6. Kết cấu đề tài
1.2 Chỉ số hiệu suất cốt yếu KPI
1.2.3 So sánh vài phương pháp đánh giá công việc khác
Có nhiều phương pháp để đánh giá công việc nhân viên trong tổ chức bên cạnh phương pháp KPIs như: Phương pháp xếp hạng luân phiên, phương pháp so sánh cặp, phương pháp bảng điểm, phương pháp lưu giữ, phương pháp quan sát hành vi, phương pháp quản trị theo mục tiêu, và phương pháp phân tích định lượng (Trần Kim Dung, 2011).
- Phương pháp xếp hạng luân phiên: Áp dụng trong các doanh nghiệp nhỏ vì đây là phương pháp khá đơn giản và chưa phù hợp để áp dụng cho các tổ chức có quy mơ lớn và đa dang trong hoạt động. Phương pháp này quy định các điểm số đánh giá như thái độ hợp tác của nhân viên, thỏa mãn nhu cầu khách hàng,… Và nhân viên trong tổ chức sẽ được xếp theo thứ tự từ người giỏi nhất giảm dần đến người yếu nhất và ngược lại từ người yếu nhất đến người giỏi nhất. Sau đó cộng các điểm số cho các nhân viên lại để biết được ai đã thực hiện tốt và ai chưa tốt cho đến người yếu nhất trong tổ chức.
- Phương pháp so sánh cặp: Phương pháp này cũng chỉ áp dụng cho các tổ chức
có số lượng nhân viên ít, thường nhỏ hơn 15 người. Dựa vào các địi hỏi và u cầu của cơng việc, các nhân viên trong tổ chức được chia thành từng cặp và đem ra so
sánh theo yêu cầu với nhau. Ai thưc hiện xuất sắc thì được 4 điểm, thực hiện tốt hơn thì cho 3 điểm, thực hiện ngang bằng nhau thì 2 điểm, thực hiện yếu hơn thì 1 điểm và rất yếu thì 0 điểm. Sau đó tổng hợp lại để lựa ra nhân viên tốt nhất trong tổ chức theo điểm số từ cao đến thấp.
- Phương pháp bảng điểm: Đây là phương pháp đơn giản và được áp dụng rộng rãi trong nhiều tỗ chức. Dựa vào các tiêu chí mà tổ chức đặt ra như khối lượng công việc, chất lượng cơng việc, tính cách, thái độ làm việc,… các nhân viên sau đó sẽ được cho điểm số theo mỗi tiêu chí. Cuối cùng là cộng tất cả các điểm số theo các tiêu chí đề ra đó chính là kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên.
- Phương pháp lưu giữ: người quản lý ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt trong thực hiện công việc của nhân viên. Những kết quả bình thường sẽ khơng được ghi lại. Do đó, nhân viên thực hiện cơng việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng. Đối với những nhân viên đã có những sai sót lớn, người quản lý sẽ lưu ý kiểm tra lại xem nhân viên đã khắc phục được chưa. Phương pháp này sẽ nhắc nhở các nhà quản lý về những điểm yếu, những sai sót của cấp dưới và có biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, tránh bớt sai lầm trong thực hiện công việc. Phương pháp này cũng chỉ phù hợp với tổ chức có bộ máy cơ cấu tổ chức nhỏ gọn.
- Phương pháp quan sát hành vi: Dựa vào thái độ hành vi thực hiện công việc của nhân viên mà lãnh đạo sẽ cho kết quả đánh giá nhân viên. Phương pháp này tốn nhiều chi phí cả thời gian và tài chính của tổ chức, trong khi đó nhân viên cũng khơng vui vẻ và thoải mái khi biết rằng lãnh đạo ghi chép lại các hành vi chi tiết của mình. Phương pháp này dựa vào hai nhân tố chính để đánh giá là số lần quan sát và tần số nhắc lại của hành vi. Từ đó lãnh đạo của tổ chức sẽ nắm bắt được tiến độ thực hiện công việc các nhân viên trong tổ chức.
- Phương pháp quản trị theo mục tiêu: Các nhà lãnh đạo cũng như các cấp
quản lý trong tổ chức sẽ ngồi lại cùng với các nhân viên của mình để miêu tả và định nghĩa các mục tiêu sẽ được thực hiện theo từng thời kỳ như quý, năm,… của bộ phận và phòng ban mà nhân viên đang làm việc. Sau mỗi kỳ đánh giá nhân viên, các nhà quản lý sẽ dùng bảng mô tả mục tiêu để xác định mức độ hồn thành cơng việc của
nhân viên. Các mục tiêu trong bản mô tả công việc có thể được đo lường cụ thể theo số liệu, và cũng có thể là định tính về mức độ hồn thành. Phương pháp này được mơ tả như hình 1.2.
Hình 1.2: Quá trình quản trị theo mục tiêu
(Nguồn: Trần Kim Dung, “Quản trị nguồn nhân lực”, NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh, 2011)
- Phương pháp phân tích định lượng: Phương pháp này được mở rộng từ
phương pháp bảng điểm. Người quản lý trong tổ chức cần xác định các tiêu chí và yêu cầu cụ thể của cơng việc. Sau đó tiến hành phân loại các yêu cầu này theo các mức độ khác nhau như tốt, khá, trung bình, yếu. Tiếp theo là đánh giá mức độ quan trọng và cho trọng số ứng với mỗi yêu cầu. Và cuối cùng là dựa vào điểm trung bình của nhân viên khi thực hiện công việc để đánh giá năng lực nhân viên trong bộ phận. Trình tự các cơng việc cần làm theo phương pháp này được mô tả theo các bước trong hình 1.3.
Hình 1.3: Đánh giá theo phương pháp phân tích định lượng
(Nguồn: Trần Kim Dung, “Quản trị nguồn nhân lực”, NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh, 2011)
1.2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) 1.2.4.1 Mục tiêu chiến lược của tổ chức
Theo Parmenter (2009), mục tiêu chiến lược của tổ chức cần phải gắn liền và liên kết với các chỉ số đo lường hiệu suất KPIs của tổ chức. Mỗi nhân viên trong trong tổ chức cần hiểu được bản đồ chiến lược của tổ chức mình và từ đó sẽ cố gắng thực hiện cơng việc được giao theo đúng các mục tiêu đã đặt ra của tổ chức. Tổ chức sẽ thành công và phát triển tốt hơn khi các nhân viên thực hiện đúng các mục tiêu chiến lược. Bên cạnh đó thì các nhân viên cũng sẽ thấy thoải mái và phấn đấu làm tốt các cơng việc của mình hơn vì họ hiểu họ cần phải làm gì và thế nào để đóng góp cho một tổ chức.
1.2.4.2 Cơ cấu trong tổ chức
Theo Grunds và các đồng sự (2007), tổ chức mà có nhiều bộ phận, phịng ban cũng như nhiều vị trí chức danh khác nhau thì việc thiết lập bảng mơ tả công việc cho nhân viên sẽ địi hỏi cần phải phân tích chi tiết nhiều hơn và càng trở nên phức tạp. Đối với các tổ chức lớn, đơng nhân viên thì cần tìm các chun gia tư vấn bên ngồi để tiết kiệm chi phí và thời gian triển khai, cũng như khả năng áp dụng thành công KPIs vào tổ chức. Và nhân viên làm việc trong tổ chức cũng sẽ học hỏi nhiều kinh nghiệm thực tế cũng như kiến thức từ các chuyên gia bên ngoài.