn là cán bộ đáp ứng được một số tiêu chuẩn, điều kiện nhất định của vị trí được quy hoạch nhưng cần tiếp tục đào tạo trong thời gian từ 3-5 năm.
Bước 2: Tiền bổ nhiệm
Đối với các đơn vị có nhu cầu cán bộ để bổ sung cho vị trí cán bộ quản lý bị trống (do nghỉ hưu, do có kế hoạch luân chuyển/bổ nhiệm cán bộ hiện tại vào vị trí cao hơn hoặc đối với các vị trí đặc biệt quan trọng khơng được phép trống …), đơn vị lập kế hoạch cán bộ tiền bổ nhiệm để có kế hoạch đào tạo cụ thể, đồng thời thường xuyên theo dõi quá trình đào tạo, phấn đấu và tu dưỡng để có thể sẵn sàng bổ nhiệm khi cần.
Các cán bộ khơng có trong danh sách quy hoạch nhưng xét thấy bản thân đáp ứng đủ năng lực đều có quyền ứng cử đăng ký tham gia phỏng vấn đánh giá tiền bổ nhiệm. Nếu đạt yêu cầu trong buổi phỏng vấn đánh giá tiền bổ nhiệm sẽ được bổ sung vào danh sách quy hoạch ngắn hạn.
Bước 3: Bổ nhiệm
Khi có nhu cầu bổ sung cán bộ quản lý, VietinBank bổ nhiệm hoặc điều động, bổ nhiệm cán bộ từ nguồn nội bộ hoặc bên ngồi. Nếu bổ nhiệm từ nguồn nội bộ thì cán bộ phải có trong danh sách cán bộ tiền bổ nhiệm hoặc quy hoạch cán bộ nguồn.
Cán bộ dự kiến được xem xét bổ nhiệm phải đáp ứng các điều kiện tiêu chuẩn nhất định theo quy định trong Quy chế quản lý cán bộ VietinBank và tiêu chuẩn lãnh đạo, quản lý.
Ngoài ra, khi chi nhánh có nhu cầu bổ sung cán bộ quản lý cấp trung cho, ban lãnh đạo cần ưu tiên rà soát, xem xét các ứng viên trẻ, có tài năng ngay tại nguồn nội bộ của chi nhánh. Việc bổ nhiệm cần phải tiến hành một cách công khai, minh bạch và dân chủ. Trường hợp bổ nhiệm cán bộ tại chỗ, chi nhánh phải lấy phiếu thăm dị tín nhiệm tại đơn vị để làm cơ sở tham khảo trước khi cấp có thẩm quyền ra quyết định. Khi công tác bổ nhiệm được tiến hành một cách công khai, dân
chủ sẽ khiến các nhân viên trong chi nhánh cảm thấy công bằng, cơ hội thăng tiến giữa mọi người là ngang nhau. Sau khi đã xem xét, rà soát các ứng viên từ nguồn nội bộ nhưng khơng có cán bộ nào đáp ứng được các tiêu chuẩn của vị trí trống thì ban lãnh đạo và phịng tổ chức hành chính mới tiến hành tuyển dụng từ những nhân viên có nhu cầu muốn điều chuyển từ các chi nhánh khác của Vietinbank về hoặc tuyển dụng từ nguồn bên ngoài.
Đồng thời, ban lãnh đạo chi nhánh cũng cần phải quan tâm đến việc điều chỉnh bậc lương hàng năm dành cho cán bộ. Vì bậc lương có tương xứng với năng lực của cán bộ thì mới khuyến khích được người lao động làm việc có năng suất và hiệu quả. Ngoài ra, việc tăng lương cũng còn dựa trên quỹ lương và kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng, đảm bảo tính cạnh tranh về tiền lương trên thị trường lao động. Những tiêu chuẩn để nâng bậc lương mà các cán bộ phải đáp ứng đó là:
- Người lao động sẽ được xem xét nâng 01 mức lương so với mức lương hiện hưởng khi được đánh giá hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ của năm trước liền kề hoặc có 03 năm liền kề trước thời điểm xét nâng lương được đánh giá hoàn thành tốt nhiệm vụ trở lên.
- Những đối tượng sau sẽ không được xem xét nâng lương trong kỳ đánh giá đó là: + Vi phạm kỷ luật phải chịu hình thức kỷ luật từ khiển trách trở lên.
+ Nghỉ không hưởng lương từ 01 tháng trở lên, tạm hoãn HĐLĐ.
CBNV được xét nâng bậc lương hàng năm phải có đánh giá, nhận xét của cấp quản lý trực tiếp trước khi nâng lương.
Thời gian rà soát, điều chỉnh lương hàng năm: Định kỳ vào đầu quý I của năm sau, các phòng ban sẽ đề xuất danh sách các cán bộ được xem xét nâng lương và phịng tổ chức hành chính sẽ có nhiệm vụ tổng hợp lại. Sau khi tổng hợp xong, ban lãnh đạo chi nhánh sẽ họp cùng với các lãnh đạo phòng để xem xét các trường hợp nâng lương đó.