Trước tình hình ln biến đổi và cạnh tranh ngày càng cao và khốc liệt của thị trường, nhằm tạo một sự thống nhất và chính thống, tất cả mọi họat động của Cơng Ty đều có một phương hướng rõ ràng và truyền tải đồng nhất về chiến lược. Trong năm 2016-2017, Công Ty Thái Tuấn kết hợp công ty tư vấn quốc tế tiến hành đề án xây dựng chiến lược của Công ty giai đoạn 2018-2022, đã đưa ra các mục tiêu tài chính và các định hướng chiến lược của Công ty để làm tiền đề hoạt động, phát triển cho các năm tiếp theo.
Tiếp nối các định hướng cạnh tranh từ ngày đầu thành lập, chiến lược cạnh tranh của Công ty Thái Tuấn trong giai đọan 2018-2022 vẫn đi theo chiến lược khác biệt hóa về sản phẩm. Cơng ty Thái Tuấn tiếp tục định hướng đầu tư con người, trang thiết
bị, cộng tác chuyên gia, phối hợp với các nhà sản xuất nguyên liệu nhằm đẩy mạnh công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, từ đó tạo sản phẩm khác biệt, độc đáo.
Ngịai ra, Cơng ty Thái Tuấn cũng tập trung vào xây dựng thương hiệu để trở thành nhà cung cấp vải thời trang hàng đầu trong tâm trí người tiêu dùng thông qua các họat động quảng bá sản phẩm như tham gia các sự kiện của quốc gia như APEC, các chương trình thời trang của quốc gia; tham gia các chương trình về sắc đẹp như: Hoa hậu Việt Nam, Người Đẹp Tây Đô; hợp tác cùng chương trình Thúy Nga Paris để quảng bá thương hiệu…..
Bộ hệ thống chiến lược đã xây dựng bao gồm: Tầm Nhìn, Sứ Mệnh, Giá trị cốt lõi, các mục tiêu tài chính trong 05 năm và các định hướng chiến lược về các họat động cốt lõi tạo lợi thế cạnh tranh như: tập trung họat động sản phẩm mới, tiếp tục giữ vững và phát triển thương hiệu, duy trì và mở rộng kênh phân phối … Trong bảng chiến lược Cơng ty Thái Tuấn gồm có các mục tiêu tài chính được trình bày ở Bảng 3.2 và các định hướng chủ đạo cho sự phát triển Công ty trong giai đọan 2018 – 2022, như sau: Tập trung phân khúc sản phẩm có trong phân khúc giá trị gia tăng cao của ngành
khác biệt cho thị trường.
Đầu tư mạnh vào khâu Nghiên cứu phát triển (R&D) và nghiên cứu công nghệ sản xuất để đạt được sự độc đáo, khác biệt, đa dạng mẫu mã, với chất lượng sản phẩm vượt trội, đồng nhất nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường và làm lợi thế cạnh tranh.
Kiểm sốt qui trình sản xuất nghiêm ngặt với quan điểm "Trong sản xuất lấy chất lượng làm tiêu chí", Cơng ty Thái Tuấn đảm bảo cho việc cung cấp vải chất lượng cao đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Xây dựng một thương hiệu mạnh trong phân khúc vải cao cấp với thông điệp làm đẹp cho phụ nữ Việt nam và phụ nữ trên toàn thế giới.
Đảm bảo tài chính ổn định với tiềm năng phát triển tốt với mức phấn đấu đạt mục tiêu tăng trưởng 12-15 % năm, lợi nhuận tăng trưởng 15 -20% năm.
Tiếp tục duy trì và phát triển kênh phân phối trong nước của Công ty Thái Tuấn bao gồm mạng lưới các nhà phân phối sỉ F1 và F2. Công ty hợp tác với các nhà môi giới, các nhà phân phối trong các thị trường xuất khẩu để mở rộng thị trường quốc tế.
Duy trì và phát triển mạng lưới cửa hàng bán lẻ trong nước nhằm cung cấp sản phẩm trực tiếp người tiêu dùng và quảng bá thương hiệu của Công ty trên cả nước. Đồng thời, tập trung vào các nước xuất khẩu cốt lõi để phát triển thị phần.
Mở rộng phân khúc vải may mặc, khai thác vào ngành may mặc B2B (Business to Business), có nhu cầu vải polyester cao, với những khách hàng tiềm năng tiêu thụ mạnh tại ở Việt Nam.
Tập trung trong hoạt động phát triển nguồn nhân lực, chú trọng nhóm nhân sự R&D, đội ngũ khoa học kỹ thuật, đội ngũ kinh doanh chủ lực, các nhân viên chủ chốt, tạo đội ngũ kế thừa cho việc thực hiện và phát triển chiến lược Công ty. Hợp tác liên kết với các đối tác chuyên gia thiết kế, các đơn vị nghiên cứu khoa
tăng năng lực, gia tăng số lượng, chất lượng sản phẩm mới hoặc giúp cho việc cải tiến công nghệ gia tăng hiệu quả sản xuất.
Tiếp tục cải tiến qui trình hoạt động sản xuất và cung ứng rút ngắn thời gian giao hàng, gia tăng tính cạnh tranh và đáp ứng kịp thời yêu cầu của khách hàng.
Bảng 3.2: Các mục tiêu tài chính chiến lược giai đoạn 2018-2022
Năm 2018 2019 2020 2021 2022
Doanh thu (tỉ VNĐ) 1.170.700 1.311.185 1.468.526 1.688.805 1.942.126
Tỉ lệ tăng trưởng Lợi
nhuận (%) 16 18 18 20 20
Tuy nhiên, như đã trình bày tại chương một khi khảo sát về sự cần thiết của đề tài, về sự trao đổi thảo luận của tác giả với các thành viên gồm Ban Tổng Giám Đốc, các nhà quản lý cấp trung là thành viên ban dự án Chiến lược, việc triển khai thực hiện sẽ có những khó khăn khi thiếu mục tiêu cụ thể để có thể triển khai thực hiện và đo lường được, nếu như chiến lược chỉ thể hiện rõ các số đo về các chỉ số tài chính mà thiếu đi các chỉ số thước đo khác, như các mục tiêu phi tài chính chưa có thước đo cụ thể cấp Cơng ty. Như thế, một lần nữa có thể nhận thấy việc xây dựng bổ sung một hệ thống triển khai chiến lược bao gồm đầy đủ các mục tiêu tài chính, phi tài chính và thiết lập các thước đo cụ thể ở cấp độ Công ty là sự cần thiết nhằm thực thi chiến lược đã được xây dựng.
Tóm tắt chương 3 : Tác giả đã trình bày các phát biểu về tầm nhìn, sứ mệnh, các giá
trị cốt lõi và phân tích về chuỗi giá trị, các định hướng về mục tiêu chiến lược giai đọan 2018-2022, cũng như xem xét các hoạt động, các báo cáo quản trị, các số liệu quá khứ của Cơng ty, để có thể nhận thấy Cơng ty Thái Tuấn tập trung vào chiến lược tạo giá trị khác biệt sản phẩm để đáp ứng khách hàng. Trong chuỗi giá trị của hoạt động công ty, việc đầu tư, gia tăng giá trị tại các hoạt động trong chuỗi đều hướng tới tạo sự khác biệt
sản phẩm, tạo sản phẩm mới làm gia tăng lợi thế cạnh tranh đối với đối thủ, các khó khăn khi triển khai thực hiện chiến lược khi thiếu các mục tiêu, chỉ tiêu cụ thể, đặc biệt là các mục tiêu phi tài chính trong bộ chiến lược giai đọan 2018-2022. Từ đó việc xây các mục tiêu cho bản đồ chiến lược của Công ty ở chương sau sẽ dựa vào định hướng chiến lược của Công ty giai đọan 2018-2022. Trong chương kế tiếp, tác giả sẽ trình bày tiến trình xây dựng BSC ứng dụng triển khai chiến lược Công ty.
CHƯƠNG 4
ỨNG DỤNG BSC ĐỂ TRIỂN KHAI THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CÔNG TY THÁI TUẤN
Trong chương này, tác giả tiến hành xây dựng bản đồ chiến lược, xây dựng các chỉ số đo lường KPI cấp công ty, thiết lập các trọng số của 04 khía cạnh, trọng số KPI và đề xuất các chỉ tiêu của các KPI trong năm 2018. Thông qua nghiên cứu bằng phương pháp định tính Delphi, tác giả tìm kiếm sự đồng thuận của các chuyên gia, những người quản lý chủ chốt trong cơng ty để hình thành bản đồ chiến lược, đồng thời cũng xây dựng, tìm kiếm sự đồng thuận của các chuyên gia về các KPI, khảo sát các chuyên gia về các trọng số, các chỉ tiêu KPI nhằm hình thành hệ thống BSC cấp Cơng ty cho việc triển khai thực hiện chiến lược Công ty Thái Tuấn.
4.1. Xây dựng bản đồ chiến lược
4.1.1. Đề xuất mục tiêu chiến lược và phác thảo bản đồ chiến lược
4.1.1.1. Đề xuất các mục tiêu chiến lược phác thảo
Căn cứ các số liệu mục tiêu tài chính của chiến lược và các định hướng nhiệm vụ trọng tâm ngắn hạn, dài hạn được thiết lập trong chiến lược giai đoạn 2018-2022, tác giả đề xuất các mục tiêu chiến lược và sắp xếp theo các trình tự của 04 khía cạnh BSC về Tài Chính, Khách Hàng, Qui trình nội bộ và Học hỏi phát triển.Tác giả phác thảo và đề xuất 25 mục tiêu chiến lược, đồng thời chúng cũng được mã hóa để thuận lợi cho tiến hành khảo sát (Bảng 4.1)
4.1.1.2. Đề xuất bản đồ chiến lược phác thảo
Từ các mục tiêu phác thảo, tác giả tiến hành sắp xếp các mục tiêu này theo bốn khía cạnh Tài chính, Khách hàng, Qui trình nội bộ và Học hỏi phát triển và hình thành nên bản đồ chiến lược phác thảo (Hình 4.1). Bản đồ chiến lược được gửi cùng với bảng phác thảo 25 mục tiêu chiến lược tiến hành khảo sát các chuyên gia.
Bảng 4.1: Các mục tiêu chiến lược phác thảo của Công ty Thái Tuấn Các mục tiêu chiến lược
F Khía cạnh tài chính (Finnance –
F) I.4
Hợp tác liên kết với các đơn vị nghiên cứu KHKT ngành dệt, các nhà sản xuất nguyên liệu gốc.
F.1 Tăng doanh thu (DT). I.5
Áp dụng Công nghệ thông tin vào họat động quản lý quan hệ khách hàng (CRM – Customer Relationships Management). F.2 Tăng lợi nhuận (LN) I.6
Duy trì và phát triển chính sách cho khách hàng tiên phong kinh doanh sản phẩm mới và khách hàng F1 top doanh số.
F.3 Tiết giảm chi phí quản lý. I.7 Duy trì và giữ vững thị trường, khách hàng sỉ F1, F2 hiện hữu.
F.4 Tiết giảm chi phí sản xuất. I.8 Gia tăng sáng kiến, tăng năng suất, hợp lý hóa nguồn lực.
C Khía cạnh khách hàng
(Customer – C) I.9
Đảm bảo hệ thống quản lý an tịan trong sản xuất và quản lý mơi trường xanh sạch trong doanh nghiệp.
C.1 Tập trung phát triển sản phẩm
mới, mang tính thời trang. I.10 Tham gia tích cực các họat động xã hội, cộng đồng. C.2
Phát triển đa dạng các dòng mẫu sản phẩm mới từ nguyên liệu mới đáp ứng khách hàng tiêu dùng may đo
L Học hỏi phát triển (Learning and
Growth – L)
C.3 Phát triển thị trường khách may
công nghiệp. L.1
Nâng cao năng lực về thiết kế sản phẩm mới.
C.4
Giữ và phát triển hệ thống phân phối (sỉ, lẻ) tạo tính sẵn sàng
trong cung ứng cho khách hàng L.2
Giữ chân nhân viên có năng lực – đặc biệt chú trọng đội ngũ làm sản phẩm mới. C.5
Dẫn đầu về thương hiệu vải trong phân khúc thị trường của Công ty
đang kinh doanh L.3
Xây dựng năng lực đội ngũ chủ chốt và đội ngũ quản lý kế thừa.
I Qui trình nội bộ (Internal
business processes – I) L.4
Xây dựng môi trường làm việc sáng tạo , đổi mới, cải tiến liên tục.
I.1 Duy trì và cập nhật cải tiến hệ
thống quản lý ISO, 5S L.5
Truyền thơng rõ về hệ thống tầm nhìn, sứ mạng, các giá trị cốt lõi, chiến lược và các mong muốn ưu tiên trong chiến luợc Công ty.
I.2 Rút ngắn thời gian giao hàng L.6 Nâng cao năng lực ứng dụng công nghệ thông tin trong công việc.
4.1.2. Khảo sát khách quan sự đồng thuận chọn lựa mục tiêu và bản đồ chiến lược chiến lược
4.1.2.1. Chuẩn bị trước khảo sát:
Các ý kiến đề xuất phác thảo về mục tiêu và bản đồ chiến lược chỉ là ý kiến cá nhân của tác giả, để có sự khách quan và sự nhận định từ các thành viên chủ chốt tham gia điều hành họat động và thực hiện chiến lược của Công ty Thái Tuấn, tác giả dựa vào phương pháp nghiên cứu Delphi, tiến hành khảo sát lấy ý kiến, tìm kiếm sự đồng thuận trong việc thiết lập các mục tiêu chiến lược, bản đồ chiến lược và các thước đo (KPI).
Thành phần tham gia khảo sát là các chuyên gia, những Nhà quản lý xây dựng chiến lược và có kinh nghiệm trong lĩnh vực phụ trách, điều hành trong Công ty, đây cũng là các nhà quản lý chịu trách nhiệm triển khai thực hiện chiến lược và kế hoạch hàng năm của Công ty.
Việc khảo sát tiến hành với 14 chuyên gia từ số thứ tự 1 đến số thứ tự 14. Danh sách các chuyên gia được trình bày ở Bảng 4.2.
Bảng 4.2 : Danh sách các chuyên gia tham gia khảo sát
STT Vị trí cơng tác Kinh nghiệm
1 Phó Tổng Giám Đốc Kinh doanh – Thành viên HĐQT
20 năm tham gia kinh doanh vải và quản trị hoạt động kinh doanh của Cơng ty
2 Phó TGĐ Tài chính Kinh nghiệm 8 năm về họat động tài chính
3 Phó TGĐ Nội vụ Hơn 20 năm tham gia hoạt động liên quan ngành dệt và kinh nghiệm qua các vị trí quản lý trong Cơng ty 4 Phó TGĐ Kỹ thuật sản
xuất
Hơn 20 năm tham gia hoạt động liên quan ngành dệt và kinh nghiệm qua các vị trí quản lý trong Cơng ty
5 Giám Đốc Kinh doanh Nội địa
15 năm tham gia kinh doanh và quản trị hoạt động kinh doanh của Công ty
6 Giám Đốc kinh doanh quốc tế
10 năm tham gia kinh doanh và quản trị hoạt động kinh doanh của Công ty
7 Giám Đốc Marketing 10 năm tham gia hoạt động Marketing và quản trị hoạt động Marketing của Công ty
8 Giám Đốc Nhân sự 18 năm tham gia hoạt động nhân sự và quản lý nhân sự tại Công ty
9 Giám Đốc Tài chính kế tốn.
10 năm tham gia hoạt động Tài chính kế tốn và quản trị hoạt động Tài chính kế tốn của Cơng ty
10 Giám Đốc Trung tâm Nghiên cứu Phát triển
15 năm tham gia hoạt động Nghiên cứu Phát triển và quản trị hoạt động Nghiên cứu Phát triển của Công ty 11 Giám Đốc nhà máy
Nhuộm
22 năm tham gia điều hành các nhà máy sản xuất Dệt và Nhuộm.
12 Giám Đốc Trung Tâm Tin học
15 năm tham gia hoạt động IT và quản lý IT 13 Giám Đốc Trung tâm
Quản lý Chất Lượng
7 năm tham gia hoạt động quản lý chất lượng
14 Giám Đốc Cung Ứng 15 năm tham gia hoạt động cung ứng và quản lý hoạt động Cung ứng Công ty
Mặc dù các thành viên tham gia khảo sát đã có hiểu biết cơ bản về Thẻ điểm cân bằng BSC và đã được đào tạo trong khỏang giai đọan 2009-2010. Tuy nhiên, để các chuyên gia có thể nắm rõ hơn về BSC, tác giả tóm tắt lý thuyết về BSC, bản đồ chiến lược và gửi các thành viên tham khảo, qua đó tạo thuận lợi cho quá trình nghiên cứu đề tài.
4.1.2.2. Tiến hành khảo sát vòng 1
Tác giả gửi phiếu khảo sát vòng 1 (PKS-V1-BĐCL, Phụ lục 3) gồm phác thảo các mục tiêu chiến lược và bản đồ chiến lược đến 14 chuyên gia. Với 25 mục tiêu được tác giả đề xuất, thông qua phiếu khảo sát các chuyên gia tiến hành đánh giá và đánh dấu vào phiếu khảo sát các mục tiêu nào “Đồng ý”; “Không đồng ý”, hoặc bổ sung (nếu có).
Kết quả vịng 1:
Sau khi thu thập các phiếu khảo sát được phản hồi từ các chuyên gia, tác giả tổng hợp, ghi các ý kiến của các chuyên gia và tính tóan thống kê số liệu, tỉ lệ đồng ý,
số mục tiêu bổ sung của các chuyên gia được tổng hợp như Bảng 4.3 và được trình bày chi tiết ở Bảng PL4.1- Phụ lục 4.
Bảng 4.3 : Tổng hợp các ý kiến đánh giá của chuyên gia về các mục tiêu
Mã số
mục tiêu Tỉ lệ đồng ý (%)
Tỉ lệ không đồng ý (%)
Các ý kiến chi tiết của các chuyên gia CG 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 F – Khía cạnh tài chính F.1 100 0 Đ Đ Đ Đ Đ Đ Đ Đ Đ Đ Đ Đ Đ Đ F.2 100 0 Đ Đ Đ Đ Đ Đ Đ Đ Đ Đ Đ Đ Đ Đ F.3 57,1 42,9 K K K Đ Đ Đ Đ K K K Đ Đ Đ Đ F.4 42,9 57,1 K K K Đ Đ Đ Đ K K K Đ K K Đ C – Khía cạnh khách hàng C.1 100 0 Đ Đ Đ Đ Đ Đ Đ Đ Đ Đ Đ Đ Đ Đ C.2 100 0 Đ Đ Đ Đ Đ Đ Đ Đ Đ Đ Đ Đ Đ Đ C.3 71,4 28,6 Đ Đ Đ Đ K K Đ Đ Đ Đ Đ Đ Đ Đ C.4 100 0 Đ Đ Đ Đ Đ Đ Đ Đ Đ Đ Đ Đ Đ Đ C.5 100 0 Đ Đ Đ Đ Đ Đ Đ Đ Đ Đ Đ Đ Đ Đ
Bổ sung : BS – C6 “Đảm bảo chất lượng
sản phẩm luôn làm hài lòng khách hàng” Đ
Bổ sung : BS – C7- “Giá cạnh tranh” Đ
I – Khía cạnh qui trình nội bộ
I.1 57,1 42,9 Đ K K Đ K Đ K K Đ Đ K Đ Đ Đ