CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ KHUNG PHÂN TÍCH
5.1.1. Xây dựng lại hệ thống thu nhập cho nhân viên
Bỏ việc tính lương theo cách tính lương cơ bản và là tính mức thu nhập của nhân viên theo hệ thống đánh giá hiệu quả công việc, xây dựng hệ thống đánh giá theo BSC- KPI (hệ thống thẻ điểm cân bằng- hệ thống đo lường hiệu quả công việc) mà khách sạn đã áp dụng ví dụ như đã có một phần thể hiện ở mức thưởng, cải tổ và chỉnh sửa tiêu chí đánh giá rõ ràng để đánh giá hiệu quả năng lực của nhân viên. Cách tính tốn theo hiệu quả công việc như vậy không làm tăng thêm quỹ lương nhưng cho thấy khơng cịn mức lương cơ bản là mức lương tối thiểu mà nhân viên được nhận, tất cả qui về một cách là hiệu quả cơng việc, nếu hiệu quả tốt
Hình 5.1: Mơ hình thẻ điểm cân bằng của Robert S Kaplan, David P Norton
Sử dụng quỹ phúc lợi cho nhân viên du lịch vừa tham quan vừa học hỏi các khách sạn khác cùng lĩnh vực. Quan tâm đến đời sống gia đình nhân viên như thăm hỏi, mời người thân tham gia vào các chương trình tri ân nhân viên của cơng ty để gia đình nhân viên hiểu thêm công việc của nhân viên, tự hào hơn công việc mà người thân đang làm việc.
* Khó khăn: việc đánh giá hệ thống đánh giá nhân viên theo BSC- KPI (thẻ điểm cân bằng- chỉ số đánh giá hiệu quả cơng việc) là việc làm khó, cần có thời gian để thực hiện, có thể mời chuyên gia có kinh nghiệm trong linh vực này để tư vấn trong thời gian đầu.
5.1.2. Xây dựng lại bản mô tả công việc
Nhằm mô tả công việc của từng cá nhân hay nhóm có cơng việc cụ thể, rõ ràng giảm áp lực và quá tải cho nhân viên. Việc mô tả công cụ thể giúp cho nhân
Hoạt động kinh doanh nội bộ
Cần phải thực hiện tốt hoạt
động kinh doanh nội bộ
Học hỏi và phát triển
Chỉ ra cho DN cầy xây dựng nền tảng nào giúp doanh nghiệp phát
triển lâu dài
Tầm nhìn và chiến lược của một doanh
nghiệp Khách hàng
Để thành công trong chiến lược cần thể hiện thế nào với khách hàng
Đánh giá DN có thành cơng trong chiến lược hay không, đấulà mục tiêu quan trọng nhất vì mục tiêu của DN là lợi nhuận
viên khơng cịn tình trạng nhân viên kế tốn phải đi làm thêm phụ bếp khi khách sạn có phục vụ tiệc cưới hay nhân viên văn phòng phải giúp đỡ bộ phận dọn dẹp phòng khi vào mùa cao điểm. Việc mơ tả cơng việc chặt chẽ, khoa học cịn giúp giảm bớt những công đoạn dư thừa, nhận chỉ thị từ cấp nào, báo cáo trực tiếp cho ai, kết hợp với phòng ban nào để hỗ trợ, khơng cịn cảnh phịng nhân sự phải vất vả tìm người hỗ trợ khi có sự kiện mà khơng có chun mơn hay thạo việc.
Phân công cơng việc hợp lý, khơng để xảy ra tình trạng tăng ca quá 16 giờ/ ngày. Luôn luôn luân phiên làm việc theo ca, khơng cố định nhân viên nào thì làm việc ca đêm như hiện nay. Ưu tiên cho nhân viên nữ có con nhỏ làm việc ca đêm.
Do hiện nay khách sạn chỉ có bản mơ tả cơng việc cho các phịng ban mà chưa có bản mơ tả cơng việc cho từng nhân viên một cách rõ ràng.
Bổ sung bản mô tả công việc các phịng ban theo tiêu chí: + Sứ mạng
+ Chức năng
+ Sơ đồ cơ cấu tổ chức
+ Các mối quan hệ trong cơng việc + Nhiệm vụ chính
+ Quy trình làm việc + Các báo cáo
+ Quản lý bộ phận
+ Tiêu chí đánh giá (chỉ tiêu tài chính, chỉ tiêu qui trình, nhân sự phát triển, kết quả hoạt động quản lý của bộ phận), mối quan hệ bên ngồi, bên trong
Khi có bản mơ tả cơng việc rõ ràng và tiêu chí đánh giá hợp lý thì giảm thiểu được tình trạng quá tải và áp lực công việc.
Hay như ý kiến của Ông Nguyễn Trọng Nghĩa- Giám đốc Khối Thương mại nêu ý kiến về vần đề này như sau:” Một là: Cải thiện triệt để cấu trúc và quy trình làm việc về việc phân công công việc: phải rõ ràng và nhất quán từ trên xuống dưới
Hai là: Cần đảm bảo thơng điệp về ngun tắc, chính sách trong vấn đề Nhân sự phải được đồng nhất và truyền đạt một cách tích cực nhất từ trên xuống, từ cấp lãnh đạo cao nhất là Chủ tịch - Tổng giám đốc của Group. Cần áp dụng triệt để nguyên tắc “Lãnh đạo là hình mẫu” trong việc phát triển Nhân sự đối với tất cả các cấp Quản lý.
Đi đồng hành cùng với việc tái cơ cấu lại quy trình và nội dung làm việc chung từ Group xuống Hotel [hay các Đơn vị thành viên], cũng cần áp dụng các biện pháp xử lý một cách nghiêm túc những Nhân sự cố tình có hành vi tiêu cực hay khơng cải thiện được các hành vi tiêu cực của mình để làm gương chung cho Nhân sự của Hotel”
(trích email trả lời của Ông Nguyễn Trọng Nghĩa ngày 10/04/2017)
5.1.3 Đào tạo và tuyển dụng
Với mục tiêu đào tạo ở đây khơng chỉ đào tạo về trình độ chun mơn mà cịn đào tạo về hành vi đạo đức, vừa giúp cho nhân viên nâng cao tay nghề, nghiệp vụ mà cịn giúp nhân viên đam mê, có trách nhiệm và thấu hiểu sứ mạng của tổ chức là phục vụ tốt nhất và đem lại sự hài lòng cho khách hàng, đào tạo về nhân cách giúp nhân viên tu chỉnh hành vi và tạo yếu tố cộng hưởng lẫn nhau.
Về đào tạo nghiệp vụ: ổ chức đào tạo nghiệp vụ (phục vụ, dọn dẹp phòng) 3 tháng 1 lần vào những mùa thấp điểm đặc biệt là các bộ phận liên quan trực tiếp đến khách hàng (lễ tân, kinh doanh,..)
Tổ chức thi tay nghề hàng quí cho các nhân viên
Riêng cơng tác tuyển dụng ngồi việc tuyển dụng đúng người- đúng việc, cần chủ động có kế hoạch tuyển dụng hàng năm để không để xảy ra tình trạng thiếu người vào những mùa cao điểm như hiện nay, tạo nguồn bằng cách liên kết với
trường nghề như Công ty đang triển khai ( đào tạo nghề học thực tế tại khách sạn) là kế hoạch hết sức cần thiết trong việc tạo nguồn nhân sự chủ động cho khách sạn.
5.1.4. Xây dựng cơ chế kiểm tra giám sát chặt chẽ
Với mục đích nhằm giảm thiểu hành vi tiêu cực cho nhân viên bằng các cơ chế kiểm tra giám sát chặt chẽ giúp phòng ngừa các hành vi tiêu cực có thể xảy ra, việc giám sát, kiểm tra thường xuyên còn nhắc nhở ý thức cho nhân viên luôn tuân thủ các qui định của khách sạn một cách chặt chẽ, minh bạch.
Xây dựng cơ chế kiểm tra giám sát chặt chẽ nhằm giảm thất thoát tài sản, giao trách nhiệm cho cá nhân thay vì tập thể, chú trọng bộ phận dọn dẹp buồng phòng, bộ phận ăn uống (F&B), bộ phận mua hàng. Kiểm tra tài sản mỗi q 1 lần thay vì 1 năm 1 lần như hiện nay.
Xây dựng lại hệ thống kiểm tra chéo từ bộ phận lễ tân, đặt phòng và bộ phận dọn dẹp phịng và bộ phận kế tốn, hiện nay chỉ giao cho bộ phận tiền sảnh nên dễ tạo kẻ hở cho các bộ phận cấu kết với nhau.
Xây dựng hình thức kỹ luật nhân viên kỹ luật rõ ràng minh bạch, cần chấm dứt hợp động lao động ngay đối với những nhân viên có hành vi vi phạm thay vì dừng ở mức thư cảnh cáo lần 1, lần 2 như hiện nay, không dám cho nhân viên nghỉ việc khi khách sạn ln trong tình trạng thiếu người.
5.1.5. Xây dựng văn hóa khách sạn:
Xây dựng văn hóa cơng ty gắn kết, trọng dụng nhân viên vừa có tài vừa có tâm. Tạo nên giá trị văn hóa cốt lõi của khách sạn ví dụ như nhân viên cần được giáo dục nhận thức rằng việc đeo thẻ nhân viên, mặc đồng phục là thể hiện sự tự hào là thành viên của cơng ty, và có ích cho cơng việc của họ chứ khơng phải họ mang những thứ đó để làm quảng cáo. Thêm vào đó nên khơi gởi nhận thức giá trị của nhân viên mình đối với văn hóa doanh nghiệp, nên cần trao dồi và học hỏi từ những chương trình mà khách sạn lần trước như chương trình “Tái cấu trúc công
ty” hay “Xây dựng đội ngũ”qua chương trình khóa học Crestcom mà chúng ta triển khai đã thất bại do chỉ ngừng lại ở phong trào, chưa thật sự thiết thực cho nhân viên. Trước tiên đối với khách sạn nên đề cao:
+ Sự thành thực (thể hiện là nói thật, khơng gian dối, cam kết thực hiện những gì mình hứa hẹn và đảm bảo đúng những gì mình sẽ thực hiện).
+ Sự tự giác (thể hiện ở mức độ sẵn sàng với công việc, khơng ngại khó khăn, làm việc hết mình vì lợi ích của tổ chức).
+ Sự khơn khéo (biết nói những gì cần nói, hỏi những điều cần hỏi, tranh luận những điều đáng tranh luận và sắp xếp những gì hợp lý nhất).
+ Tạo động lực làm việc: giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng và bản chất cơng việc mình làm. Văn hóa doanh nghiệp tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên và một môi trường làm việc thoải mái, lành mạnh. Văn hóa doanh nghiệp phù hợp giúp nhân viên có cảm giác mình làm cơng việc có ý nghĩa hãnh diện vì là một thành viên của doanh nghiệp. Điều này càng có ý nghĩa khi tình trạng doanh nghiệp luôn luôn cạnh tranh bởi các đối thủ cạnh tranh. Lương và thu nhập chỉ là một phần của động lực làm việc. Khi thu nhập đạt đến một mức nào đó, người ta sẵn sàng đánh đổi chọn mức thu nhập thấp hơn để được làm việc ở một mơi trường hồ đồng, thoải mái, được đồng nghiệp tơn trọng.
+ Giảm xung đột: văn hóa doanh nghiệp là keo gắn kết các thành viên của
khách sạn. Nó giúp các thành viên thống nhất về cách hiểu vấn đề, đánh giá, lựa chọn và định hướng hành động. Khi ta phải đối mặt với xu hướng xung đột lẫn nhau thì văn hố chính là yếu tố giúp mọi người hoà nhập và thống nhất.
+ Điều phối và kiểm sốt : văn hóa doanh nghiệp điều phối và kiểm soát hành
vi các nhân bằng các câu chuyện, truyền thuyết; các chuẩn mực, thủ tục, quy trình, quy tắc... Khi phải ra một quyết định phức tạp, văn hoá doanh nghiệp giúp ta thu hẹp phạm vi các lựa chọn phải xem xét.
Hay ý kiến của Bà Võ Nguyễn Phương Trang- Phó tổng Giám đốc cơng ty có ý kiến về vấn đề này như sau:
“ Tạo dựng một môi trường làm việc cân bằng, hỗ trợ lẫn nhau; Tăng cường sức mạnh cho nhân viên, và giá trị của họ với công ty;
Luôn nhận diện những vấn đề gây sự lo lắng và biết các giới hạn chấp nhận được ở nơi làm việc cũng như tác động cụ thể của những hành vi đó.
Giúp nhân viên học hỏi từ các thông lệ tốt của công ty như tinh thần gắn kết, sự hăng say trong công việc…
Thay đổi hành vi : Khi yêu cầu nhân viên thay đổi hành vi, thì người quản lý mới đi được nửa chặng đường. Nửa chặng còn lại là bản thân nhân viên không biết họ sẽ thay chúng bằng hành vi mới nào.
Do vậy phải mô tả hành vi được mong đợi, để nhân viên biết là họ được kỳ vọng thể hiện ra sao. Tốt nhất là giúp nhân viên tìm ra hành vi thay thế.
Ghi nhận những đóng góp của nhân viên, phải cho họ hiểu rõ là bạn đánh giá cao khả năng làm việc của họ và giá trị của họ đóng góp cho tổ chức
Cố gắng hiểu được quan điểm của các nhân viên bằng việc thấy được các suy nghĩ và viễn cảnh của họ. Bạn khơng biết đó là gì? Hãy trực tiếp hỏi họ. Hãy tiến hành các cuộc điều tra nếu cần thiết. Cho phép các nhân viên tự đưa ra những lựa chọn của riêng họ. Hãy để các nhân viên lựa chọn cách thức và phương pháp đạt được các kết quả bạn tìm kiếm. Hãy để họ có tiếng nói trong việc thực hiện nhiệm vụ được giao và trong những kết quả chờ đợi.
Ln nhiệt tình với các nhân viên. Hãy cho các nhân viên thấy bạn nhìn nhận họ những con người với các giá trị và nguyên tắc cá nhân họ mang tới công việc.”
5.1.6. Xây dựng đội ngũ và truyền tải phong cách lãnh đạo
Do số lượng nhân viên tương đối đông (khoảng 300 nhân viên), đối với ngành kinh doanh dịch vụ khách sạn từ thái độ của một nhân viên lễ tân hay nhân viên dọn dẹp phòng, thái độ và hành vi của họ là đại diện phần lớn cho chất lượng dịch vụ sản phẩm, vì thế việc xây dựng đội ngũ thật sự là cần thiết. Hiện nay phải nhìn nhận khách sạn đang có đội ngũ khơng mạnh, do nhiều nguyên nhân khách quan và chủ quan như tỷ lệ nghỉ việc cao, mức lương chưa cạnh tranh so với đối thủ, chưa có chính sách đãi ngộ và giữ chân người tài, khác biệt về văn hóa và phong cách lãnh đạo (đặc biệt với người nước ngoài).Thêm vào đó phong cách lãnh đạo độc tơn, chủ đầu tư vừa là chủ sở hữu vừa là người trực tiếp điều hành khách sạn. Vì thế theo tác giả nên:
- Ngồi chính sách đãi ngộ người tài đi kèm với chính sách thu nhập, đào tạo liên tục đội ngũ kế thừa.
- Chủ tịch Hội đồng quản trị nên phân quyền cho Giám đốc khối, không giải quyết hết tất cả các công việc chi tiết như hiện nay, giao trách nhiệm đi đôi với quyền lợi bằng cách cho nhân viên được cổ phần ưu đãi khi làm việc tại công ty.
- Quản lý bằng hiệu quả công việc chứ khơng bằng cảm tính, đặt mục tiêu rõ ràng để thực hiện. Riêng đối với đội ngũ lao động nước ngoài nên gắn họ vào trách nhiệm và quyền lợi, để giữ chân họ làm việc tại khách sạn.
5.2 Kế hoạch hành động cho các giải pháp đề xuất
Trước những giải pháp mang tính tồn diện như đã đề cập ở trên, ở phần này tác giả muốn đề xuất một số kế hoạch hành động cụ thể từ tháng 6/2017 – 6/2018, kế hoạch này như là một hoạch chi tiết dựa vào nguồn lực tài chính, nhân lực và điều kiện của cơng ty sao cho phù hợp và thiết thực,
5.2.1. Cơng tác truyền thơng:
Phịng Nhân sự là bộ phận chủ trì truyền thơng đến từng nhân viên, truyền tải đến tất cả nhân viên hành vi tiêu cực của nhân viên đang diễn ra tại khách sạn, ảnh
hưởng đến tình hình kinh doanh, thương hiệu, chất lượng dịch vụ của khách sạn và ảnh hưởng đến chính lợi ích của mỗi nhân viên với thơng điệp “ NHÂN VIÊN LÀ SỐ MỘT” chính mỗi nhân viên của khách sạn là đại sứ của khách sạn mang đến sự hài lịng của khách hàng.
Truyền thơng cho các trưởng bộ phận qua cuộc họp “Morning briefing” vào mỗi buổi sáng vào lúc 10h đến 10:30, dán chương trình lên bảng tin nội bộ cơng ty, kêu gọi tất cả nhân viên tham gia và tổ chức thi đua phát thưởng hàng tháng.
Nội dung: xây dựng những chương trình đơn giản: chụp hình ảnh và gởi về cho cho Ban tổ chức những hình ảnh đẹp của nhân viên phục vụ khách hàng (nhân viên khác chụp ngẫu nhiên) ; làm những hình ảnh mặt cười để nhân viên đeo vào áo như nhắc nhở nhân viên ln nở nụ cười trên mơi, chương trình “new ideas better ideas” tất cả nhân viên mỗi tháng gởi về ý tưởng cải tổ bộ phận của mình. Cần tạo ra chương trình mới liên tục duy trì chứ khơng nên làm cho có phong trào. Những nhân viên có thành tích tốt, tích cực là một trong các tiền đề để đánh giá tăng lương theo định kỳ 1 năm 1 lần.
Tổng kết mỗi tháng một lần và phát thưởng 1-2 triệu đồng/ phần thưởng. Thời gian: liên tục trong năm
5.2.2. Xây dựng lại hệ thống thang lương, bảng lương và thu nhập, xây dựng chế độ đãi ngộ nhân viên
a) Hệ thống thu nhập của nhân viên
Rà soát lại các mức lương thấp hơn thị trường thì thấy chủ yếu ở bộ phận nhân viên cấp thấp nên điều chỉnh cho nhân viên này bằng cách xem xét tăng lương cho số nhân viên này vào 6 tháng, thay vì 1 năm như các nhân viên khác, cụ thể điều