(Nguồn: Báo cáo hàng năm từ 2012-2016, Công ty TNHH ISB Việt Nam)
(3) Về doanh thu từ thị trường Việt Nam và sản phẩm Công ty: Từ trước năm
2016, doanh thu của Cơng ty chỉ đến chính từ nguồn việc của Công ty mẹ ISB Nhật Bản và một phần từ các công ty khác ở thị trường Nhật Bản. Tuy nhiên, việc phụ thuộc quá nhiều vào thị trường Nhật Bản dẫn tới khi nguồn việc bị gián đoạn từ thị trường này cũng sẽ ảnh hưởng nghiêm trọng tới kết quả kinh doanh của Công ty. Cụ thể doanh thu của Công ty giảm sút trong các năm 2013 và 2014. Do vậy, từ năm 2016 Công ty đã mở rộng phát triển sản phẩm của mình và làm các dự án, dịch vụ ở thị trường Việt Nam nhằm tăng doanh thu và đón đầu cơ hội khi
ngày càng nhiều các doanh nghiệp Nhật Bản đầu tư vào Việt Nam. Hình 2.2 ở trên cho thấy tỷ trọng doanh thu Cơng ty trong năm 2016 đã có doanh thu từ việc bán sản phẩm và dịch vụ ở thị trường Việt Nam
(4) Về chi phí hoạt động và năng suất làm việc: Các số liệu được liệt kê trong
bảng 2.4 cho thấy khi số lượng nhân viên trong Công ty ngày càng tăng theo năm thì năng suất của nhân viên Cơng ty lại biến động khơng đồng đều. Nhìn vào tỷ lệ CIR trong bảng 2.4 cho thấy Công ty đã cắt giảm nhiều chi phí hoạt động để tránh việc dùng các nguồn lực thiếu hiểu quả. Việc doanh thu tăng giảm thất thường qua các năm do chịu tác động bởi nhiều yếu tố như việc cạnh tranh khốc liệt giữa các công ty phần mềm, tỷ giá đồng Yên thay đổi, áp lực tăng thêm các khách hàng mới, tiếp tục duy trì các khách hàng cũ, ứng dụng công nghệ mới…
Bảng 2.4 Năng suất nhân viên Công ty TNHH ISB Việt Nam từ 2012 – 2016
ĐVT: nghìn Yên
Năm 2012 2013 2014 2015 2016
Doanh thu 175,425 148,307 180,611 285,697 378,128 Chi phí hoạt động 143,549 144,093 157,790 220,758 293,524 Số nhân viên sản xuất 112 123 135 160 189
Năng suất nhân viên 1,566.29 1,205.75 1,337.86 1,785.61 2,000.68
Tỷ lệ CIR 81.83% 97.16% 87.36% 77.27% 77.63%
Tỷ lệ giảm chi phí 15.33% -9.79% -10.09% 0.36%
(Nguồn: Tính tốn của tác giả theo tập tin SDC của Công ty TNHH ISB
Việt Nam )
2.3.2.2 Đánh giá khía cạnh khách hàng (1) Về gia tăng khách hàng mới: (1) Về gia tăng khách hàng mới:
Từ năm 2016, Cơng ty ISB Việt Nam có mục tiêu là mở rộng thị trường ở
Việt Nam và số lượng khách hàng đến thăm Công ty hoặc liên hệ trực tiếp Công ty để trình bày u cầu, mong muốn và Cơng ty sẽ tiến hành định giá, đề xuất giải pháp là lớn. Tuy hiên, số lượng trở thành khách hàng mới thật sự của Cơng ty thì lại khơng nhiều do nhiều nguyên nhân khách quan cũng như chủ quan. Trong điều kiện kinh tế khó khăn, và sự cạnh tranh ngày càng nhiều giữa các công ty
phần mềm nên nhiều công ty phần mềm không ngần ngại để hạ giá rất thấp để lấy dự án. Bên cạnh đó, sự am hiểu về ứng dụng công nghệ và chất lượng phần mềm ở các doanh nghiệp Việt Nam chưa cao, đồng thời, thời gian trả lời, tư vấn những thắc mắc yêu cầu của khách hàng để ra định giá cho dự án ở Công ty cũng chưa tốt và giá cũng thường cao hơn mặt bằng các công ty khác nên không lấy được các dự án.
Về số lượng nối kết khách hàng: Trong năm 2016 Cơng ty có 43 nối kết
mới từ các khách hàng Việt Nam và các công ty Nhật ở Việt Nam. Và trong số này chỉ có 2 khách hàng chính thức trở thành khách hàng mới, chiếm tỷ lệ khoảng 4,6%.
Về thời gian làm định giá và tư vấn giải pháp: Phụ thuộc vào mức độ và
kích thước của dự án, trong năm 2016, Cơng ty phân thành 3 mức độ như sau: Đối với dự án có kích thước nhỏ (thấp hơn 15 MM) quy định thời gian
tối đa để làm định giá và giải pháp cho khách hàng là 5 ngày làm việc, trả lời thắc mắc tối đa trong 2 ngày làm việc.
Đối với dự án có kích thước trung bình (từ 15 MM đến 80 MM) quy định thời gian tối đa để làm định giá và giải pháp cho khách hàng là 10 ngày làm việc, trả lời thắc mắc tối đa trong 3 ngày làm việc.
Đối với dự án có kích thước lớn (lớn hơn 80 MM) quy định thời gian để làm định giá và giải pháp cho khách hàng là 15 ngày làm việc. Công tác định giá dự án và tư vấn giải pháp cho khách hàng được Công ty đầu tư khá nhiều và dựa trên các thông kê về các giải pháp tương tự khi Công ty làm việc cho Công ty mẹ ISB Nhật Bản và các khách hàng Nhật Bản khác. Tuy nhiên, khi áp dụng vào Việt Nam thì có các vấn đề như giá cả cao, nhiều khâu thiết kế hệ thống, tài liệu cần được lược bỏ,… nên tỷ lệ lấy được dự án thấp. Vì vậy Cơng ty cần sớm có các hành động nhằm tìm kiếm và mở rộng khách hàng của mình.
(2) Về việc thỏa mãn và gia tăng đánh giá tốt từ khách hàng:
Công ty và điểm số mà khách hàng đánh giá đội thực hiện dự án sau mỗi dự án với Công ty, tác giả thực hiện một cuộc điều tra khảo sát dựa trên các dự án nhận được phản hồi của khách hàng trong năm 2016. Phiếu phản hồi khách hàng được trình bày ở phụ lục 09. Q trình khảo sát tại Cơng ty TNHH ISB Việt Nam như sau:
Đối tượng khảo sát: khảo sát trên 39 dự án sau khi hoàn thành phân phối sản
phẩm đến khách hàng và nhận phản hồi đánh giá từ khách hàng được chia thành 2 nhóm, nhóm khách hàng là Cơng ty mẹ là các dự án do Công ty mẹ ISB Nhật Bản mang về cho ISB Việt Nam (13 dự án) và nhóm khách hàng là các dự án ngồi Cơng ty mẹ ISB Nhật Bản (26 dự án).
Mơ hình nghiên cứu: Sử dụng mẫu điều tra đánh giá khách hàng của Công ty
TNHH ISB Việt Nam (phụ lục 09), với 20 câu hỏi chi tiết, phân chia thành 5 yếu tố: 1) về dự án; 2) Đội làm việc; 3) Sản phẩm; 4) Khả năng hỗ trợ sản phẩm; 5) Ngôn ngữ và giao tiếp;
Thang điểm đánh giá: Không chấp nhận (0 điểm); Rất khơng hài lịng (1
điểm); Khơng hài lịng (2 điểm); Hài lịng (3 điểm); Hài lòng (4);Rất hài lòng (5 điểm).
Kết quả khảo sát (bảng 2.5) cho thấy nhóm các dự án liên quan đến các cơng ty khác ISB Nhật Bản tương đối hài lịng với chất lượng dịch vụ của Cơng ty, khách hàng đánh giá đạt 3.56 điểm, cao hơn điểm kế hoạch giao (3.5 điểm); trong khi đó, nhóm khách hàng chính là Cơng ty mẹ ISB Nhật Bản lại chưa thật sự hài lòng với chất lượng dịch vụ và đội thực hiện dự án của Công ty, điểm khách hàng đánh giá là 3.74 điểm, thấp hơn kế hoạch giao (4.0 điểm).
Bảng 2.5 Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng năm 2016
Nội dung đánh giá ISB Nhật Bản Ngoài ISB Nhật Bản Kết quả Chỉ tiêu Kết quả Chỉ tiêu
Dự án 3.82 3.61
Đội làm việc 3.91 3.73
Sản phẩm 3.71 3.77
Khả năng hỗ trợ sản phẩm 3.83 3.67
Nội dung đánh giá ISB Nhật Bản Ngoài ISB Nhật Bản Kết quả Chỉ tiêu Kết quả Chỉ tiêu
Điểm trung bình 3.74 4.0 3.56 3.5
(Nguồn: Tính tốn của tác giả theo hệ thống Redmine thuộc bộ phận QA của
Công ty TNHH ISB Việt Nam)
2.3.2.3 Đánh giá về khía cạnh quy trình nội bộ (1) Về dự án thua lỗ: (1) Về dự án thua lỗ:
Trong các năm trước 2015, số lượng dự án thua lỗ của Công ty khá cao, dẫn tới ảnh hưởng kết quả kinh doanh của Công ty bên cạnh một số lý do khách quan như ảnh hưởng của tỷ giá,... thì cũng có nhiều lý do chủ quan như bng lỏng quản lý như thiếu giám sát và tư vấn các tình huống cụ thể cho dự án. Điều này dẫn tới khi phát hiện vấn đề thì thường tốn nhiều nhân lực để khắc phục. Đến năm 2015, Công ty đã cải tiến hơn về các qui trình vận hành dự án và đặc biệt là khâu quản lý và giám sát dự án bởi việc thành lập bộ phận PMO để theo sát các dự án có vấn đề, nên kết quả thu được khả quan hơn. Số các dự án thua lỗ đã giảm đi, và tình hình kinh doanh của Cơng ty đã tốt hơn. Tuy nhiên, tình trạng vẫn cịn dự án thua lỗ cho trong năm 2016 là 1 dự án. Bảng 2.6 thống kê dự án thua lỗ của Công ty TNHH ISB Việt Nam qua các năm từ 2012-2016.
Bảng 2.6 Dự án thua lỗ của Công ty TNHH ISB Việt Nam từ 2012-2016 Lợi nhuận (ngàn Lợi nhuận (ngàn Yên) 2012 2013 2014 2015 2016 Số dự án thực hiện 17 23 25 31 33 Dự án lỗ 3 5 3 2 1 Tỷ lệ 17.65% 21.74% 12.00% 6.45% 3.03%
(Nguồn: Tính tốn của tác giả theo tập tin SDC của Cơng ty TNHH ISB
Việt Nam)
(2) Tỷ lệ lợi nhuận thấp và tỷ lệ nhân viên cộng tác của dự án:
Về những thay đổi yêu cầu trong dự án: Hầu hết các dự án phát triển phần
mềm ln có những thay đổi yêu cầu trong quá trình phát triển dự án và cần được quản lý. Từ đó, người quản lý dự án có những chứng cứ để thương lượng và lấy phí thêm cho những yêu cầu thay đổi với khách hàng. Từ năm 2015, Công ty đã áp dụng
các vấn đề thay đổi từ khách hàng,... thay thế cho quản lý bằng excel trước đó. Và từ năm 2015-2016, số lượng dự án thua lỗ cũng như dự án lợi nhuận thấp giảm hơn so với các năm trước.
Về khả năng truyền thông của nhân viên: Công ty từ trước năm 2016 chỉ gia
công cho thị trường Nhật Bản. Và tiếng Nhật gần như là một trở ngại cho các nhân viên trong các dự án của Cơng ty. Cơng ty đã có bộ phần hỗ trợ ngôn ngữ để hỗ trợ dịch tài liệu, truyền thông với các khách hàng. Tuy nhiên, bộ phận này lại không am hiểu nhiều về kỹ thuật, cơng nghệ nên dẫn đến dịch thiếu chính xác với các từ chuyên môn. Kết quả phản ánh của khách hàng sau khi kết thúc dự án cũng cho thấy sự không hài lịng ở vấn đề truyền thơng.
Về sử dụng nhiều cộng tác trong dự án: Giữa các cơng ty Nhật Bản ln có
sự chia sẽ tài nguyên khi có các dự án như thuê người của công ty đối tác,... Tuy nhiên, việc sử dụng người ngồi Cơng ty dẫn tới tăng chi phí vì giá thành cao, và ảnh hưởng đến kết quả của dự án. Và chất lượng của các thành viên đối tác cũng không đồng đều. Trong năm 2016, tỷ lệ sử dụng cộng tác trong dự án chiếm 25.5% và giảm hơn so với năm 2015 là 29%. Tuy nhiên, các tỷ lệ này vẫn cao hơn so với mục tiêu của Cơng ty là dưới 20% trung bình trong các dự án. Bảng 2.7 thống kê tỷ lệ cộng tác trong các dự án ở Công từ 2012-2016. Bảng 2.7 Tỷ lệ sử dụng cộng tác của Công ty từ 2012-2016 Lợi nhuận (ngàn Yên) 2012 2013 2014 2015 2016 Tỷ lệ cộng tác 15% 33% 40% 29% 25.5%
(Nguồn: Tính tốn của tác giả theo tập tin SDC của Cơng ty TNHH ISB Việt
Nam)
(3) Áp dụng quy trình chung cho tất cả các dự án ở Công ty:
Theo tác giả thống kê trên Redmine của Cơng ty thì trong năm 2016 vẫn cịn
2 dự án chưa áp dụng hoàn toàn các quy trình chung của Cơng ty như khơng ghi lại nội dung họp với khách hàng, khơng chụp hình các kết quả kiểm tra của phần mềm,... và các lỗi này đã được bộ phận QA ghi lại trên Redmine.
Về khả năng thỏa mãn yêu cầu khách hàng: Kết quả thăm dò khách hàng năm
2016, khách hàng Nhật Bản ngồi Cơng ty mẹ là 3.61 điểm, cao hơn mức yêu cầu (điểm yêu cầu là 3.5 điểm), khách hàng là Công ty mẹ 3.82 điểm, thấp hơn mức yêu cầu (điểm yêu cầu là 4,0 điểm). Từ đó cho thấy, Cơng ty vẫn chưa đáp ứng đủ các yêu cầu khắt khe từ Công ty mẹ ISB Nhật Bản.
Về khả năng hỗ trợ khách hàng của đội dự án: Kết quả phản hồi khách hàng
năm 2016, khách hàng Nhật Bản ngồi Cơng ty mẹ là 3.67 điểm, cao hơn mức yêu cầu (điểm yêu cầu là 3.5 điểm), khách hàng là Công ty mẹ 3.83 điểm, thấp hơn mức yêu cầu (điểm yêu cầu là 4,0 điểm).
2.3.2.4 Đánh giá khía cạnh cạnh học tập và phát triển (1) Về giảm tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên: (1) Về giảm tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên:
Trong các năm từ 2014 đến 2016, tỷ lệ nghỉ việc của các nhân viên trong Công ty luôn ở mức cao, trên 20%. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến các dự án khi thiếu nhân sự có kiến thức và am hiểu về các quy trình của Cơng ty. Việc tuyển dụng nhân sự mới thay thế sẽ tốn nhiều chi phí cho Cơng ty như đào tạo các nhân viên mới và cũng ảnh hưởng đến chất lượng của các dự án hiện tại. Và theo thơng kê từ phịng nhân sự Cơng ty, thì hầu hết các nhân sự nghỉ Cơng ty từ tháng 2 đến tháng 4 hàng năm và chiếm trên 70% số nhân viên nghỉ trong năm. Đây là thời điểm đầu năm, sau kỳ đánh giá khen thưởng cuối năm vào tháng 12 của năm trước. Đến nay Công ty vẫn chưa sử dụng hệ thống đánh giá nào và vẫn đang sử dụng mẫu đánh giá theo mục tiêu (phụ luc 10) để nhân viên đánh giá kết quả của mình, sau đó cấp quản lý sẽ nhận xét về mục tiêu, cũng như các công việc của nhân viên. Các mục tiêu được cấp trên định nghĩa cho nhân viên đầu năm, và cuối năm sẽ xem xét, đánh giá lại. Do vậy nhiều nhân viên thấy mình khơng được khen thưởng hay đánh giá đúng mức và đi tìm mơi trường làm việc khác.
(2) Về đào tạo và phát triển nhân lực:
Về tuyển dụng và đào tạo nhân viên: Phịng nhân sự có thống kê các đóng góp
từ các bộ phận khác cho yêu cầu tuyển dụng và liệt kê thành các tiêu chí tuyển dụng gửi về các phòng ban khác để tham khảo. Việc tuyển dụng nhân sự mới là vấn đề bất
cập tại Cơng ty bởi hiện tại Cơng ty đang có một lực lượng nhân sự dư thừa có trình độ chưa tốt ở lại, các nhân sự có trình độ khá đã nghỉ việc, vì vậy khi tham gia các dự án phát triển phẩn mềm thì Cơng ty thường phải cộng tác với các Công ty khác về các nhân sự tham gia, dẫn tới giá thành cho gia công phần mềm trong dự án cao trong khi Công ty chưa thể tuyển dụng nhân sự mới đáp ứng các yêu cầu dự án. Cải tiến năng lực cho nhân viên trong Cơng ty bao gồm kỹ năng lập trình cho sản phẩm, kỹ năng tư vấn các giải pháp cho khách hàng, giải quyết mâu thuẫn trong tổ chức, đàm phán và thương lượng với khách hàng, kỹ năng kiểm tra chéo sản phẩm phẩn mềm, kỹ năng tự xem và nhận xét mã nguồn của nhân viên khác. Các chương trình giáo dục đào tạo trong Cơng ty sẽ được lên kế hoạch cẩn thận bởi phòng Nhân sự. Các phòng ban khác sẽ đăng ký số lượng nhân viên cử đi học và thông báo đến phịng Nhân sự. Bên cạnh đó, Cơng ty có thể mời giảng viên ở bên ngồi hoặc chính các thành viên trong Ban lãnh đạo Công ty hoặc các thành viên có nhiều kinh nghiệm đang làm việc trong Công ty trực tiếp giảng dạy cho các nhân viên. Các nhân viên trong Cơng ty tham gia các khóa học ở bên ngồi như học ngoại ngữ ở các trung tâm ngoại ngữ, chứng chỉ quốc tế như lập trình hệ thống, lập trình nhúng, phát triển ứng dụng trên điện thoại thông minh... ngày càng tăng lên đáp ứng phần nào về nhu cầu kiến thức sử dụng trong các dự án. Và sau mỗi khóa học bên ngồi, nhân viên ở Công ty cần điền vào mẫu đánh giá học tập theo mẫu của Công ty (xem phụ lục 11) và nộp lại phòng Nhân sự.
Về thỏa mãn để duy trì nguồn nhân lực: Đây là yếu tố quan trọng giúp các nhân