1.4.1 .Tiền mặt
2.3.3. Nguyên nhân của các tồn tại
Với những điểm còn tồn tại, tác giả đã thực hiện tham vấn các các Trưởng bộ phận, tổ trưởng để tìm hiểu nguyên nhân. Các ý kiến ghi nhận được tổng hợp trong bảng 2.24. Ngoài những nguyên nhân thuộc về chủ quan người lao động như tuổi
đời trẻ, tâm lý nóng vội, chưa ổn định thì các Trưởng bộ phận cũng đồng ý rằng cơ chế tưởng thưởng tại Chi nhánh được áp dụng vì tính thuận tiện, đơn giản. Cho đến nay, vẫn chưa có cuộc điều tra chính thức nào từ phía cơng ty về tính hiệu quả và phù hợp nó.
Bên cạnh đó, các nhận xét về bản chất công việc tại Chi nhánh của các Trưởng bộ phận cũng rất đáng lưu ý. Sự đơn điệu, rập khn, ít tính thử thách trong công việc là nguyên nhân gây ra hàng loạt vấn đề về sự hứng thú trong công việc, cảm nhận ý nghĩa của thành tựu, về nhu cầu học tập, phát triển bản thân như đã được phân tích.
Bảng 2.24: Kết quả lấy ý kiến các Trưởng bộ phận về nguyên nhân những
điểm còn tồn tại
ĐIỂM HẠN CHẾ NGUYÊN NHÂN
Thưởng cho sự có mặt, khơng phải
cho làm việc tốt. - Cách làm đơn giản, thuận tiện. Danh hiệu “Nhân viên xuất sắc”
khơng có ý nghĩa cạnh tranh thực sự
- Mơi trường làm việc mang tính chất như gia đình.
Lộ trình thăng tiến dài, ít điểm mốc. - Vấn đề định biên của từng bộ phận; - Tâm lý nơn nóng của người lao động. Cơng việc rập khn, lặp đi lặp lại, ít
tính thử thách.
- Tính chất cơng việc đơn giản;
- Quy mô lớn, cần chia nhỏ công việc để đảm bảo thời gian.
Khơng có chương trình đào tạo để nâng cao tay nghề.
- Tính chất cơng việc khơng địi hỏi cao về kỹ năng, trình độ;
- Kinh phí khơng cho phép. Lịng tự hào nghề nghiệp và bản thân
không sâu sắc.
- Lương thấp;
- Nhân viên còn trẻ, chưa định hướng được bản thân và tương lai;
- Công việc khơng địi hỏi cao về kỹ năng, trình độ.
(Nguồn: kết quả khảo sát của tác giả, tháng 9 – 10/2017)
Kết quả phân tích sự khác biệt trong đánh giá tầm quan trọng của từng phần thưởng, xét theo đặc điểm cá nhân, cũng củng cố nhận định trên. Theo đó, ta có thể nhận diện được một nhóm người lao động với các đặc điểm: có trình độ chun
mơn, thời gian cơng tác dài, độ tuổi trưởng thành, có thể đang nắm giữ chức vụ lãnh đạo hoặc người giám sát. Nhóm người lao động này có khát vọng lớn được chứng tỏ bản thân, được trải nghiệm và thử thách trong cơng việc, có nhiều hơn không gian và quyền hạn để thể hiện năng lực, họ đang theo đuổi sự hoàn thiện và thỏa mãn bản thân. Một cách khéo léo, công ty cần phải khai thác được nguồn động lực to lớn này, lèo lái nó hướng đến mục tiêu chung của tồn tổ chức.
Trên cơ sở nhận định những vướng mắc, hạn chế tại Chi nhánh, cùng với ý kiến của các Trưởng bộ phận về nguyên nhân của các tồn tại này, có thể thấy Chi nhánh Cộng hịa đang cần một sự đổi mới trong cơ chế đánh giá và tưởng thưởng, trên nền tảng vẫn tôn trọng suy tư, kì vọng của người lao động, nhưng phải đảm bảo được tính động viên, tạo động lực thực sự để nhân cố gắng, nỗ lực và ngày càng hoàn thiện bản thân. Cơ chế tưởng thưởng mới sẽ giúp tăng tính thách thức, thú vị trong cơng việc, đồng thời cũng sẽ giúp tổ chức xây dựng và truyền tải những giá trị đúng đắn và phù hợp với lĩnh vực và mục tiêu kinh doanh của mình. Cơ chế trả thưởng 3P – trả thưởng dựa trên 3 yếu tố: Position (vị trí cơng tác), Performance (kết quả đạt được) và Person (năng lực cá nhân) sẽ giúp Chi nhánh đạt được những điều trên, với nguyên tắc tưởng thưởng tồn diện, cơng bằng, dựa trên đánh giá khách quan, khoa học về một công việc cụ thể trong tổ chức, tưởng thưởng không chỉ cho kết quả đạt được mà còn cho cả năng lực và sự cố gắng của nhân viên.
Tóm tắt chương 2
Chương 2 đã giới thiệu sơ lược quá trình hình thành và phát triển của Dìn Ký nói chung và Chi nhánh Cộng hịa nói riêng. Phần thứ hai là phân tích kết quả khảo sát nhân viên, đặt trong sự đối chiếu, so sánh với các chính sách, quy định và tình trạng thực tế của Chi nhánh để làm rõ thực trạng tưởng thưởng tại đây. Qua phân tích, tác giả đã đúc rút được những điểm mạnh mà công ty nên tiếp tục phát huy, bên cạnh đó là những tồn tại cần được khắc phục, song song đó tác giả cũng đã tham vấn ý kiến của các Trưởng bộ phận về nguyên nhân của những tồn tại này và đề xuất áp dụng cơ chế trả thưởng 3P cho Chi nhánh. Trên nền tảng đó, chương 3 sẽ đi sâu làm rõ tính phù hợp của cơ chế này và triển khai cụ thể giải pháp đề xuất.