CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.7 Mơ hình đề xuất nghiên cứu
Từ các nghiên cứu trước về các nhân tố tác động đến chia sẻ tri thức của nhân viên kết hợp hợp đặc thù, thực trạng tổ chức và hoạt động của UBND cấp phường cũng như đặc điểm công việc của đội ngũ cán bộ, công chức tại cấp cơ sở. Dựa trên mơ hình nghiên cứu của Al-Alawi và các cộng sự (2007), tác giả đã bỏ bớt một nhân tố tác động lên chia sẻ tri thức đó là “cấu trúc tổ chức” vì đối với một tổ chức cơng như UBND cấp phường thì đều có cấu trúc tổ chức như nhau (đính kèm cấu trúc tổ chức UBND cấp phường tại phần phụ lục) như vậy việc bỏ đi yếu tố này là hoàn toàn hợp lý trong điều kiện hiện tại. Như vậy ở bài nghiên cứu này trong giới
hạn tổ chức và thực trạng tại cấp phường trên địa bàn quận 3 tác giả đã chọn việc nghiên cứu 4 nhân tố tác động đến chia sẻ tri thức của đội ngũ cán bộ công chức bao gồm nhân tố niềm tin giữa đồng nghiệp (Trust), sự tương tác giữa các nhân viên với nhau (Communication between staff), sự tác động của hệ thống thông tin (Information System) và hệ thống thưởng (Reward System). Với các giả thuyết cụ thể như sau:
Mối quan hệ giữa niềm tin và vấn đề chia sẻ tri thức của nhân viên
Như chúng ta đã biết thì niềm tin là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc thiết lập các mối quan hệ trong một tổ chức. Nếu đã có được niềm tin thì vấn đề chia sẻ kinh nghiệm, chia sẻ tri thức trở nên dễ dàng lan tỏa hơn bao giờ hết. Và như vậy niềm tin được cho là quan trọng đối với q trình chia sẻ tri thức. Có nhiều tác giả đã tin rằng khi có những mối quan hệ dựa trên niềm tin thì người ta càng sẵn sàng cung cấp tri thức hữu ích. Ngồi ra khi có sự tin cậy, người ta càng sẵn lòng lắng nghe và tiếp thu tri thức của nhau hơn (Andrews và Delahay, 2000; Levin, 1999; Mayer và cộng sự, 1995; Tsai và Ghoshal, 1998).
De Long và Fahey (2000) tiết lộ trong một nghiên cứu rằng mức độ niềm tin tồn tại giữa tổ chức, các phòng ban của tổ chức và các đồng nghiệp trong tổ chức ảnh hưởng đến lượng tri thức được lưu chuyển mạnh mẽ giữa các cá nhân và từ cá nhân vào cơ sở dữ liệu của tổ chức. Do đó niềm tin giữa nhân viên là điều cần thiết để cải thiện tốc độ chia sẻ tri thức trong tổ chức. Issa và Haddad (2008) cũng cho là niềm tin là một yếu tố văn hóa quan trọng cho sự thành cơng trong việc quản trị tri thức, vì nếu người nhận tri thức khơng được thuyết phục là nguồn gốc thơng tin đó đáng tin cậy thì chắc chắn tri thức từ cá nhân đó sẽ khơng được chấp nhận. Trong nghiên cứu của Connelly và Kelloway (2002) cũng cho thấy con người thường sẵn sàng chia sẻ tri thức trong hồn cảnh là họ có niềm tin đối với người được nhận tri thức.
Những nghiên cứu trước đây cho thấy niềm tin giữa các đồng nghiệp là một thuộc tính rất cần thiết trong văn hóa của tổ chức và họ tin rằng nó ảnh hưởng mạnh lên q trình chia sẻ tri thức (Al-Alawi và các cộng sự, 2007; Andrews và Delahay,
2000). Nhiều nhà nghiên cứu tin rằng khi người ta tin cậy lẫn nhau thì họ sẽ sẵn sàng cung cấp tri thức hữu ích hơn (Bakker và các cộng sự, 2006) và khi có sự tin cậy thì người ta càng sẵn sàng lắng nghe và tiếp thu tri thức của người khác hơn. Ngược lại, theo Connelly và Kelloway (2002) nhận xét thì nhân viên thường quan tâm đến chia sẻ tri thức trong những hoàn cảnh họ tin tưởng người nhận tri thức này. Những nhà nghiên cứu khác như Davenport và Prusak (2000) thấy rằng nếu khơng có sự tin cậy trong một tổ chức thì khơng thể nào và sẽ không thành công trong việc quản trị tri thức bởi vì khi xuất hiện sự e sợ, người ta sẽ không tham gia vào việc chia sẻ thông tin quan trọng và sẽ nghi ngờ về ý định thật sự của tổ chức.
Sự tin cậy giữa cá nhân với nhau hay sự tin cậy giữa các đồng nghiệp là một thuộc tính cực kỳ cần thiết trong văn hóa của tổ chức, người ta tin thuộc tính này có sức ảnh hưởng mạnh mẽ lên chia sẻ tri thức. Những thành viên trong nhóm cần có sự tin cậy để trả lời và chia sẻ cởi mở tri thức của họ (Gruenfeld và các cộng sự, 1996).
Các nhà nghiên cứu khác cũng cho rằng niềm tin thì có liên quan đến việc tự do lưu chuyển tri thức giữa đồng nghiệp với nhau. Andrews và Delahay (2000); Levin (1999); Mayer và cộng sự (1995); Tsai và Ghoshal (1998) đã chứng minh là khi có niềm tin thì người ta sẵn sàng hơn trong việc tiếp nhận và chia sẻ tri thức của nhau. Tương tự, phát hiện của Al-Alawi và cộng sự (2007) cho thấy sự tin cậy có liên quan tích cực đến chia sẻ tri thức trong tổ chức. Sự tin cậy tạo nên một văn hóa tri thức đáng tin cậy trong những tổ chức có sự cải tiến quy trình chia sẻ tri thức. Do đó chúng ta có thể mong đợi niềm tin giữa các đồng nghiệp có tác động trực tiếp và tích cực liên quan đến việc chia sẻ tri thức trong lực lượng cán bộ, cơng chức. Từ đó ta có giả thuyết:
H1: Niềm tin giữa các đồng nghiệp tác động tích cực đến chia sẻ tri thức.
Mối quan hệ giữa sự tương tác và vấn đề chia sẻ tri thức của nhân viên
Hiệu quả hoạt động chuyển giao tri thức - khả năng chuyển giao tri thức từ đơn vị này sang đơn vị khác đã đóng góp vào hiệu quả tổ chức. Sveiby (2001, tr.47) cho rằng tri thức được chuyển giao giữa các cá nhân không chỉ làm lợi cho tổ chức
mà cịn có xu hướng cải thiện năng lực của cả những người tham gia vào quá trình này.
Bogdanowicz và Bailey (2002, tr.126) cho rằng nhân viên mang đến cho tổ chức sự ưu tiên giáo dục, kinh nghiệm, tri thức và kỹ năng của họ sẽ làm gia tăng giá trị cho tổ chức. Omar Sharifuddin Syed-Ikhsan, S., & Rowland, F. (2004) chỉ ra rằng có một mối quan hệ tích cực giữa các thủ tục đối với luân chuyển cán bộ nhân viên và hiệu quả chuyển giao tri thức. Mặc dù kết quả không cho thấy một mối quan hệ mạnh mẽ, việc có thủ tục thích hợp để giữ lại tri thức và bí quyết của các nhà phát triển trong phạm vi tổ chức là rất quan trọng. Lim và Klobas (2001, tr.421) và Bogdanowicz và Bailey (2002, tr.125) cho rằng các tổ chức sẽ mất tri thức ngầm của một cá nhân trừ khi nó có thể được chuyển thành tri thức tổ chức mà nó có thể được chia sẻ và chuyển giao.
Zaharias và các cộng sự (2001, tr. 7) cho rằng tri thức thu được từ nhân viên thông qua học tập hoặc đào tạo sẽ giúp họ chuyển đổi tri thức của họ thành năng lực thường xuyên, thói quen, mơ tả cơng việc và quy trình kinh doanh, kế hoạch, chiến lược và văn hoá của tổ chức. Nhân viên nên được đào tạo liên tục để nâng cao tri thức và năng lực của họ. Theo Smith (2001, tr.421) nhân viên thiếu đào tạo đầy đủ, hoặc tri thức rõ ràng rất khó khăn để theo kịp. Do đó điều quan trọng là tổ chức phải có một chương trình đào tạo phù hợp để cho phép nhân viên có được tri thức và đóng góp vào việc tạo ra và chuyển giao tri thức trong tổ chức.
Currie, G., & Kerrin, M. (2003), việc phát triển chia sẻ kiến thức hiệu quả hơn bằng cách: thay đổi khung quản lý hoạt động để khuyến khích việc học tập cần thiết; tuyển dụng nhân viên với sự đánh giá cao quan điểm của người khác và phát triển sự đánh giá cần thiết về quan điểm của người khác thông qua thông qua công việc của nhân viên.
Khi có bầu khơng khí giao tiếp tự do và cởi mở trong tổ chức thì các nhân viên của tổ chức sẽ sẵn sàng chia sẻ hiểu biết, kinh nghiệm lẫn nhau. Môi trường giao tiếp cứng nhắc và đổ lỗi cho nhau sẽ gây bất lợi cho chia sẻ tri thức (Areekkuzhiyil, 2016). Như vậy có thể nói trong một tổ chức sự tương tác, giao tiếp giữa các nhân
viên đóng vai trị như một cầu nối tình cảm giữa mọi người. Nhân viên càng tương tác với nhau thì họ sẽ càng có cơ hội chia sẻ tri thức với nhau. Từ đó ta có giả thuyết thứ hai là
H2: Sự tương tác giữa nhân viên có tác động tích cực đến vấn đề chia sẻ tri thức
Mối quan hệ giữa hệ thống thông tin và vấn đề chia sẻ tri thức
Theo nghiên cứu của Kim và Lee (2004) thì cho rằng mạng xã hội, hệ thống thưởng dựa trên hiệu suất và việc ứng dụng hệ thống thơng tin là các nhân tố có ảnh hưởng quan trọng đến vấn đề chia sẻ tri thức trong chính phủ điện tử. Nghiên cứu khám phá có sự liên kết giữa hệ thống thông tin và vấn đề chia sẻ tri thức. Trong khi đó McAdam và Reid (2000) thì cho rằng các hội thảo, các diễn đàn thảo luận và giao tiếp trực tiếp đã được sử dụng để khuyến khích chia sẻ tri thức.
Cịn theo Connelly và Kelloway (2003) thì việc tổ chức sử dụng hệ thống thông tin khác nhau để tạo điều kiện thuận lợi cho chia sẻ tri thức qua việc hình thành và thu thập kho tri thức, nơi mà các nhân viên chia sẻ kinh nghiệm bằng phương tiện điện tử và truy cập tri thức chuyên môn, kinh nghiệm được nhân viên khác chia sẻ. Công cụ công nghệ thông tin và hệ thống thơng tin tại tổ chức cơng có thể giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên chia sẻ tri thức (Syed-Ikhsan và Rowland, 2004). Mặt khác thì Kim và Lee (2004) cũng cho thấy, tổ chức đầu tư vào cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin và hệ thống thông tin quản lý tri thức là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến khả năng chia sẻ tri thức thông qua việc sử dụng và áp dụng các hệ thống thông tin của nhân viên.
Theo Al-Alawi và cộng sự (2007), chia sẻ tri thức tăng lên thì sự tồn tại của hệ thống thơng tin cũng tăng lên. Nói cách khác, hệ thống thơng tin có ảnh hưởng tích cực đến chia sẻ tri thức. Hệ thống thơng tin có tầm quan trọng cho sự thành công của chia sẻ tri thức, cung cấp đầy đủ các hệ thống thông tin để chia sẻ tri thức là tạo điều kiện phổ biến tri thức giữa các phòng ban.
Cịn theo Orlikowski (1992) thì vai trị chính của hệ thống thơng tin trong chia sẻ tri thức là kết nối con người với sự minh bạch, rõ ràng. Hiện nay, công nghệ
thông tin đã thật sự trở thành cơng cụ quan trọng nhất cho thói quen hàng ngày của đại đa số bộ phận nhất là lực lượng cán bộ, cơng chức. Và có một hệ thống thơng tin linh hoạt có thể kết nối nhân viên với nhau cũng như tạo điều kiện thuận lợi đồng thời khuyến khích nhân viên hướng tới các hoạt động chia sẻ tri thức.Từ các nhân tố trên tác giả có đề xuất thứ ba là
H3: Hệ thống thơng tin có tác động tích cực đến vấn đề chia sẻ tri thức
Mối quan hệ giữa hệ thống thưởng và vấn đề chia sẻ tri thức
Oliver và Kandadi (2006) xác nhận phương pháp khen thưởng trong một tổ chức động viên nhân viên hướng đến việc chia sẻ tri thức và hình thành một văn hóa tri thức. Họ đưa ra ý kiến là những người được hỏi cho rằng những phần thưởng gián tiếp như đánh giá cao và cơng nhận đóng một vai trị lớn hơn các hình thức khen thưởng bằng tiền trong việc chia sẻ tri thức. Và khi triển khai văn hóa chia sẻ tri thức, các phần thưởng dài hạn chẳng hạn như chia lợi nhuận và quyền chọn mua cổ phần dành cho nhân viên được coi là các phương thức hiệu quả khi được so với các phần thưởng ngắn hạn. Tương tự, Cornelia và Kugel (2004) thấy rằng các phần thưởng bằng tiền có tác động ngay đối với việc động viên chia sẻ tri thức. Nhưng về lâu dài, người ta cần được khen thưởng bằng hình thức phi tiền tệ cho việc chia sẻ tri thức của họ.
Những nhà nghiên cứu khác cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của hệ thống khen thưởng trong việc thúc đẩy sự chia sẻ tri thức (Davenport và Prusak, 2000; Gupta và Govindarajan, 2000). Mặt khác, Ling và các cộng sự (2009) cho rằng phương pháp hiệu quả nhất để thúc đẩy sự chia sẻ tri thức trong tổ chức là kết nối nó với hệ thống khen thưởng và sự đánh giá thành tích làm việc. Cũng theo Ling và các cộng sự (2009) thì khen thưởng bằng tiền có hiệu quả hơn hình thức khen thưởng phi tiền tệ trong quá trình thúc đẩy sự chia sẻ tri thức trong tổ chức.
Những nhà lãnh đạo phải xem xét tầm quan trọng của sự cộng tác, những cách thức chia sẻ nào tốt nhất khi thiết kế hệ thống khen thưởng. Ý tưởng là phải đưa ra và thực hiện những quy trình mà qua đó việc chia sẻ thơng tin và giao tiếp theo chiều ngang được khuyến khích và khen thưởng. Tuy nhiên, việc khen thưởng như
thế phải dựa trên sự đóng góp của tập thể hơn là sự đóng góp của cá nhân (Goh, 2002).
Theo Syed-Ikhsan và Rowland (2004), nhân viên cần có một động lực mạnh để chia sẻ tri thức và hệ thống thưởng cũng chính là một động lực mạnh cho việc này. Việc cho rằng mọi nhân viên đều sẵn sàng cung cấp, chia sẻ tri thức mà khơng cần cân nhắc đến lợi ích của bản thân thì đó là vấn đề khơng thực tế. Cịn Oliver và Kandadi (2006) thì cho thấy rằng việc khen thưởng trong tổ chức lại là động lực cho nhân viên hướng đến sự chia sẻ tri thức và đặc biệt là việc hình thành một văn hóa tri thức. Và cũng theo các tác giả này thì cách khen thưởng gián tiếp chẳng hạn như đánh giá, cơng nhận thì đóng vai trị lớn hơn việc được khen thưởng bằng hiện kim. Al-Alawi và cộng sự (2007) cũng cho là có mối quan hệ tích cực giữa khen thưởng và chia sẻ tri thức trong các tổ chức. Tuy nhiên, một số nhân viên có thể khơng sẵn sàng chia sẻ tri thức vì sợ mất việc hoặc sẽ bị thay thế bởi các nhân viên khác. Còn theo Wei Ling và các cộng sự (2009) thì cho rằng phương pháp hiệu quả để thúc đẩy chia sẻ tri thức trong tổ chức chính là liên kết giữa vấn đề chia sẻ tri thức với phần thưởng. Nên nhà quản lý phải xem xét tầm quan trọng của việc cộng tác và chia sẻ giữa nhân viên, những cách làm nào tốt nhất khi đề ra hệ thống thưởng. Và ý tưởng được đưa ra là hình thành một hệ thống thưởng nơi mà có thể khuyến khích tất cả đồng nghiệp có thể chia sẻ, cởi mở tri thức để đạt được hiệu quả lớn hơn. Và giả thuyết được đề xuất là
H4: Hệ thống khen thưởng có tác động tích cực đến chia sẻ tri thức
Kết hợp giữa nghiên cứu trước đây của Al-Alawi và các cộng sự (2007) và từ các giả thuyết trên, tác giả đề xuất khảo sát 4 nhân tố có tác động đến vấn đề chia sẻ tri thức là niềm tin, sự tương tác giữa nhân viên, hệ thống thông tin và hệ thống thưởng. Riêng nhân tố “cấu trúc tổ chức” thì tác giả đã loại trừ vì trong mơ hình hoạt động của UBND cấp phường (trong phần phụ lục 7) thì phần cấu trúc của các phường loại 1 trên địa bàn quận 3 là giống nhau theo đúng phân bổ định biên quy định của nhà nước. Như vậy mơ hình nghiên cứu trong bài luận văn này được đề xuất như sau:
Hình 2.5 Mơ hình nghiên cứu
- Các giả thuyết:
+ H1: Niềm tin giữa các đồng nghiệp có tác động tích cực đến vấn đề chia sẻ tri thức.
+ H2: Sự tương tác giữa nhân viên có tác động tích cực đến vấn đề chia sẻ tri thức.
+ H3: Hệ thống thông tin có tác động tích cực đến vấn đề chia sẻ tri thức. + H4:Hệ thống thưởng có tác động tích cực đến vấn đề chia sẻ tri thức.
Tóm tắt chương 2
Chương 2 đã trình bày được các vấn đề lý thuyết liên quan đến khái niệm và