CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ KHUNG PHÂN TÍCH
4.6 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hành vi tiêu cực:
4.6.2 Nhân tố áp lực công việc:
Bảng 4.10: Giá trị trung bình các nhân tố thang đo Áp lực công việc
STT Thang đo các nhân tố áp lực công việc Giá trị trung bình
AL1 Bạn làm quá nhiều việc đến nổi khơng biết trời
trăng mây gió
3,66
AL2 Làm việc ở đây thì có q ít thời gian cho các
cơng việc khác
3,42
AL3 Bạn có cảm giác như khơng có ngày nghỉ phép 3,58
AL4 Có nhiều đồng nghiệp giống như tơi cũng có
quá nhiều công việc phải làm
3,46
AL5 Bạn nhận được công việc được giao trong khi
có q ít nguồn lực để thực hiện
3,3 3,4 3,5 3,6 3,7 Giá trị trung bình các nhân tố thang đo Áp lực cơng việc AL5 AL4 AL3 AL2 AL1
Hình 4. 4 : Giá trị trung bình các nhân tơ thang đo Áp lực công việc
Trong khảo sát này cho thấy AL1 – “ Bạn phải làm quá nhiều việc đến nổi khơng biết trời trăng mây gió” và AL3-“ Bạn có cảm giác như khơng có ngày nghỉ phép” có hệ số mean cao nhất (giá trị trung bình của 5 nhân tố này là 3,54), con số này cho thấy nhân viên của khách sạn liên tục bị áp lực công việc, thực tế chứng minh họ thường xuyên bị áp lực hữu hình và vơ hình thể hiện nhiều nhất ở bộ phận dọn dẹp phịng (house keeping), theo qui trình thơng thường họ có 28 phút để thực hiện dọn dẹp vệ sinh, thay chăn ga gối cho một phòng với 3 nhân viên cùng làm một lúc, khách thực hiện trả phòng vào lúc 12h, nhận phịng vào lúc 14h, thơng thường trong 2 giờ họ phải bảo đảm tất cả phịng được dọn dẹp sẵn sàng vào 14h để đón khách, với một ca 14 người/ ca, trung bình một ngày họ phải dọn dẹp 132 phịng/ ngày (chỉ tính cơng suất 60%/200 phịng đang khai thác sử dụng) cũng đủ thấy họ bị áp lực, mặc dù khách sạn cũng đang thuê nhân viên làm theo giờ để phụ giúp nhưng gặp khó khăn là số lượng nhân viên này không thạo việc, làm việc chậm,.. vì thế ảnh hưởng đến rất lớn đến khách hàng phàn nàn như vệ sinh quá dơ, khách gọi chậm phục vụ, kéo xe đẩy gây ồn, thái độ khó chịu với khách hay làm thất thoát vật dụng của khách sạn (xà bông, dầu gội, bàn chải, kem đánh răng, khăn,..). Bên cạnh đó nhân viên bộ phận này luôn tăng ca làm việc hơn 40h/tuần,
làm cả ngày thứ 7, chủ nhật, tỷ lệ nghỉ việc của bộ phận này tương đối cao nhất trong khách sạn , trung bình 25%/năm 2016.
Thêm vào đó nhân viên thường làm ca đêm là ca hay xảy ra sự cố nhất vì lúc đó khách hàng đã về khách sạn nghỉ ngơi, yêu cầu được phục vụ, thời điểm đó nhân viên mệt mỏi nhất, chỉ cần nhân viên khơng tập trung, chểnh mãng có thể gây cho khách hàng khơng hài lịng như nhân viên IT đã bỏ trực đi chơi khi hệ thống mạng wifi bị sự cố, nhân viên phục vụ tổ chức uống rượu trong giờ làm việc, ăn cắp rượu của cơng ty đem ra ngồi bán,..
Hay ví dụ như bộ phận nhân sự, hiện nay có 4 người tại bộ phận này (1 trưởng phịng + 1 nhân viên phụ trách tính lương và bảo hiểm xã hội, y tế, thuế thu nhập cá nhân + 1 nhân viên phụ trách tuyển dụng + và 1 nhân viên phụ trách công việc hợp đồng lao động ) với hơn tỷ lệ trung bình nhân viên là khoảng 298-320 nhân viên (tính năm 2016), tại bộ phận nhân sự hiện nay chỉ làm được công tác đào tạo (nghiệp vụ đơn giản ) và công việc phát sinh hàng ngày như giải quyết xung đột cho các bộ phận, các thắc mắc của nhân viên về làm ca, cách tính lương làm thuêm ngoài giờ, thương lượng hợp đồng lao động, tuyển dụng mà chưa thể làm các công việc quản trị nguồn nhân lực cho công ty, chưa có chính sách thu hút và giữ chân người tài, chưa xây dựng được văn hóa khách sạn, tuyển người chưa phù hợp, cụ thể trong năm 2016 có 4 tổng giám đốc khách sạn nghỉ việc (đa số là người nước ngoài) do không phù hợp với phong cách lãnh đạo với chủ đầu tư, khơng phù hợp với văn hóa khách sạn. Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc cao, trung bình từ 15-20% (năm 2016).
4.6.3 Nhân tố xung đột công việc và gia đình:
Nhân tố này là nhân tố cộng hưởng từ hai nhân tố trên (Quá tải công việc và Áp lực công việc) do thời gian làm việc nhiều và với cường lực cao, làm việc theo ca hay làm việc cả ngày lễ, tết là nguyên nhân gây nên tình trạng xung đột cơng việc và gia
đình, đặc biệt là phụ nữ rất khó khăn khi làm việc tại khách sạn khi đã lập gia đình, có con nhỏ, đây cũng là trở ngại lớn nhất cho công tác tuyển dụng của khách sạn.
Bảng 4.11: Giá trị trung bình các nhân tố Xung đột giữa cơng việc và gia đình
Ký hiệu Các nhân tố thang đo Xung đột giữa gia đình và cơng việc
Giá trị trung bình
XĐ1 Lịch làm việc của bạn xung đột với lịch
sinh hoạt của gia đình bạn
3,55
XĐ2 Sau khi về nhà, bạn quá mệt mỏi để làm
việc gì khác
3,58
XĐ3 Gia đình của bạn khơng thích bạn về nhà
mà vẫn bận rộn công việc
3,56
XĐ4 Công việc của bạn đòi hỏi khi bạn ở nhà
cũng cần phải xử lý
3,58
XĐ5 Người thân của bạn khó mà hiểu được
cơng việc của bạn
3,54
3,52 3,53 3,54 3,55 3,56 3,57 3,58 3,59
Giá trị trung bình nhân tố thang đo Xung đột gia
đình- cơng việc XĐ5 XĐ4 XĐ3 XĐ2 XĐ1
Hình 4.5 : Giá trị trung bình các nhân tố thang đo Xung đột gia đình và cơng việc
Qua bảng thống kê trên cho thấy đa số các yếu tố đều ở mức cao (trung bình 3,56) cho thấy do ngành kinh doanh dịch vụ khách sạn là công việc diễn ra hàng ngày, kể cả ban đêm, kéo dài suốt cả ngày từ dịch vụ phòng cho đến ăn uống, lưu trú. Vì thế địi hỏi từ nhân viên đến các trưởng các bộ phận và ban giám đốc khách sạn phải có mặt 24/7 để giải quyết những sự cố xảy ra. Cũng thật dễ hiểu khi điều này hoàn toàn ngược lại với lịch sinh hoạt của gia đình họ thường làm việc ngày thường, nghỉ vào dịp lễ, tết trong khi đó lịch của nhân viên khách sạn những ngày
Đặc biệt đối với nhân viên viên nữ có con nhỏ hành vi vào trể ca là việc thường xuyên xảy ra, có khi bỏ cả việc, từ chối làm ca thêm, khơng hồn thành công việc là thường xuyên xảy ra, đối với những nhân viên mới lập gia đình thì nghỉ việc (7%) do gia đình u cầu tìm cơng việc mới phù hợp.
4.6.4 Nhân tố thu nhập:
Thực ra khi nhóm chuyên gia đưa vào khảo sát thêm nhân tố này, tác giả cũng bày tỏ sự lo ngại khi các nhân tố kể trên là các nhân tố nói đến hành vi con người hay cụ thể là nhân viên (từ chiều ảnh hưởng của nhân viên nhiều hơn), cịn nhân tố thu nhập thì theo chiều ngược lại (từ chiều ảnh hưởng từ tổ chức), tuy nhiên theo ý kiến khảo sát các chuyên gia thì họ cho rằng nói gì thì nói thu nhập là nhân tố quan trọng ảnh hưởng rất lớn đến hành vi con người, qua nghiên cứu này có thể là tiền đề khảo sát nhưng vấn đề chuyên sâu hơn về khảo sát mức thu nhập hợp lý cho nhân viên- vấn đề trăn trở của khách sạn làm mấy năm qua không thực hiện được qua chương trình tái cấu trúc cơng ty.
Bảng 4.12: Giá trị trung bình nhân tố thang đo Thu nhập
STT Các nhân tố thang đo Thu nhập Giá trị trung bình
TN1 Thu nhập của bạn ở mức cạnh tranh so với
thị trường
3,58
TN2 Thu nhập của bạn thấp không trang trải
được cuộc sống gia đình
3,63
TN3 Bạn muốn có thu nhập thêm khi làm việc
ngoài giờ
3,71
TN4 Bạn khơng hài lịng về mức thu nhập hiện
nay
3.45 3.5 3.55 3.6 3.65 3.7 3.75 3.8
Giá trị trung bình nhân tố thang đo Thu nhập
TN4 TN3 TN2 TN1
Hình 4.6 : Giá trị trung bình nhân tố thang đo Thu nhập
Thực tế cho thấy mức thu nhập của nhân viên ảnh hưởng phần lớn đến hành vi của nhân viên, mức thu nhập này khơng hồn tồn là tiền lương mà còn là các khoản phúc lợi, trợ cấp,.. của nhân viên. Hiện nay khách sạn đang trả mức thu nhập bình quân cho nhân viên thấp (<=10 triệu đồng), thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh cũng như mức sinh hoạt chung tại Vũng Tàu- thành phố du lịch, trong khi đó lực lượng nhân viên chiếm 57% là nhân viên từ các địa phương khác, đặc biệt là nhân sự cấp cao từ Trưởng bộ phận trở lên chiếm phần lớn, 43% nhân viên từ lao động địa phương nhưng lại giữ vị trì thấp như nhân viên phục vụ, dọn dẹp,..
Hiện nay thu nhập của nhân viên vẫn tính trên hệ thống cũ, áp dụng từ mới thành lập từ 2009 đến nay, có thay đổi từ cuối năm 2015 nhưng vẫn không thay đổi gì nhiều. Cụ thể mức thu nhập của nhân viên được chia làm 3 phần:
+ Lương cơ bản: là mức lương để đóng bảo hiểm xã hội, y tế hàng tháng và là mức lương căn cứ để tính các khoản khác như tăng lương hay lương tháng 13
+ Mức thưởng: căn cứ đánh giá nhân viên đạt hiệu quả làm việc như hệ thống điểm (từ 120% cho các mức độ hồn thành xuất sắc cơng việc), tuy nhiên lại khơng có tiêu chí đánh giá rõ ràng, chỉ có tiêu chí chung chung áp dụng cho tất cả các bộ phận (xem Phụ lục 16), nếu hàng tháng nhân viên không bị thư cảnh cáo từ khách sạn có nghĩa là đạt 100 điểm.
+ Thưởng thêm từ nguồn thu phí dịch vụ mức này được chia đều cho nhân viên trong khách sạn, nếu nhân viên khơng bị thư cảnh cáo thì được hưởng mức này (dao động từ 700 ngàn- 3 triệu đồng/tháng)
Nhân viên khách sạn khơng có lương tháng 13.
Từ các phân tích trên cho thấy khách sạn đang trả lương ở mức thấp hơn đối thủ cạnh tranh và mức thu nhập bình quân đầu người của Thành phố Vũng Tàu là 6.060 USD/ năm (theo https://vi.wikipedia.org/wiki/ Vũng _Tàu). Thêm vào đó hệ thống trả lương chưa hợp lý, chưa có tiêu chí rõ ràng.
Mức thu nhập này phản ảnh nhiều qua tình trạng nghỉ việc của nhân viên qua các tháng của năm 2016 giao động mạnh từ 13- 23% trở lên. Từ trước cuối năm 2015 hệ thống tính lương cịn áp dụng chính sách tiền lương theo thâm niên, có nghĩa là sau 1 năm làm việc thì nhân viên được tăng 10% mức lương cơ bản, từ cuối năm 2016 cho đến nay áp dụng hệ thống lương , thưởng như trên chẳng những khơng kích thích động viên nhân viên mà cịn phá vỡ cơ chế tính lương vì khơng biết bao lâu thì xem xét lại mức tăng lương cho nhân viên, áp đặt trong mức trần, cứ hết hợp đồng thì nhân viên lại yêu cầu được lên lương, khơng đáp ứng thì nghỉ việc, thêm vào đó khi có vi phạm của nhân viên xảy ra như đi làm trể 1 giờ thì máy chấm cơng báo cáo trể ½ ngày, nhân viên liên tục xung đột với bộ phận nhân sự về cách tính lương, làm thêm giờ khơng được hưởng lương mà áp dụng chính sách nghỉ bù gây nên xáo trộn ca kíp, giờ làm việc. Ví dụ do tăng ca nhân viên làm thêm 4 giờ vào ngày chủ nhật có nghĩa là họ được nghỉ bù gấp đơi ngày thường ngày chủ nhật, do tăng ca quá nhiều có khi một nhân viên nghỉ bù đến 22 ngày và nhân sự lại thúc ép nhân viên nghỉ bù vì nếu như họ khơng nghỉ bù thì khi nghỉ việc phải tính bằng số ngày cơng, trả lương cho những ngày này.
Tình trạng nhân viên bán vé hồ bơi, thu tiền mà không đưa vé cho khách xảy ra thường xuyên hay nhân viên sử dụng giờ làm việc công ty để làm thêm cho khách bên ngoài như nhân viên thiết kế hay sử dụng xe của cơng ty để đưa đón
khách bên ngồi, sử dụng thức ăn của nhà hàng để ăn tối, sử dụng rượu của cơng ty khi khơng có sự cho phép, mua hàng cho cơng ty thu chênh lệch hay tình trạng khi khách sử dụng phịng mà quên cập nhật trên hệ thống, lợi dụng chính sách giá của cơng ty để đặt phịng cho người thân.
Tóm lại qua thống kê kết quả của 4 nhân tố cho thấy giá trị trung bình của các nhân tố như sau:
Bảng 4.13 Tổng kết giá trị trung bình của các nhân tố
STT Các nhân tố nghiên cứu Giá trị trung bình
1 Quá tải công việc 3,64
2 Áp lực công việc 3,54
3 Sự xung đột cơng việc và gia đình 3,56
4 Thu nhập 3,67
3,45 3,5 3,55 3,6 3,65 3,7 Quá tải công việc
Áp lực cơng việc Sự xung đột của gia đình- cơng
việc
Thu nhập
Các nhân tố
Giá trị trung bình
Hình 4.7: Thống kê giá trị trung bình các nhân tố nghiên cứu
Qua tổng hợp trên tác giả nhận thấy cho thấy nhân tố thu nhập có giá trị trung bình cao nhất (3,67), thật vậy giá trị vật chất có ảnh hưởng lớn đến quyết định của
hành vi của nhân viên đặc biệt là nhân viên có vị trí thấp (như nhân viên buồng phịng, vệ sinh, nhân viên phục vụ) bởi vì qua khảo sát vào thời điểm xét tăng mức thu nhập hàng năm vào tháng 7 hoặc vào tháng 2 để xét thưởng tết, vào tại các thời điểm này Khách sạn lại có sự biến động về nhân sự, đặc biệt ở những vị trí thấp này. Tuy nhiên, nếu trả cho nhân viên mức thu thập thỏa đáng thì giúp cho nhân viên gắn kết hơn, năng suất và chất lượng dịch vụ được nâng cao, thay đổi hành vi của nhân viên theo chiều hướng tốt hơn, giảm thiểu, đẩy lùi và hạn chế được hành vi tiêu cực (thỏa đáng ở đây dưới góc độ phù hợp của khách sạn, thị trường, đối thủ và khả năng đóng góp của nhân viên). Tuy vậy cũng khơng nên xem nhẹ các nhân tố còn lại, một khi nhân viên họ bị quá nhiều áp lực làm việc quên ngày đêm, họ không được mô tả công việc rõ ràng, không hiểu rõ trách nhiệm và quyền hạn của mình, khơng hài hịa giữa cơng việc và gia đình của họ thì cho dù có trả cho họ ở mức thu nhập cao thì cũng khơng tạo được sự gắn kết lâu dài tại nơi làm việc.
4.7. Tóm tắt chương
Qua phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hành vi tiêu cực của nhân viên bằng phương pháp định tính và định lượng giúp cho tác giả rút ra kết luận sau:
Có tồn tại những hành vi tiêu cực của nhân viên tại khách sạn Imperial và điều này ảnh hưởng lớn đến khách hàng, hoạt động kinh doanh, thương hiệu và xây dựng đội ngũ của doanh nghiệp. Cụ thể hơn từ những hành vi tiêu cực của nhân viên như bộ phận lễ tân có thái độ khơng đúng mực, tính tiền sai, đặt nhầm phịng hay hành động kéo xe đẩy gây ồn, mất đồ của khách khi khách gởi giặt ủi, đặc biệt hơn là tình trạng bất cẩn của nhân viên phục vụ bàn và sự việc đánh nhau của nhân viên bảo vệ …cũng đã gây ảnh hưởng không tốt đến chất lượng dịch vụ và gây nên sự phiền toái cho khách hàng.
Việc xác định các nhân tố ảnh hưởng đến hành vi tiêu cực của nhân viên tại khách sạn xuất phát từ cả hai phía từ nhân viên và từ cả khách sạn do bởi khách sạn ln trong tình trạng thiếu người, nhân viên nghỉ việc cao, thêm vào đó mức thu nhập chưa hợp lý và thấp hơn so với thị trường cũng là nhân tố cực kì quan trọng dẫn đến thái độ, hành vi tiêu cực của nhân viên như làm lấy lệ, làm cho có, khơng có trách nhiệm và đặt hết tâm huyết vào công việc.
CHƯƠNG 5: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM GIẢM THIỂU HÀNH VI TIÊU CỰC CỦA NHÂN VIÊN KHÁCH SẠN IMPERIAL VÀ KẾ HOẠCH
HÀNH ĐỘNG
Chương 5 trình bày những giải pháp nhằm giảm thiểu những hành vi tiêu cực của nhân viên tại khách sạn cũng như những kế hoạch hành động bao gồm 6 giải pháp như: xây dựng lại hệ thống thu nhập cho nhân viên, xây dựng bản lại bản mô tả công việc, đào tạo và tuyển dụng, xây dựng cơ chế kiểm tra giám sát chặt chẽ,