1.4.1 .Tiền mặt
2.2. Thực trạng cơ chế tưởng thưởng cho người lao động tại Chi nhánh Cộng
hịa – Cơng ty TNHH TM – DV Dìn Ký
2.2.1. Kiểm định độ tin cậy của thang đo với hệ số Cronbach’s alpha
Bảng 2.3: Hệ số Cronbach’s alpha đo lường độ tin cậy của thang đo
Cronbach’s Alpha
Tương quan Biến – Tổng
hiệu chỉnh Cronbach's Alpha nếu loại biến Phần thưởng ngoại lai
Tiền mặt
0.608
0.170 0.628
Công việc đảm bảo 0.191 0.628
Thăng chức 0.513 0.458
Khen ngợi từ người
giám sát 0.507 0.463
Sự tôn trọng của
đồng nghiệp 0.442 0.513
Phần thưởng nội tại
Cơ hội biết thêm được điều mới
0.816
0.466 0.811
Được giao công việc
quan trọng 0.588 0.785
Tự chủ trong công việc 0.693 0.760
Đồng nghiệp thân thiện 0.468 0.809
Hãnh diện về bản thân 0.602 0.782
Cơ hội nâng cao kỹ năng 0.688 0.767
Thành phần phần thưởng ngoại lai có hệ số Cronbach’s alpha tương đối thấp, ở mức 0.608, tuy nhiên xét trong tình huống đây là cuộc nghiên cứu đầu tiên tại bối cảnh thực hiện – Chi nhánh Cộng hịa thuộc cơng ty Dìn Ký, thì mức hệ số này vẫn chấp nhận được, theo ý kiến của Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008).
Xét đến hệ số tương quan Biến – Tổng, 3/5 biến thuộc thang đo đáp ứng tiêu chuẩn > 0.3 (Nguyễn Đình Thọ, 2013). Biến Tiền mặt và Công việc đảm bảo có hệ số tương quan Biến – tổng khơng đạt yêu cầu. Tuy vậy, đây là hai yếu tố rất quan trọng và gần như có mặt trong tất cả cấu trúc tưởng thưởng của doanh nghiệp, đối với Chi nhánh Cộng hịa cũng khơng ngoại lệ và thậm chí chúng cịn đóng vai trị then chốt. Thêm vào đó, với phương pháp và mục đích nghiên cứu đặc thù của đề tài, cần khảo sát sự chênh lệch giữa thực tế và kỳ vọng, cũng như sự coi trọng tương đối của người lao động đối với các loại hình tưởng thưởng. Nếu thang đo đã đạt yêu cầu về độ tin cậy, thì khơng nên hy sinh biến quan trọng về mặt nội dung (Nguyễn Đình Thọ, 2013), hơn nữa trong trường hợp này, loại 2 biến trên thì hệ số Cronbach’s alpha cũng không tăng lên đáng kể. Tổng hợp các lí do trên, tác giả quyết định vẫn giữ lại hai biến này trong thang đo.
Thành phần phần thưởng nội tại gồm có 6 biến, hệ số Cronbach’s alpha đạt 0.816 và tất cả các biến đều có tương quan Biến – Tổng trên 0.3, xét về mặt nhất quán nội tại, thang đo này đạt u cầu và có thể sử dụng.
2.2.3. Phân tích thực trạng tưởng thưởng tại Chi nhánh Cộng hòa 2.2.3.1. Phân tích thực trạng tưởng thưởng theo yếu tố Tiền mặt
Kết quả khảo sát yếu tố tiền mặt được tổng hợp trong bảng 2.4.
Bảng 2.4: Kết quả khảo sát yếu tố Tiền mặt Trung Trung bình Độ lệch chuẩn Khả năng cao Quan trọng
Khả năng được nhận trong thực tế 4.77 4.026 100%
Tầm quan trọng theo cảm nhận 4.47 0.293 97% Khoảng chênh lệch 0.29 0.619
Tiền mặt gần như ln hiện diện và có tầm quan trọng đáng kể trong cấu trúc tưởng thưởng của bất cứ tổ chức nào. Đối với cơng ty Dìn Ký cũng không ngoại lệ, thưởng bằng tiền mặt là chính sách chính thức của cơng ty và được áp dụng cho tất cả nhân viên đã kí hợp đồng lao động, nên là điều hợp lý khi điểm trung bình về khả năng được nhận tiền thưởng là rất cao 4.77, tương ứng với 100% người được khảo sát lựa chọn 4 (khả năng được nhận cao) và 5 (chắc chắn được nhận).
Xét về mức độ quan trọng, rõ ràng tiền mặt có một ý nghĩa không thể phủ nhận đối với người lao động tại Chi nhánh Cộng hịa - cơng ty Dìn Ký, qua điểm đánh giá lên đến 4.47, nằm giữa mức 4 (quan trọng) và mức 5 (cực kỳ quan trọng).
Dữ liệu thu thập được cho thấy tiền mặt là phần thưởng được đánh giá cao nhất và cũng là phần thưởng có khả năng được nhận chắc chắn nhất khi người lao động thể hiện sự nỗ lực và tận tâm đối với công việc. Thậm chí, khoảng chênh lệch giữa thực tế và mong muốn cịn có giá trị dương, kiểm định T-test trung bình đối với mẫu cặp khẳng định sự khác biệt này có ý nghĩa (Chi tiết xem tại phụ lục số 6). Có thể nói đối với hình thức thưởng này, cơng ty đã có sự lựa chọn phù hợp với nguyện vọng và tâm lý của người lao động.
Bảng 2.5: Tiền thưởng trung bình hằng năm tại Chi nhánh Cộng hòa
2012 2013 2014 2015 2016
Tiền thưởng bình quân/người
(VNĐ)
10,250,000 12,300,000 16,191,667 27,599,500 33,947,385
Quỹ khen thưởng
(VNĐ) 123,000,000 147,600,000 194,300,000 331,194,000 407,368,620
Mức tăng trưởng
(%) 20.0 31.6 70.5 23.0
(Nguồn: phòng HC – NS, 2017)
Số liệu cho thấy tiền thưởng bình quân mỗi năm của nhân viên qua mỗi năm đều tăng, với tốc độ tăng trung bình mỗi năm là 36%. Về cơ chế thưởng tiền mặt tại Chi nhánh Cộng hịa có thể phân thành 3 mảng lớn:
- Thưởng chuyên cần hàng tháng: hàng tháng tất cả nhân viên chính thức
đều được đánh giá điểm chuyên cần và tác phong làm việc. Đánh giá này được chia thành 4 bậc A, B, C, D và tương ứng với 4 mức 0%, 50%, 75% và 100% tiền thưởng quy định hàng tháng thưởng dựa trên doanh thu hoạt động của Chi nhánh.
- Thưởng cuối năm cho danh hiệu “Nhân viên xuất sắc” và “Bộ phận xuất sắc”: Bộ phận xuất sắc sẽ được Ban Giám đốc và Phòng HC – NS xét duyệt,
dựa trên thành tích và đóng góp của bộ phận đó đối với kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh, còn danh hiệu “Nhân viên xuất sắc” là kết quả bỏ phiếu kín của toàn thể nhân viên trong mỗi bộ phận. Như vậy sẽ có 11 nhân viên được nhận danh hiệu này cùng với tiền thưởng. Trước năm 2015, các danh hiệu này được xét duyệt và bình chọn hàng quý, nhưng từ năm 2015 trở đi chỉ còn được xét vào cuối năm.
- Thưởng đột xuất: Hình thức thưởng này được áp dụng cho các hành động đáng khích lệ như nhặt được của rơi và trả lại cho khách hàng, nhưng trọng tâm là thưởng cho các sự kiện có quy mơ lớn, địi hỏi nhiều nỗ lực và công sức gia tăng của đội ngũ nhân viên, điển hình như các cuộc triển lãm cưới. Loại thưởng này mang tính chất động viên và chia sẻ rất lớn giữa doanh nghiệp và người lao động.
Chính sách thưởng bằng tiền mặt được áp dụng đối với tất cả nhân viên thuộc Chi nhánh, khơng phân biệt sự đóng góp trực tiếp hay gián tiếp vào doanh thu có tác dụng rất lớn trong việc động viên, thúc đẩy nhân viên nỗ lực thực hiện cơng việc chun mơn của mình.Tiền thưởng được nhận mỗi tháng cũng giúp cho tinh thần làm việc phấn chấn hơn, giảm bớt áp lực tài chính trong cuộc sống, để người lao động an tâm làm việc và cống hiến. Thưởng cho các sự kiện quy mô lớn cũng thể hiện được thái độ trân trọng và tinh thần chia sẻ của công ty đối với những nỗ lực mà nhân viên đã bỏ ra, nó có tính chu đáo và kịp thời.
Tuy nhiên, Chi nhánh chưa có cơ chế thưởng dành riêng cho các ý tưởng sáng tạo, các sáng kiến cải tiến cơng việc có tính khả thi, đặc biệt đối với hai bộ
phận Bếp và Phục vụ yến tiệc vốn có rất nhiều quy trình và cơng việc đòi hỏi sự sáng tạo và cải thiện liên tục để giúp mang lại sự độc đáo, mới mẻ và tiết kiệm được chi phí.
Do đặc thù đội ngũ nhân viên trẻ, tính tuân thủ kỷ luật chưa sát sao, cộng thêm đó Chi nhánh Cộng hòa mới được thành lập trong thời gian ngắn, nên ưu tiên vẫn là siết chặt kỷ luật, tác phong làm việc, đảm bảo sự đồng bộ, thống nhất trong nỗ lực và kết quả làm việc. Tuy nhiên, việc thưởng tiền dựa trên đánh giá về chuyên cần và kỷ luật, có thể bào mịn tính năng động và óc cải tiến của nhân viên, có thể dẫn đến tình trạng hiện diện về hình thức mà khơng có sự tập trung và tận tâm đóng góp cho tổ chức.
Xây dựng được một văn hóa doanh nghiệp khuyến khích được sự sáng tạo và cải tiến là vấn đề lớn, mang tầm chiến lược, đòi hỏi sự cộng tác và cộng hưởng lâu dài từ cấp lãnh đạo cao nhất cho đến từng nhân viên một, trong đó khen thưởng dù bằng tiền hay bằng hình thức nào khác thì cũng mang ý nghĩa bổ trợ và phải được kết hợp với các thay đổi toàn diện khác, đòi hỏi thời gian và nguồn lực đầy đủ.
2.2.3.2. Phân tích thực trạng tưởng thưởng theo yếu tố Công việc đảm bảo
Đảm bảo công việc hay sự ổn định trong cơng việc là “hình thức” thưởng được người lao động rất coi trọng, đặc biệt là đối với cuộc sống nhiều áp lực và chi phí sinh hoạt cao tại TP.HCM. Như bảng 2.6 ta thấy có 91% số người khảo sát đánh giá yếu tố này là quan trọng hoặc cực kỳ quan trọng, tương ứng với điểm trung bình là 4.34.
Bảng 2.6: Kết quả khảo sát yếu tố Công việc đảm bảo
Trung bình Độ lệch chuẩn Khả năng cao Quan trọng
Khả năng được nhận trong thực tế 4.47 0.661 91%
Tầm quan trọng theo cảm nhận 4.34 0.661 91% Khoảng chênh lệch 0.12 0.856
Tại Chi nhánh Cộng hòa yếu tố này cũng được đảm bảo. Số liệu khảo sát cho thấy rằng, mong đợi về sự ổn định trong nghề nghiệp của đội ngũ nhân viên đã được đáp ứng đúng. Khoảng chênh lệch mang giá trị dương và có ý nghĩa về mặt thống kê (chi tiết xem tại phụ lục số 6).
Khi một người lao động dành công sức và sự tận tụy để hồn thành cơng việc, hẳn nhiên họ hy vọng rằng doanh nghiệp sẽ cho họ sự đảm bảo về nghề nghiệp, có như vậy họ mới yên tâm để làm việc và cống hiến. Ở chiều ngược lại, cũng không doanh nghiệp nào muốn sa thải những nhân viên có sự thể hiện tốt hay thành tích nổi bật. Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, điều này lại càng có ý nghĩa khi mỗi nhân viên giỏi là một kho kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm quý báu, nhất là đối với doanh nghiệp hoạt động trong ngành ẩm thực, với đặc điểm là có nhiều bí quyết độc đáo và cơng thức bí mật. Việc rị rỉ những kiến thức này có khả năng gây ra những hậu quả không tốt cho doanh nghiệp.
Sự đảm bảo cơng việc sẽ là vấn đề nhạy cảm trong tình trạng hoạt động của doanh nghiệp không khả quan. Tuy nhiên ở thời điểm hiện tại, người lao động tại Chi nhánh Cộng hịa khơng đối diện với nguy cơ bị cho nghỉ việc bất ngờ hay sa thải hàng loạt.
2.2.3.3. Phân tích thực trạng tưởng thưởng theo yếu tố Thăng chức
Khi liên tục thể hiện tốt trong công việc, người lao động theo một lẽ rất tự nhiên, đều mong đợi sẽ được thăng chức như một phần thưởng xứng đáng dành cho mình. Bằng chứng là dữ liệu khảo sát được tổng hợp trong bảng 2.7 cho thấy có 85% người được hỏi cho rằng thăng chức đối với họ là quan trọng hoặc cực kỳ quan trọng, điểm quan trọng trung bình là 4.27.
Bảng 2.7: Kết quả khảo sát yếu tố Thăng chức
Trung bình Độ lệch chuẩn Khả năng cao Quan trọng
Khả năng được nhận trong thực tế 3.39 0.967 47%
Tầm quan trọng theo cảm nhận 4.27 0.750 85% Khoảng chênh lệch -0.88 0.948
Bởi lẽ thăng chức không chỉ mang đến một mức lương, thưởng nhiều hơn mà nó cịn mang đến phạm vi công việc rộng hơn, trách nhiệm cao hơn gắn liền với danh dự lớn. Nó thỏa mãn nhiều nhu cầu của con người cả về vật chất và tinh thần, đặc biệt là nhu cầu được tôn trọng và phát triển bản thân. Tuy nhiên điều đáng nói ở đây là chỉ có 47% nhân viên được hỏi cho rằng khả năng cao họ sẽ được thăng chức tại Chi nhánh Cộng hòa nếu như họ thể hiện tốt trong cơng việc, điểm trung bình của khả năng xảy ra trường hợp này là 3.39, có thể suy ra rằng hình thức thưởng này khơng thật sự được vận dụng nhiều tại đây.
Cách biệt giữa thực tế và mong đợi của nhân viên khá lớn (-0.88), cũng là khoảng cách chênh lệch lớn nhất khảo sát được. Kiểm định T-test cho thấy sự khác biệt này là có ý nghĩa (chi tiết xem tại phụ lục số 6), như vậy kết quả khảo sát cho thấy, trái với nguyện ý của nhân viên, công ty chưa thực thi nhiều loại hình thưởng được đánh giá rất cao này.
Xét về cơ chế thăng tiến tại Chi nhánh Cộng hòa:
Cơ cấu tổ chức nhân sự tại Chi nhánh có ít cấp bậc: về căn bản có thể chia thành 3 bậc: Nhân viên – Giám sát/Điều hành/Tổ trưởng – Trưởng bộ phận. Cao hơn nữa là Giám đốc điều hành và Giám đốc Chi nhánh. Một số chức danh sẽ có vị trí Phó nhân sự để hỗ trợ. Hiện tại, chức danh Tổ trưởng có 25 người, Trưởng bộ phận có 11 người, tính ln các chức danh Phó và khơng xét đến ban Giám đốc, tổng số vị trí có trách nhiệm giám sát, lãnh đạo là 43 người, chiếm 18% tổng lực lượng lao động. Bên cạnh đó, tất cả 11 Trưởng bộ phận tại Chi nhánh đều có thâm niên cơng tác từ 5 - 15 năm. Thâm niên bình quân của Tổ trưởng cũng ở mức 7 - 10 năm. Các đặc điểm này dẫn đến lộ trình thăng tiến ở Chi nhánh Cộng hịa nói riêng và tồn hệ thống Dìn Ký nói chung khá dài và ít điểm mốc.
Việc thăng chức ở công ty dựa trên nhiều yếu tố và ứng viên phải trải qua hàng loạt đánh giá. Quan trọng và căn bản nhất là dựa trên Bảng tiêu chí bậc nghề được Phòng HC – NS soạn thảo và quản lý. Bên cạnh việc nắm vững hết phần cứng về kiến thức, kỹ năng chun mơn, quy trình nghiệp vụ như miêu tả trong Bảng tiêu chí bậc nghề, ứng viên còn phải bao quát được tất cả các mối quan hệ, mạng lưới
đối tác bên ngoài lẫn bên trong tổ chức. Dưới sự đề bạt của người quản lý trực tiếp, ứng viên sẽ có thời gian thử thách, tiếp tục trau dồi trước khi bước vào vòng đánh giá trực tiếp của Trưởng phòng Nhân sự và cuối cùng là của ban Giám đốc.
Điểm quan trọng về vấn đề thăng chức là “định biên” của công ty tức là số lượng nhân viên quy định của mỗi bộ phận. Số lượng này được Ban Giám đốc và các Trưởng bộ phận làm việc, thống nhất từ đầu chu kỳ kinh doanh và có xu hướng ổn định, nhất là đối với các vị trí lãnh đạo dẫn đến trong trường hợp vượt hạn mức, việc thăng chức sẽ gặp khó khăn.
2.2.3.4. Phân tích thực trạng tưởng thưởng theo yếu tố Khen ngợi từ người quản lý
Chỉ có 46% nhân viên được khảo sát cho rằng người quản lý hay cấp trên trực tiếp của họ có khả năng cao hoặc chắc chắn sẽ đưa ra lời khen ngợi cho những cơng việc được hồn thành tốt, tương ứng với điểm bình quân về khả năng loại hình thưởng này xuất hiện trong thực tế cũng chỉ ở mức 3.35. Đây là mức điểm thấp nhất về xác suất xảy ra trong số 11 hình thức thưởng được khảo sát. Số liệu cụ thể được trình bày trong bảng 2.8.
Bảng 2.8: Kết quả khảo sát yếu tố Khen ngợi từ người quản lý
Trung bình Độ lệch chuẩn Khả năng cao Quan trọng
Khả năng được nhận trong thực tế 3.35 0.740 46%
Tầm quan trọng theo cảm nhận 3.90 0.690 71% Khoảng chênh lệch -0.54 0.927
(Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả, tháng 5 – 6/2017)
Dường như đội ngũ quản lý tại Chi nhánh chưa thật sự chú trọng trong việc đưa ra các phản hồi tích cực đối với thái độ và những thể hiện nổi bật của nhân viên cấp dưới. Trong khi đó dù khơng phải là quá cao, nhưng kết quả khảo sát cho thấy người lao động tại Chi nhánh cũng đánh giá những lời ngợi khen ở điểm gần mức quan trọng với số điểm trung bình 3.90, có đến 71% người được hỏi cảm thấy sự khen ngợi của cấp trên đối với họ là quan trọng hoặc cực kỳ quan trọng. Rõ ràng
người lao động có kỳ vọng nhiều hơn đối với hình thức thưởng tuy đơn giản nhưng rất ý nghĩa này, khi khoảng chênh lệch giữa mong đợi và thực tế lên đến -0.54 và là