CHƢƠNG 1 MỞ ĐẦU
2.1. Các khái niệm
2.1.1. Quản trị nguồn nhân lực
2.1.1.1. Định nghĩa quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management - HRM) là thiết kế các hệ thống chính thức trong một tổ chức nhằm đảm bảo sử dụng hữu hiệu tri thức, kỹ năng, năng lực và các đặc điểm khác (knowledge, skills, abilities, and other characteristies, gọi tắt là KSAOC) của người lao động để đạt được mục tiêu của tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến việc tuyển dụng, chọn lọc, đào tạo và phát triển, lương thưởng và phúc lợi, lưu giữ, đánh giá, thăng chức công chức và các mối quan hệ lao động quản lý trong tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực có thể được phân ra thành hai phương pháp “cứng” và “mềm”. Phương pháp “cứng” của quản trị nhân sự nhấn mạnh vào sự cần thiết để quản lý con người như các nguồn lực quan trọng khác để đạt được tối đa lợi nhuận và giá trị gia tăng từ chúng, còn phương pháp “mềm” nhấn mạnh rằng nhân viên cần phải được đối xử như tài sản có giá trị, và nguồn lợi thế cạnh tranh thơng qua cam kết của họ, những kỹ năng và hiệu suất cao (Storey, 1989).
Quản trị nguồn nhân lực được định nghĩa như là một phương pháp mang tính chiến lược và chặt chẽ đối với việc quản lý con người – những người có đóng góp
vào việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đã bắt đầu trở thành từ vựng quản lý thay thế cho “quản lý nhân viên” (Armstrong, và Taylor, 1999).
Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy, và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động, và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ (Price, 2004).
Quản trị nguồn nhân lực là tất cả những hoạt động được lên kế hoạch và được kiểm soát của một tổ chức nhằm xây dựng và duy trì mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức để từ đó đạt được cả hai mục tiêu hiệu suất tổ chức và sự mọng đợi của nhân viên (Trost, 2013).
2.1.1.2. Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực là cách tiếp cận chiến lược và mạch lạc để quản lý tài sản có giá trị nhất của tổ chức gồm: những người làm việc ở đó, từng cá nhân và tập thể để đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu của tổ chức (Armstrong, Michael, và Stephen Taylor, 2014).
Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực phải đảm bảo huy động và sử dụng nguồn lực một cách hợp lý để đạt được mục tiêu: (1) nâng cao năng suất, (2) nâng cao chất lượng, và (3) nâng cao dịch vụ của tổ chức (Mostafa, và cộng sự, 2015). Để đạt được các mục tiêu đó, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực phải được triển khai đồng bộ thông qua các chức năng có mối liên hệ chặt chẽ với nhau: phân tích và lập kế hoạch nguồn nhân lực; quản lý và sắp xếp nhân sự; đào tạo và phát triển; chính sách lương thưởng, và đãi ngộ nhân sự; sức khỏe, và an toàn; và quan hệ lao động.
Storey (1989), tin rằng thực tiễn quản trị nguồn nhân lực được coi như môt tập hợp các chính sách liên quan đến một nền tảng ý thức và triết học. Ơng đề xuất bốn bình diện tạo thành của quản trị nguồn nhân lực, bao gồm: (1) sự hợp thành của niềm tin, và giả định; (2) một lực đẩy chiến lược để thông báo các quyết định về quản lý nhân sự; (3) sự tham gia quan trọng của các nhà quản trị, và (4) là một tập hợp các “đòn bẩy” để phát triển các mối quan hệ lao động.
2.1.1.3. Các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
Nghiên cứu của Pfeffer (1998) đề xuất bảy thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực, bao gồm: (1) bảo đảm ổn định trong công việc (nhân viên không bị mất việc); (2) tuyển chọn nhân viên mới; (3) đội tự quản, và phi tập trung trong việc ra quyết định; (4) mức đãi ngộ (lương, thuởng) tương đối cao theo kết quả; (5) mở rộng đào tạo; (6) giảm khoảng cách về chức vụ, và các rào cản như giảm khoảng cách về tiền lương; (7) mở rộng việc chia sẻ thông tin, và kết quả tài chính trong tổ chức.
Nghiên cứu của Singh (2004), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của Ấn Độ gồm có bảy thành phần với những nội dung chính: (1) xác định cơng việc; (2) tuyển dụng; (3) đào tạo; (4) đánh giá nhân viên; (5) hoạch định nghề nghiệp, và cơ hội thăng tiến; (6) thu hút nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động; và (7) đãi ngộ về lương, thưởng.
Theo nghiên cứu của Morrison (1996), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có sáu thành phần: (1) triết lý về nguồn nhân lực; (2) tuyển chọn; (3) xã hội hoá; (4) đào tạo; (5) đánh giá và phần thưởng; và (6) quy tắc, mô tả công việc.
Theo nghiên cứu của Pathak, Budhwar, Singh, và Hannas (2005), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 11 thành phần: (1) tuyển dụng; (2) tính linh hoạt làm việc nhóm; (3) xã hội hố; (4) thăng tiến nội bộ; (5) sự an tồn trong cơng việc; (6) sự tham gia của nhân viên; (7) vai trò của nhân viên; (8) cam kết học tập; (9) trả công lao động; (10) quyền sở hữu của nhân viên; và (11) sự hoà hợp.