6. Kết cấu đề tài
1.3 Một số kinh nghiệm ứng dụng thẻ điểm cân bằng vào tổ chức
Áp dụng thẻ điểm cân bằng vào các doanh nghiệp ngày càng nhiều từ các tổ chức thương mại, sản xuất, đến các tổ chức phi lợi nhuận, các cơ quan hành chính Nhà nước… Tuy nhiên việc xây dựng và triển khai BSC vào các doanh nghiệp cịn phụ thuộc nhiều các yếu tố và khơng phải doanh nghiệp nào áp dụng BSC cũng đều thành công. Tác giả Ngô Quý Nhâm (2015) đã đúc kết một số kinh nghiệm khi triển khai BSC vào các cơng ty trong và ngồi nước như sau:
1.3.1 Sự cam kết của lãnh đạo về triển khai BSC
Điều kiện tiên quyết để triển khai dự án BSC thành cơng đó là sự cam kết và quyết tâm đến cùng của lãnh đạo cấp cao. Vì vậy để bảo đảm triển khai dự án BSC đến tất cả các bộ phận phòng ban trong doanh nghiệp, cần đảm bảo công tác truyền thơng đến tồn bộ các nhân viên trong doanh nghiệp. Từ đó các nhân viên hiểu rõ tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu chiến lược, và các phương pháp đánh giá thực hiện cơng việc. Khơng ít các doanh nghiệp phải từ bỏ dự án triển khai BSC ở Việt Nam do chính lãnh đạo cấp cao không thực hiện cam kết đến cùng.
1.3.2 Bắt đầu từ chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là những quyết định về mục tiêu, phạm vi kinh doanh, lợi thế cạnh tranh và năng lực cốt lõi. BSC là hệ thống được hoạch định và quản lý chiến lược kinh doanh với trọng tâm là kết nối quy trình quản lý kết quả hoạt động với chiến lược. Vì vậy, khi chiến lược kinh doanh của tổ chức rõ ràng, thì các mục tiêu, chỉ tiêu sẽ đảm bảo được sự nhất quán và gắn kết với mục tiêu chung.
1.3.3 Phát triển kế hoạch, ngân sách thực hiện các mục tiêu
Các mục tiêu chiến lược chỉ được thực hiện nếu doanh nghiệp xác định được các chương trình đầu tư và hành động cũng như kế hoạch để phân bổ nguồn lực cần thiết. Nhiều doanh nghiệp đã không đầu tư đúng mức vào phần này.
1.3.4 Tập trung mục tiêu tối quan trọng
Doanh nghiệp sẽ khơng bị phân tán nguồn lực hiện có khi tập trung vào một số ít các mục tiêu và chỉ số đo lường kết quả hoạt động nhưng tối quan trọng.
1.3.5 Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện
dựng thêm hệ thống theo dõi và cập nhất kết quả thực hiện các chỉ tiêu KPIs. Hệ thống theo dõi có thể xây dựng một cách thủ cơng (nhập số liệu tại từng thời điểm), hoặc bán thủ công (dùng excel) hoặc hoàn toàn tự động bằng hệ thống phần mềm để quản lý các chỉ tiêu KPIs.
Tóm tắt chương 1
Một trong những vấn đề quan trọng của tất cả các tổ chức là đo lường và đánh giá kết quả hoạt động của mình. Điều này giúp tổ chức biết mình cần làm những gì, cải tiến thế nào để đạt được mục tiêu đề ra. Từ đó tổ chức sẽ điều chỉnh hoạt động kinh doanh, các nguồn lực sử dụng để nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh, đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Tác giả giới thiệu về mơ hình Thẻ điểm cân bằng BSC với các phương pháp đo lường, đánh giá kết quả hoạt động một cách tồn diện theo 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển.
Tiếp theo, tác giả giới thiệu về chỉ số hiệu suất cốt yếu KPI, cũng như các ưu và nhược điểm của phương pháp đánh giá theo KPI. Một số kinh nghiệm khi áp dụng BSC đánh giá hiệu quả kinh doanh của một số doanh nghiệp trong và ngoài nước. Tiếp theo ở chương 2, tác giả sẽ đề cập đến thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH ISB Việt Nam trong giai đoạn 2012-2016, dự án xây dựng KPIs đo lường mục tiêu chiến lược Công ty và tiến hành đánh giá kết quả hoạt động Cơng ty theo 4 khía cạnh của mơ hình BSC.
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH ISB VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2012 – 2016
Giới thiệu: Chương 1 đã hệ thống hóa về cơ sở lý thuyết liên quan đến đề tài. Hiện tại, hệ thống đánh giá kết quả hoạt động bằng công cụ BSC chưa được áp dụng tại Công ty TNHH ISB Việt Nam và trong chương 2 sẽ giới thiệu sơ lược về Công ty TNHH ISB Việt Nam, phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của Công ty, dự án xây dựng bộ chỉ số KPIs đo lường các mục tiêu của Công ty và tiến hành đánh giá thực trạng kết quả hoạt động bằng mơ hình BSC.