Mã số Mục tiêu chiến lược
Kết quả sau vòng 1 Kết quả sau vòng 2 So sánh vòng 1 và vòng 2 Tỉ lệ đồng ý (%) Tỉ lệ không đồng ý Tỉ lệ đồng ý (%) Tỉ lệ khơng đồng ý F Khía cạnh tài chính
F.3 Tiết giảm chi phí
quản lý. 57,1 42,9 14,3 85,7 Sau vòng 2 tỉ lệ chuyên gia không đồng ý tăng lên 85,7%.
F.4 Tiết giảm chi phí sản
xuất. 42,9 57,1 21,4 78,6 Sau vòng 2 tỉ lệ chuyên gia không đồng ý tăng lên 78,6% . C Khía cạnh khách hàng C.3 Phát triển thị trường khách may công nghiệp. 71,4 28,6 100 0 Sau vòng 2 tỉ lệ đồng ý tăng lên 100 % . BS – C6 Đảm bảo chất lượng sản phẩm luôn làm hài lòng khách hàng. 100 0 Sau vòng 2, 100 % đồng ý bổ sung mục tiêu. BS – C7
Giá cạnh tranh. 21,4 78,6 Sau vòng 2, 78,6 % không đồng ý bổ sung. I Qui trình nội bộ I.1 Duy trì và cập nhật cải tiến hệ thống quản lý ISO, 5S. 57,1 42,9 7,1 92,9 Sau vòng 2, 92,9 % chuyên gia không đồng ý. I.5 Áp dụng Công nghệ
thông tin vào họat động quản lý quan hệ khách hàng (CRM – Customer Relationships Management). 85,7 14,3 100 0 Sau vòng 2 tỉ lệ đồng ý tăng lên 100 % .
I.7 Duy trì và giữ vững khách hàng F1, F2 hiện hữu.
64,3 35,7 0 100 Sau vòng 2 tỉ lệ không đồng ý tăng lên 100 %. I.8 Gia tăng sáng kiến, 85,7 14,3 92,9 7,1 Sau khảo sát vòng 2, 92,9
Mã số Mục tiêu chiến lược Kết quả sau vòng 1 Kết quả sau vòng 2 So sánh vòng 1 và vòng 2 Tỉ lệ đồng ý (%) Tỉ lệ không đồng ý Tỉ lệ đồng ý (%) Tỉ lệ không đồng ý
tăng năng suất , hợp lý hóa nguồn lực.
tên mục tiêu thành “Tăng năng suất, hợp lý hóa nguồn lực”.
Đổi thành mục tiêu “Tăng năng suất, hợp lý hóa nguồn lực”.
92,9 7,1 Sau khảo sát vòng 2, 92,9 % chuyên gia đồng ý đổi tên mục tiêu thành “Tăng năng suất, hợp lý hóa nguồn lực” .
I.10 Tham gia tích cực các họat động XH, cộng đồng.
42,9 57,1 7,1 92,9 Sau vòng 2 tỉ lệ không đồng ý tăng lên 92,9%.
L Học hỏi phát triển
L.1 Nâng cao năng lực về thiết kế sản phẩm mới.
92,9 7,1 Sau vòng 2, 100%
chuyên gia đồng ý ghép chung thành 01 mục tiêu “Nâng cao năng lực đội ngũ quản lý kế thừa, nhân sự làm sản phẩm mới và nhân sự chủ chốt”. Ghép chung mục
tiêu L1, L3, L6 thành một mục tiêu “Nâng cao năng lực đội ngũ quản lý kế thừa, nhân sự làm sản phẩm mới và nhân sự chủ chốt” 100 0 Sau vòng 2, 100% chuyên gia đồng ý ghép chung thành 01 mục tiêu “Nâng cao năng lực đội ngũ quản lý kế thừa, nhân sự làm sản phẩm mới và nhân sự chủ chốt”. L.2 Giữ chân nhân viên
có năng lực – đặc biệt chú trọng đội ngũ làm sản phẩm mới. 92,9 7,1 92,9 7,1 Sau vòng 2, tỉ lệ đồng ý khơng thay đổi so vịng 1 là 92,9% đồng ý . L.3 Xây dựng năng lực đội ngũ chủ chốt và đội ngũ quản lý kế thừa. 92,9 7,1 Sau vòng 2, 100% chuyên gia đồng ý ghép chung thành 01 mục tiêu “Nâng cao năng lực đội ngũ quản lý kế thừa, nhân sự làm sản phẩm mới và nhân sự chủ chốt”. Ghép chung mục
Mã số Mục tiêu chiến lược Kết quả sau vòng 1 Kết quả sau vòng 2 So sánh vòng 1 và vòng 2 Tỉ lệ đồng ý (%) Tỉ lệ không đồng ý Tỉ lệ đồng ý (%) Tỉ lệ không đồng ý tiêu L1,L3,L6 thành một mục tiêu “Nâng cao năng lực đội ngũ quản lý kế thừa, nhân sự làm sản phẩm mới và nhân sự chủ chốt “. chuyên gia đồng ý ghép chung thành 01 mục tiêu “Nâng cao năng lực đội ngũ quản lý kế thừa, nhân sự làm sản phẩm mới và nhân sự chủ chốt”
L.5 Truyền thông rỏ về hệ thống tầm nhìn, sứ mạng , các giá trị cốt lõi , chiến lược và các mong muốn ưu tiên trong chiến luợc Công ty .
50 50 21,4 78,6
Sau vịng 2, tỉ lệ khơng đồng ý tăng lên 78,6.
L.6 Nâng cao năng lực ứng dụng công nghệ thông tin trong công việc.
92,9 7,1 Sau vòng 2, 100%
chuyên gia đồng ý ghép chung thành 01 mục tiêu “Nâng cao năng lực đội ngũ quản lý kế thừa, nhân sự làm sản phẩm mới và nhân sự chủ chốt”
Ghép chung mục tiêu L1, L3, L6 thành một mục tiêu “Nâng cao năng lực đội ngũ quản lý kế thừa, nhân sự làm sản phẩm mới và nhân sự chủ chốt” 100 0 Sau vòng 2, 100% chuyên gia đồng ý ghép chung thành 01 mục tiêu “Nâng cao năng lực đội ngũ quản lý kế thừa, nhân sự làm sản phẩm mới và nhân sự chủ chốt”- Chọn chung L1
BS-L7 Đầu tư hệ thống
thiết bị hiện đại 7,1 92,9
Kết quả vòng 2 với 92,9 % không đồng ý bổ sung.
4.1.3. Kết quả Bản đồ chiến lược
Theo lý thuyết, phương pháp Delphi thường khảo sát 03 đến 05 vịng để tìm sự đồng thuận cho nội dung nghiên cứu (Hsu and Sandford, 2007). Tuy nhiên, với thực tế nghiên cứu, đến vòng khảo sát thứ 2, tác giả đã gặp trực tiếp các chuyên gia và nhận thấy các chuyên gia là những thành viên có kinh nghiệm và tham gia trong quá trình xây dựng chiến lược Cơng ty nên các ý kiến nhận xét sát với thực tế về mục tiêu chiến lược của Công ty Thái Tuấn và khá đầy đủ với nhiều góc nhìn về các vấn đề khảo sát. Vì vậy, tác nhận thấy sau 02 vịng đã đủ để có thể kết luận về các mục tiêu đồng thuận và chọn ra các mục tiêu hình thành bản đồ chiến lược. Tác giả đã tiến hành phân tích lựa chọn các mục tiêu cho việc xây dựng bản đồ chiến lược tại Bảng PL5.2- Phụ lục 5. Kết quả sau 2 vòng khảo sát đã chọn lựa ra 18 mục tiêu (Bảng 4.7) và đưa vào Bản đồ
Bảng 4.7: Các mục tiêu đưa vào Bản đồ chiến lược Công ty Thái Tuấn Mục tiêu chiến lược
F Khía cạnh tài chính
(Finnance – F) I
Qui trình nội bộ (Internal business processes – I)
F.1 Tăng doanh thu. I.1 Rút ngắn thời gian giao hàng. F.2 Tăng lợi nhuận. I.2 Phát triển thương mại điện tử.
C Khía cạnh khách hàng
(Customer – C) I.3
Hợp tác liên kết với các đơn vị nghiên cứu khoa học kỹ thuật ngành dệt, các nhà SX nguyên liệu gốc.
C.1 Tập trung phát triển sản phẩm mới mang tính thời trang.
I.4
Áp dụng Công nghệ thông tin vào họat động quản lý quan hệ khách hàng (CRM – Customer Relationships Management).
C.2 Phát triển đa dạng các dòng mẫu sản phẩm mới từ nguyên liệu mới đáp ứng khách hàng tiêu dùng may đo.
I.5
Duy trì và phát triển chính sách cho khách hàng tiên phong kinh doanh sản phẩm mới và khách hàng F1 top doanh số.
C.3 Phát triển thị trường khách
may công nghiệp. I.6
Tăng năng suất lao động, hợp lý hóa nguồn lực.
C.4 Giữ và phát triển hệ thống phân phối (sỉ, lẻ) tạo tính sẵn sàng trong cung ứng cho khách hàng.
I.7
Đảm bảo hệ thống quản lý an tịan trong sản xuất và quản lý mơi trường xanh sạch trong doanh nghiệp.
C.5 Dẫn đầu về thương hiệu vải trong phân khúc thị trường của Công ty đang kinh doanh.
L Học hỏi phát triển (Learning and
Growth – L)
C.6 Đảm bảo chất lượng sản phẩm ln làm hài lịng khách hàng.
L.1
Nâng cao năng lực về thiết kế sản phẩm mới, năng lực công nghệ thông tin và năng lực đội ngũ quản lý kế thừa.
L.2
Giữ chân nhân viên có năng lực – đặc biệt chú trọng đội ngũ làm sản phẩm mới.
L.3 Xây dựng môi trường làm việc sáng tạo, đổi mới, cải tiến liên tục.
4.2. Xây dựng chỉ số KPI
Sau khi thiết lập được 18 mục tiêu và đặt lại thứ tự mã số như trình bày ở Bảng 4.7. Tác giả nghiên cứu tài liệu lý thuyết về các KPI liên quan đến các mục tiêu của 04 khía cạnh và các dữ liệu, tài liệu họat động của Công ty Thái Tuấn để đề xuất các KPI.
4.2.1. Đề xuất chỉ số KPI
Nghiên cứu thực tế các họat động của Công ty Thái Tuấn, tác giả đề xuất 34 KPI gắn liền với ngành sản xuất kinh doanh vải và các mục tiêu chiến lược của Công ty để đưa vào Phiếu khảo sát vòng 1 (PKS-V1-KPI, Phụ lục 6). Các KPI phác thảo được trình bày trong Bảng 4.8 như sau:
Bảng 4.8 : Các KPI phác thảo đo lường các mục tiêu
Mã Mục tiêu Mã số
KPI Chỉ số đo lường (KPI)
F Tài Chính – Finance
F.1 Tăng doanh thu. F.1.1 Doanh thu
F.1.2 Tỉ lệ tăng doanh thu. F.2 Tăng lợi nhuận. F.2.1 Lợi nhuận.
F.2.2 Tỉ lệ tăng lợi nhuận.
C Khách hàng – Customer
C.1 Tập trung phát triển sản phẩm
mới, mang tính thời trang. C.1.1 Số mẫu sản phẩm mới được khách hàng đặt hàng.
C.2
Phát triển đa dạng các dòng mẫu sản phẩm mới từ nguyên liệu mới đáp ứng khách hàng tiêu dùng may đo.
C.2.1 Số sản phẩm từ nguyên liệu mới được thiết kế.
C.2.2 Số sản phẩm mới từ nguyên liệu mới được đặt hàng.
C.3 Phát triển thị trường khách
may công nghiệp. C.3.1
Số lượng khách hàng công nghiệp
C.4
Giữ và phát triển hệ thống phân phối (sỉ, lẻ) tạo tính sẵn sàng trong cung ứng cho khách hàng.
C.4.1 Số lượng khách hàng F1 C.4.2
Số lượng cửa hàng bán lẻ của Công ty.
Mã Mục tiêu Mã số
KPI Chỉ số đo lường (KPI)
C.5
Dẫn đầu về thương hiệu vải trong phân khúc thị trường của Công ty đang kinh doanh.
C.5.1 Số lượng chương trình tham gia quảng bá thương hiệu.
C.5.2
Thứ hạng công ty đạt được trong các giải, các chương trình bình chọn về thương hiệu. C.6 Đảm bảo chất lượng sản phẩm ln làm hài lịng khách hàng. C.6.1 Số lần khách hàng khiếu nại về chất lượng sản phẩm.
I Qui trình nội bộ - Internal Process
I.1 Rút ngắn thời gian giao hàng. I.1.1 Thời gian giao hàng .
I.1.2 Thời gian SX một đơn hàng chuẩn. I.2 Phát triển thương mại điện tử.
I.2.1 Số khách hàng mua hàng qua thương mại điện tử.
I.3
Hợp tác liên kết với các đơn vị nghiên cứu KHKT ngành dệt, các nhà SX nguyên liệu gốc .
I.3.1 Số lượng sản phẩm mới từ liên kết đơn vị bên ngòai.
I.3.2 Số dự án hợp tác đạt mục tiêu đặt ra.
I.4
Áp dụng Công nghệ thông tin vào họat động quản lý quan hệ khách hàng (CRM – Customer Relationships Management).
I.4.1
Mốc thời gian hòan tất áp dụng phần mềm quản lý mối quan hệ khách hàng.
I.5
Duy trì và phát triển chính sách cho khách hàng tiên phong kinh doanh sản phẩm mới và khách hàng F1 top doanh số.
I.5.1 Số lượng khách hàng F1 tiên phong kinh doanh sản phẩm mới.
I.5.2 Tỉ lệ tăng số lượng khách hàng F1 kinh doanh sản phẩm mới.
I.5.3 Tỉ lệ tăng doanh thu của 25 top khách hàng F1.
I.6 Tăng năng suất lao động, hợp lý hóa nguồn lực.
I.6.1 Năng suất lao động. I.6.2 Tỉ lệ nhân sự tin gọn.
I.7
Liên tục cải tiến và đảm bảo hệ thống quản lý an tòan trong sản xuất, vận hành và quản lý môi trường xanh sạch trong doanh nghiệp.
I.7.1 Số tai nạn lao động không nghiêm trọng
I.7.2
4.2.2. Khảo sát sự đồng thuận về KPI
4.2.2.1. Tiến hành khảo sát vòng 1
Tác giả gửi phiếu khảo sát vòng 1 về 34 KPI phác thảo (PKS-V1-KPI, Phụ lục 6) đến 14 chuyên gia. Các KPI được thiết lập trong Bảng PL6.1 (Phụ lục 6) kèm trong phiếu khảo sát, các chuyên gia tiến hành đánh giá và đánh dấu vào phiếu khảo sát các KPI nào “Đồng ý”; “Khơng đồng ý” có giải thích về ngun nhân khơng đồng ý, hoặc bổ sung thêm KPI mới nếu có.
Kết quả vòng 1 khảo sát KPI
Qua 02 vòng khảo sát về bản đồ chiến lược, các chuyên gia ngày càng có kinh nghiệm hơn trong việc phản hồi và chủ động trao đổi với tác giả, tiến trình khảo sát vịng 1 KPI được nhanh hơn.
Mã Mục tiêu Mã số
KPI Chỉ số đo lường (KPI)
L Học hỏi Phát triển – Learning and Growth
L.1 Nâng cao năng lực về thiết kế
sản phẩm mới, năng lực công L.1.1
Số mẫu thiết kế đạt/nhân viên thiết kế.
nghệ thông tin, năng lực đội ngủ kỹ thuật chủ chốt và đội ngũ quản lý kế thừa.
L.1.2 Số chương trình đào tạo chuyên sâu về thiết kế sản phẩm cho R&D L.1.3 Tỉ lệ nhân viên thành thạo các phần
mềm được triển khai.
L.1.4 Tỉ lệ % số nhân viên kế thừa cho tổng số vị trí quản lý.
L.2
Giữ chân nhân viên có năng lực – đặc biệt chú trọng đội ngũ làm sản phẩm mới. L.2.1 Tỉ lệ nhân sự chủ chốt nghỉ việc. L.2.2 Tỉ lệ nhân sự làm sản phẩm mới nghỉ việc. L.3
Xây dựng môi trường làm việc sáng tạo, đổi mới, cải tiến liên tục.
L.3.1 Số lượng sáng kiến cải tiến được áp dụng .
L.3.2
Số chương trình chia sẻ kinh nghiệm của các cấp quản lý, của nhân viên.
Từ phản hồi của các chuyên gia, tác giả tổng hợp chi tiết , ghi nhận các ý kiến của các chun gia và tính tóan, thống kê chi tiết số liệu, tỉ lệ đồng ý, cập nhật các KPI bổ sung của các chuyên gia vào Bảng PL7.1- Phụ lục 7. Kết quả phân tích 34 KPI được khảo sát trong vòng 1 như sau :
Số KPI đạt đồng thuận của 14 chuyên gia - 100%: 15 KPI Số KPI đạt đồng thuận của 13 chuyên gia – 92,9%: 03 KPI Số KPI đạt đồng thuận của 12 chuyên gia – 85,7%: 07 KPI Số KPI đạt sự đồng thuận của 11 chuyên gia – 78,6%: 02 KPI Số KPI đạt sự đồng thuận của 10 chuyên gia – 71,4%: 02 KPI Số KPI đạt sự đồng thuận của 09 chuyên gia – 64,3%: 03 KPI Số KPI đạt sự đồng thuận của 08 chuyên gia – 57,1%: 01 KPI Số KPI đạt sự đồng thuận của 07 chuyên gia – 50%: 01 KPI
Số KPI được bổ sung là 03 , gồm 02 KPI ở mục tiêu khách hàng C.5 “Dẫn đầu về thương hiệu vải trong phân khúc thị trường của Công ty đang kinh doanh” – Bổ sung tách ra thành 02 KPI gồm BS- C.5.1 “Thứ hạng công ty đạt được trong các giải,
các chương trình bình chọn về thương hiệu ở thị trường nội địa” và BS- C.5.2 “Thứ
hạng công ty đạt được trong các giải, các chương trình bình chọn về thương hiệu ở thị trường nội địa” và bổ sung 01 KPI ở mục tiêu I.2 “Phát triển thương mại điện tử” với
KPI bổ sung là BS – I.2.2” Số khách hàng ghé thăm trang web công ty”.
Tác giả tổng hợp các KPI được các chuyên gia đồng thuận 100% đưa vào danh sách lựa chọn KPI, đối với các KPI chưa đạt được sự đồng ý 100% và các KPI bổ sung (Bảng 4.9), sau đó tác giả tiếp tục tiến hành khảo sát vòng 2
Bảng 4.9 : Tổng hợp kết quả KPI qủa khảo sát vịng 1 Khía cạnh Tổng số các KPP Số KPI đạt 100% đồng thuận Số KPI có ý kiến chưa đồng ý Số KPI bổ sung Tài chính 4 1 3 Khách hàng 9 4 5 2 Qui trình nội bộ 13 6 7 1 Học hỏi phát triển 8 4 4 Tổng cộng 37 15 19 3 4.2.2.2. Tiến hành khảo sát vòng 2 :
Tương tự như khảo sát về bản đồ chiến lược, ở vòng 2 khảo sát KPI này tác giả tổng hợp các ý kiến của vòng 1 và thiết lập nên bảng câu hỏi cho vòng 2 và tiến hành lấy ý kiến của các chuyên gia.
Tác giả thống kê các ý kiến chưa thống nhất của các chuyên gia trong khảo sát vòng 1 vào Bảng 4.10 và thiết lập bảng câu hỏi khảo sát và gửi phiếu khảo sát vòng 2 (PKS-V2-KPI, Phụ lục 8) đối với các KPI có sự khơng đồng ý và các KPI bổ sung. Trong phiếu khảo sát của vòng 2 tại bảng Bảng PL8.1 – Phụ lục 8, tác giả ghi rõ các thông tin các KPI có các tỉ lệ “Đồng ý”, “Khơng đồng ý” và ghi các lý do không đồng ý, đồng thời cung cấp các KPI được đề nghị bổ sung ở vòng 1 để khảo sát sự đồng thuận của các chuyên gia.
Bảng 4.10: Các KPI chưa thống nhất và các KPI bổ sung