TƯỞNG THƯỞNG CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
CHI NHÁNH CỘNG HỊA - CƠNG TY TNHH TM – DV DÌN KÝ 3.1. Tầm nhìn và mục tiêu kinh doanh của cơng ty TNHH Thương mại – Dịch vụ Dìn Ký đến năm 2020
Tầm nhìn chính là kim chỉ nam dẫn lối cho doanh nghiệp, là viễn tưởng và
hình dung của doanh nghiệp về tương lai của mình, theo đó Dìn Ký đặt tham vọng được khẳng định thương hiệu trên toàn lãnh thổ Việt Nam: “Tự hào có mặt trên bản đồ ẩm thực Việt hơn 20 năm, tầm nhìn của Dìn Ký sẽ trở thành doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực kinh doanh ẩm thực, công nghệ tiệc cưới và các dịch vụ giải trí, cam kết mang lại những dịch vụ giải trí hồn hảo nhất tới các khách hàng.”
Để hiện thực hóa tầm nhìn, Sứ mạng mà Dìn Ký đặt ra là: “Cung cấp cơng nghệ giải trí, ẩm thực hồn hảo và toàn diện, đáp ứng nhu cầu cao nhất của khách hàng. Chú trọng đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên, áp dụng công nghệ mới để tiên phong trong lĩnh vực ẩm thực và công nghệ tiệc cưới.” Dìn Ký tơn vinh những
Giá trị sau: “Trung thực, hiếu khách và uy tín là giá trị quý giá nhất của mỗi thành
viên Dìn Ký đến với khách hàng và đối tác. Chúng tôi hiểu rằng, uy tín là sự sống cịn nên ln giữ chữ TÍN trong lịng khách hàng.”
Mục tiêu kinh doanh đến năm 2020 được công ty đặt ra là: “Dìn Ký sẽ trở
thành một tập đồn lớn mạnh về dịch vụ ẩm thực, công nghệ tiệc cưới. Phát triển các Chi nhánh mang thương hiệu Grand Palace cả về quy mô cũng như đẳng cấp.”
3.2. Giải pháp hoàn thiện cơ chế tưởng thưởng cho người lao động tại Chi nhánh Cộng hịa - Cơng ty TNHH TM – DV Dìn Ký Chi nhánh Cộng hịa - Cơng ty TNHH TM – DV Dìn Ký
3.2.1. Xác định vấn đề - định hướng giải pháp
Từ kết quả tổng hợp ở bảng 3.1, có thể rút ra các nhận xét như sau: thứ nhất, ở hầu hết các phần thưởng đều tồn tại sự bất tương xứng giữa thứ hạng quan trọng và thứ hạng về khả năng được nhận. Ngoại trừ tiền mặt, được đánh giá là quan trọng nhất và cũng có khả năng được nhận cao nhất thì cả 10 phần thưởng cịn lại đều có
độ lệch, những phần thưởng được đánh giá cao nhưng xác suất được nhận thấp và ngược lại. Điều này phản ánh một hố ngăn khoảng cách giữa kỳ vọng của người lao động và khả năng đáp ứng của công ty.
Thứ hai, tiền mặt dù dưới bất cứ hình thức nào (tăng lương, thưởng theo doanh thu, thưởng thành tích…) vẫn đóng vai trị quan trọng khơng thể phủ nhận đối với người lao động. Đó là hình thức tưởng thưởng không thể bỏ qua và chắc chắn phải có trong tổ chức. Điều mà doanh nghiệp cần xem xét ở đây là cơ chế trao nhận sao cho phát huy được tối đa hiệu quả động viên của nó lên tinh thần làm việc của nhân viên.
Bảng 3.1. Xếp hạng 11 phần thưởng theo khả năng được nhận và mức độ quan trọng
Xếp hạng theo mức độ quan trọng Xếp hạng theo khả năng nhận được Xếp hạng Phần thưởng Trung bình Xếp hạng Phần thưởng Trung bình 1 Tiền mặt 4.47 1 Tiền mặt 4.77 2 Nâng cao kỹ năng 4.35 2 Công việc ổn định 4.47 3 Công việc ổn định 4.34 3 Đồng nghiệp thân thiện 4.18 4 Cơ hội học được điều mới 4.28 4 Tôn trọng của đồng nghiệp 4.06 5 Thăng tiến 4.27 5 Tự hào về bản thân 3.61 6 quan trọng Công việc 4.16 6 Nâng cao kỹ năng 4.04
7 Đồng nghiệp thân thiện 4.09 7 Tự chủ trong công việc 3.59
8 Tôn trọng của đồng nghiệp 4.09 8 Khen ngợi từ người giám sát 3.35 9 Tự chủ trong công việc 4.03 9 Cơ hội học được điều mới 3.69 10 Khen ngợi từ người giám sát 3.90 10 quan trọng Công việc 3.53 11 Tự hào về bản thân 3.87 11 Thăng tiến 3.39
Bảng 3.2 liệt kê 5 phần thưởng được mong muốn nhất, tương ứng với đó là 5 phần thưởng được áp dụng nhiều nhất trong thực tế, qua đó cho ta cái nhìn sâu hơn về sự khác biệt giữa những gì người lao động mong muốn và những gì cơng ty đang mang đến cho họ.
Bảng 3.2: Nhóm 5 phần thưởng được đánh giá quan trọng nhất và nhóm 5 phần thưởng có khả năng được nhận lớn nhất
Mong muốn được nhận/
Coi trọng Thực tế được nhận
1 Tiền mặt Tiền mặt
2 Cơ hội nâng cao kỹ năng Công việc ổn định
3 Công việc ổn định Đồng nghiệp thân thiện
4 Cơ hội học được điều mới Sự tôn trọng của đồng nghiệp
5 Thăng tiến Cơ hội nâng cao kỹ năng
(Nguồn: Khảo sát của tác giả, tháng 5 – 6/2017)
Bảng 3.3: Nhóm 5 phần thưởng có độ chênh lệch giữa thực tế và kỳ vọng lớn nhất
Phần thưởng Độ chênh lệch giữa thực tế - kỳ vọng
1 Tự chủ trong công việc -0.44 2 Khen ngợi từ người quản lý -0.54 3 Cơ hội biết thêm được điều mới -0.59
4 Được giao công việc quan trọng -0.64
5 Thăng chức -0.88
(Nguồn: Khảo sát của tác giả, tháng 5 – 6/2017)
Có thể thấy người lao động tại Chi nhánh đánh giá cao khá nhiều yếu tố vật chất, bao gồm tiền mặt, một công việc ổn định, sự thăng tiến. Bên cạnh đó mong muốn nâng cao kỹ năng và học hỏi điều mới cũng xuất phát từ nhu cầu tích lũy kinh nghiệm. Đó có thể là nền tảng giúp họ leo lên bậc thang cao hơn trong nghề nghiệp, hoặc là hành trang để tìm được một công việc mới, theo họ là tốt hơn. Tất cả những điều đó có một điểm chung là mang tính chất “vị kỷ - lợi ích cá nhân trực tiếp”.
Trong khi đó, cơng ty lại cung ứng khá nhiều yếu tố thuộc về môi trường làm việc, chẳng hạn như bầu khơng khí thân thiện, quan hệ đồng nghiệp thoải mái, tơn trọng lẫn nhau, những yếu tố này có tính “tha nhân – lợi ích cá nhân gián tiếp” – mà dường như người lao động tại công ty không thực sự đánh giá cao. Rõ ràng ở Chi nhánh Cộng hòa thuộc cơng ty Dìn Ký, nhân viên khá thực tế và thực dụng.
Bảng 3.4: Kết quả lấy ý kiến các Trưởng bộ phận về nguyên nhân những điểm còn tồn tại và đề xuất giải pháp
ĐIỂM HẠN CHẾ NGUYÊN NHÂN GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT
Thưởng cho sự có mặt, khơng phải cho làm việc tốt.
- Cách làm đơn giản, thuận tiện.
- Cơ chế trả thưởng cho các sáng kiến, đóng góp thật sự;
- Tổ chức một số cuộc thi tay nghề nội bộ. Danh hiệu “Nhân viên
xuất sắc” không mang ý nghĩa cạnh tranh thực sự.
- Môi trường làm việc mang tính chất như gia đình.
- Tăng cường tuyên truyền ý nghĩa của danh hiệu.
Lộ trình thăng tiến dài, ít điểm mốc.
- Vấn đề định biên của từng bộ phận;
- Tâm lý nơn nóng của người lao động.
- Mở rộng đối thoại giữa lãnh đạo, trưởng bộ phận và nhân viên; - Có những hình thức
động viên thay thế. Công việc rập khuôn, lặp
đi lặp lại, ít tính thử thách. - Tính chất công việc đơn giản. - Khuyến khích nhân viên sáng tạo, tự tìm tịi, học hỏi. Khơng có chương trình đào tạo để nâng cao tay nghề.
- Tính chất cơng việc khơng địi hỏi cao về kỹ năng, trình độ; - Kinh phí khơng cho
phép.
- Tận dụng hình thức đào tạo tại chỗ;
- Có cơ chế thúc đẩy nhân viên tự rèn luyện.
Lòng tự hào nghề nghiệp và bản thân không sâu sắc.
- Lương thấp;
- Công việc không đòi hỏi cao về kỹ năng, trình độ.
- Tăng cường tuyên truyền, chia sẻ thông điệp;
- Tổ chức một số ngày hội, hoạt động vinh danh;
- Nâng cao tính thách thức trong cơng tác.
Tiền mặt và sự ổn định công việc vốn là những yếu tố phổ biến mà gần như tất cả các doanh nghiệp đều sử dụng để khuyến khích, động viên tinh thần làm việc của nhân viên, Chi nhánh Cộng hịa cũng khơng ngoại lệ. Nhưng vấn đề đặc biệt tại đây chính là người lao động đặt nhiều kỳ vọng vào sự thăng tiến và một môi trường dồi dào cơ hội học tập cũng như rèn luyện kỹ năng, trong khi đó lại là những điều mà cơng ty chưa thể đáp ứng đầy đủ. Tất nhiên, khi đã tham gia vào một tổ chức nghề nghiệp, bất cứ nhân viên nào cũng hy vọng đạt được những vị trí ngày càng cao như một biểu hiện của tài năng, uy tín và địa vị. Nắm bắt được tâm lý đó của nhân viên thuộc cấp, đồng thời cũng trăn trở về cơ chế thăng chức, vấn đề định biên của công ty, ông Nguyễn Hùng Hào – Trưởng phòng Sales và Marketing cho rằng cần phải có những hình thức động viên, tưởng thưởng khác để thay thế, bù đắp, không để nhân viên nản lịng, mất động lực làm việc. Ơng cũng cảm nhận được sự cần thiết phải có một cơ chế đánh giá và tưởng thưởng hiệu quả hơn để công nhận sự nỗ lực và đóng góp thật sự cho Chi nhánh, chứ khơng phải chỉ cho sự có mặt đơn thuần, thụ động như hiện nay.
Tính chất cơng việc tại Chi nhánh cịn đơn giản, khơng địi hỏi nhiều kỹ năng phức tạp, dẫn đến sự đơn điệu và nhàm chán trong công tác được khá nhiều Trưởng bộ phận cơng nhận và trăn trở tìm cách giải quyết, Bếp trưởng Đỗ Xn Trình và bà Hồn Ngọc Thiện Mỹ - trưởng phòng Sự kiện và Trang trí cho rằng cần phải có những biện pháp phù hợp để tăng cường sự hấp dẫn, thú vị trong nội dung và bối cảnh làm việc, nhưng phải đảm bảo sao cho giải pháp khơng làm xáo trộn q lớn đến tình hình hoạt động đang ổn định của công ty cũng như gây ra những kháng cự tâm lý tiêu cực ở người lao động.
Ông Trần Anh Tuấn – Trưởng bộ phận Bảo vệ cùng một số Trưởng bộ phận khác thống nhất quan điểm rằng ban lãnh đạo, quản lý Chi nhánh cần tăng cường công tác tuyên truyền, chia sẻ về giá trị của công việc, niềm đam mê nghề nghiệp cũng như vai trò quan trọng của mỗi cá nhân trong thành bại tổ chức. Tuy nhiên ông cũng nhấn mạnh để làm được điều đó, phải khơi gợi được lịng tự hào, tự tơn thật sự của nhân viên. Chi nhánh phải có chính sách, cơ chế tưởng thưởng thực sự khiến
người lao động cảm thấy ý nghĩa và sự xứng đáng trong lựa chọn nghề nghiệp của mình. Kết quả tham vấn được tổng hợp, trình bày cụ thể trong bảng 3.4.
Rõ ràng, nếu nhìn nhận một cách tồn diện và sâu sắc thì vấn đề thật sự ẩn đằng sau, ở Chi nhánh Cộng hịa, chính là tính chất cơng việc tẻ nhạt, văn hóa tổ
chức đơn điệu, bằng phẳng, chấp nhận sự “vừa đủ tốt”, là khao khát của người
lao động về một công việc thách thức, hấp dẫn hơn, về một bầu khơng khí sơi
nổi, năng động, có sự cạnh tranh tích cực, qua đó bản thân mỗi người được rèn luyện và nâng cấp mỗi ngày.
Dù vậy, sau tất cả, một doanh nghiệp không thể cạnh tranh và phát triển bền vững nếu họ trao cho nhân viên bất cứ thứ gì được địi hỏi, dưới áp lực cạnh tranh, một mặt mọi chính sách của cơng ty phải dựa trên nền tảng thị trường, mặt khác nó phải hịa hợp và phục vụ tối đa mục tiêu chiến lược của công ty. Xem xét những giá trị mà công ty theo đuổi qua tuyên bố Tầm nhìn, sứ mệnh:
Tầm nhìn
Tự hào có mặt trên bản đồ ẩm thực Việt hơn 20 năm, tầm nhìn của Dìn Ký sẽ
trở thành Doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực kinh doanh Ẩm thực, công nghệ tiệc cưới và các dịch vụ giải trí, cam kết mang lại những dịch vụ giải trí hồn hảo nhất tới các khách hàng.
Sứ mạng
Cung cấp cơng nghệ giải trí, Ẩm thực hồn hảo và toàn diện, đáp ứng nhu cầu cao nhất của khách hàng. Chú trọng đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên, áp
dụng công nghệ mới để tiên phong trong lĩnh vực Ẩm thực và công nghệ tiệc cưới.
Giá trị
Trung thực, hiếu khách và uy tín là giá trị quý giá nhất của mỗi thành viên Dìn
Ký đến với khách hàng và đối tác. Chúng tơi hiểu rằng, uy tín là sự sống cịn nên ln giữ chữ TÍN trong lịng khách hàng.
Nếu như sứ mệnh của một doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi “chúng ta đang làm gì ở đây?” thì tầm nhìn là đáp án của “chúng ta sẽ đi đến đâu?”. Cả hai câu hỏi
đó đều chưa được Dìn Ký trả lời một cách thấu đáo và trọng tâm. Thứ nhất hai hoạt
động kinh doanh chính của công ty là Ẩm thực và Tổ chức sự kiện, vì vậy “hoạt
động giải trí, dịch vụ giải trí” được nhắc đến ở đây dễ khiến thông điệp bị pha loãng, làm các bên hữu quan, bao gồm cả nhân viên bị bối rối.
Thứ hai, Dìn Ký nhấn mạnh vào yếu tố “cơng nghệ mới” để làm động lực cạnh tranh, trong khi dường như đó khơng phải là yếu tố quyết định trong ngành kinh doanh này. Đối với việc thưởng thức ẩm thực và trải nghiệm một sự kiện, yếu tố then chốt hàng đầu là món ăn ngon và cung cách phục vụ, đến từ thái độ chu đáo,
ần cần, nhưng vẫn đảm bảo tính lịch sự và chuyên nghiệp. Tất cả những đặc điểm
đó, suy cho cùng đều xuất phát từ con người, mà chính xác hơn phải nói là con người – dịch vụ: những người làm trong ngành dịch vụ đặt sự phục vụ lên hàng đầu,
điều họ mang đến cho khách hàng khơng phải là một món hàng hóa mà là cảm xúc và trải nghiệm.
Để cung ứng được “hàng hóa” đó với chất lượng cao nhất, mỗi một nhân viên dịch vụ phải có tư duy vì người khác, thái độ phục vụ, lịng mong muốn mang lại điều tốt đẹp cho mọi người. Đó có thể là một phẩm chất, tính cách bẩm sinh, nhưng cũng có thể tích lũy qua đào tạo và mài dũa trong nền văn hóa đặc thù của doanh nghiệp. Chính vì lẽ đó, mà doanh nghiệp phải xây dựng được một văn hóa đúng, tôn vinh những giá trị đúng. Ở đây nên là những giá trị thuộc về con người chứ không phải công nghệ, là tinh thần phục vụ, hiếu khách, chu toàn, lịch sự – tựu trung là “tận tâm phục vụ”.
Một điểm cần phải nói đến là Chi nhánh Cộng hịa đang mắc vào tình trạng “mọi việc vẫn ổn” – tư duy đó ngăn cản sự phát triển bức phá của tổ chức. Tinh thần sáng kiến, phản biện, cải tiến liên tục chưa thực sự ăn sâu vào văn hóa doanh nghiệp và suy nghĩ của nhân viên. Công ty đã trải qua giai đoạn ổn định hoạt động, giờ đây đang chuyển tiếp vào giai đoạn tối ưu hóa hiệu suất hoạt động, nếu muốn thực hiện được mục tiêu 10 năm của mình. Chính thế, cái đang cần là sáng kiến cải thiện, tinh chỉnh quy trình, tiết kiệm chi phí và người lao động cần thêm động lực để cống hiến cho công ty năng lực lao động và trí tuệ của mình.
Cơ chế tưởng thưởng hiện tại của công ty đã không cho thấy sự biểu dương các giá trị này. Đánh giá mức thưởng hàng tháng của nhân viên chỉ dựa vào điểm chuyên cần và không vi phạm kỷ luật – đó là phần thưởng cho việc “có mặt” chứ không phải cho sự “làm việc”. Mức thưởng dựa vào doanh thu hàng tháng của Chi nhánh, nhân viên chỉ tiếp nhận nó một cách thụ động, họ khơng biết cách nào để có thể tác động lên phần thưởng của mình, cũng như nó khơng mang giá trị hồi đáp cho biết rằng họ có hay khơng thật sự đóng góp giá trị gia tăng cho cơng ty, nhiều hay ít? Danh hiệu “nhân viên xuất sắc” thông qua bình chọn của đồng nghiệp thường mang tinh thần thỏa hiệp ngầm, để trao cho những người lớn tuổi và sắp về