1. THU THẬP THƠNG TIN
Từ ngồi doanh nghiệp
• Nền kinh kế – Đặc điểm ngành
• Sự chuyền dịch của thị trường lao động • Sự cạnh tranh trực tiếp, gián tiếp
• Vấn đề nhân khẩu học, xã hội • Các chính sách của chính phủ
Từ nội bộ doanh nghiệp • Tầm nhìn phát triển
• Kế hoạch kinh doanh ngắn hạn và dài hạn
• Hiện trạng nguồn nhân lực • Mức độ gắn bó, tỷ lệ thay thế
2. DỰ BÁO
2.1 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
Ngắn hạn và dài hạn Tổng thể và Chi tiết
2.2 Dự báo nguồn cung nhân lực
Nguồn cung từ bên ngoài Nguồn cung từ nội bộ doanh nghiệp
3. CÁC KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG
• Tăng, giảm, giữ nguyên quy mơ lực lượng lao động • Hồn thiện quy trình Quản lý nhân tài hiệu quả
• Đưa ra các kế hoạch đào tạo nguồn theo lộ trình nghề nghiệp
(Nguồn: Cynthia et al, 1999, Human Resource Management, Houghton Mifflin Company)
Bước 1: Thu thập thông tin Dữ liệu bên ngồi
• Thơng tin về nền kinh tế, về ngành, các yếu tó cơng nghệ, sự cạnh tranh...
• Thị trường lao động: tỷ lệ thất nghiệp, nhân khẩu học, trình độ học vấn, kỹ năng • Chính sách của nhà nước, các thông lệ quốc tế… ảnh hưởng hường trực tiếp và
gián tiếp đến lực lượng lao động. Dữ liệu bên trong tổ chức.
• Tầm nhìn kinh doanh, các kế hoạch trong dài hạn, ngắn hạn, các kế hoạch bán hàng – đánh giá khả năng về việc mang về các dự án mới … là cơ sở để quyết định số lượng cũng như chất lượng nguồn nhân lực.
• Báo cáo dự báo nhu cầu nhân lực định kỳ của từng phòng ban về các kế hoạch, nguồn nhân lực hiện tại, tỷ lệ thay thế nhân viên …
Bước 2: Dự báo
Dựa vào các thông tin đã thu thập tại bước 1, thực hiện dự báo cung cầu của nguồn nhân lực. Các nhân tố sau cần được xem xét khi tiến hành lựa chọn kỹ thuật để dự báo nguồn nhân lực:
i. Tính ổn định và chắc chắn: Sẽ khơng thích hợp khi sử dụng những phương pháp dự báo lệ thuộc quá nhiều vào các dữ liệu quá khứ nếu tổ chức và mơi trường thay đổi nhanh chóng và rất khó dự báo. Phán đốn nguồn nhân lực có thể thích hợp cho trường hợp này.
ii. Độ sẵn sàng của dữ liệu: Dữ liệu quá khứ về số lượng nhân viên có đủ để tiến hành dự báo hay khơng? Dữ liệu đó có phản ánh được tính xu hướng hay khơng? Dữ liệu về kỹ năng, kiến thức... của nhân viên chính xác ở mức độ nào? Nếu các dữ liệu này khơng có, một vài cách thức thống kê khơng thể sử dụng được. iii. Số lượng nhân viên. Một vài kỹ thuật thống kê, chẳng hạn như phân tích Markov
được sử dụng và đáng tin cậy với một số lượng lớn nhân viên. Số lượng nhỏ nhân viên có thể cần phương pháp phán đoán.
v. Phạm vi thời gian. Các phương pháp phán đốn có thể là thích hợp khi dự báo về dài hạn, trong khi các phương pháp thống kê có thể là chính xác cho ngắn hạn. vi. Sự tín nhiệm của ban lãnh đạo: Các nhà quản trị then chốt có chấp nhận tiến trình
hoạch định nguồn nhân lực và tin tưởng vào kết quả dự báo hay không? Đôi khi các phương pháp đơn giản đòi hỏi sự tham gia của cấp quản trị tác nghiệp sẽ đạt được sự tín nhiệm cao hơn, mặc dầu đối với các công ty cơng nghệ cao thì các mơ hình phức tạp là dễ được chấp nhận.
Bước 3: Các kế hoạch hành động
Hành động 1: Điều chỉnh quy mô lực lượng lao động
Thiếu hụt nhân sự
• Tuyển dụng nhân viên mới
• Để xuất chính sách khen thưởng cho việc tạm hỗn về hưu
• Tuyển dụng lại những nhân viên làm việc có hiệu quả nhưng đã về hưu • Làm thêm giờ
• Ký hợp đồng outsourcing
• Thuê các nhân viên bán thời gian, ngắn hạn
• Cải tiến quy trình dể giảm thiểu số lượng nhân viên Dư thừa nhân sự
• Khơng tuyển bổ sung cho các vị trí đang trống • Đề nghị phần thưởng cho việc về hưu sớm • Luân chuyển nội bộ, bố trí lại nhân viên
• Sử dụng thời gian rỗi của nhân viên để đào tạo hoặc bảo trì thiết bị
Hành động 2: Đề xuất lộ trình phát triển chương chình Quản lý nhân tài
Bước 1: Đặt mục tiêu, đạt được cam kết từ ban lãnh đạo
• Chương trình quản lý nhân tài chỉ có thể thực hiện với nền tảng ban đầu là sự cam kết hỗ trợ, chỉ đạo của ban lãnh đạo.
• Đạt được sự đồng thuận và ủng hộ của đội ngũ lãnh đạo.
• Xác định kế hoạch thực hiên và vai trò của các bơ phận, cá nhân có liên quan Bước 2: Phân tích cơng việc hiện tại và đưa ra định nghĩa “nhân tài”
Định nghĩa nhân tài đòi hỏi các nhà lãnh đạo của tổ chức xác lập một tiêu chuẩn thế nào là nhân tài. Thực chất có rất nhiều dạng khác nhau của nhân tài. Chẳng hạn như những cá nhân ln làm tốt cơng việc ở vị trí của mình; hoặc những cá nhân có năng suất cao nhất trong tất cả các nhóm; hay những cá nhân có kiến thức uyên thâm về những lĩnh vực cụ thể trong tổ chức. Nhà quản lý là người phải xác định nhóm nào? bao nhiêu nhóm?
Các tiêu chí có thể được xác định như sau:
• Đối với các tiêu chuẩn chung: Phòng nhân sự sẽ đưa ra dựa trên các hoạt động thường niên diễn ra trong doanh nghiệp.
• Đối với các tiêu chí mang tính chất chun mơn, đặc thù theo từng phòng ban: Các tiêu chí này nên phân bổ về trưởng các bộ phận, người nắm rõ tình hình cơng việc các nhân viên của mình nhất cũng là người hiểu rõ lộ trình thăng tiến cũng như các tiêu chuẩn cần có tại mỗi cột mốc trên lộ trình này.
Đi kèm với các tiêu chí ln có một bảng đánh giá dựa trên các tiêu chí đã định nghĩa. Bước 3: Tìm kiếm, thu hút nhân tài
Về cơ bản chỉ có 2 cách để có được nhân tài. Cách thứ nhất là phát triển từ bên trong tổ chức. Cách thứ hai là tuyển dụng và chọn lọc nhân tài từ bên ngồi. Trong một chương trình quản lý nhân tài mạnh, việc tuyển dụng và lựa chọn bên ngồi ln được kết hợp chặt chẽ với phát triển từ trong nội bộ công ty. Một nguyên nhân là sau khi được tuyển dụng, các cá nhân vẫn cần phải tiếp tục phát triển để họ giữ vững kỹ năng hiện tại và được trang bị đầy đủ cho tương lai với những đòi hỏi và trách nhiệm cao hơn.
Bước 4: Quản lý hiệu suất làm việc
lý nhân tài nào bởi một lý do đơn giản là các lãnh đạo không ai muốn đề bạt nhân viên khơng làm việc hiệu quả. Bởi vì điều này đồng nghĩa với việc phá hủy uy tín của hệ thống thăng tiến. Mặt khác, làm tốt trong cơng việc hiện tại khơng có nghĩa là cá nhân đó sẽ làm tốt trong công việc ở tương lai với trách nhiệm và kỳ vọng cao hơn.
Để bước này đạt hiệu quả trọn vẹn trong chương trình, nhân viên phải được đánh giá dựa trên kết quả họ đạt được (hiệu suất hiện tại) và dựa trên năng lực và thái độ họ thể hiện. Bước 5: Dự đốn u cầu cơng việc và năng lực đòi hỏi trong tương lai
Các nhà lãnh đạo sẽ phải dành thời gian dự đốn u cầu cơng việc và năng lực đòi hỏi trong tương lai để chương trình quản lý nhân tài có thể đáp ứng được các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Tật ra bản thân các mục tiêu chiến lược cũng sẽ chỉ ra các những công việc cần phải thực hiện, các chỉ số đánh giá hiệu quả chính (KPIs) cần có trong tương lai, và những năng lực cá nhân cần thiết để thành công.
Bước 6: Đánh giá tiềm năng của ứng viên
Cần có một phương pháp khách quan để thẩm định mức độ các cá nhân có thể đảm nhận trọng trách lớn hơn. Điều này khá khó khan bởi vì thật ra nhà lãnh đạo có thể chưa bao giờ thấy các ứng viên tiềm năng thể hiện như thế nào ở những vị trí cao như vậy. Những phương pháp đánh giá phổ biến bao gồm đề cử của quản lý trực tiếp, đánh giá các năng lực cần thiết của vị trí mới bằng cách thuê các trung tâm đánh giá, các bài kiểm tra tâm lý, trải nghiệm vị trí và một số hình thức khác. Tuy nhiên, khơng một phương pháp nào mang lại kết quả hồn hảo, mỗi cách tiếp cận đều có thế mạnh và bất lợi của riêng nó. Do đó có thể sử dụng cùng lúc nhiều phương pháp kết hợp với đánh giá hiệu suất công việc ở quá khứ.
Bước 7: Phát triển con người
Bước này chú trọng vào việc thu hẹp khoảng cách. Trên thực tế có 2 khoảng cách lớn cần được quan tâm.
Thứ nhất là khoảng cách về hiệu suất cơng việc. Đó là sự khác biệt giữa hiệu suất hiện tại với kết quả mong muốn. Nếu các cá nhân khơng làm việc hiệu quả thì thường khơng
thể xem họ là ứng viên tiềm năng. Thay vào đó, nguồn lực nên được tập trung vào nâng cao hiệu suất công việc hiện tại lên mức tiêu chuẩn.
Thứ hai là khoảng cách về phát triển. Đây là sự khác biệt giữa năng lực cá nhân hiện tại với năng lực cần có để làm việc hiệu quả ở vị trí cao hơn.
Điều quan trọng cần nhấn mạnh ở đây là phát triển không nhất thiết phải là thông qua đào tạo. Đào tạo là một nỗ lực ngắn hạn nhằm trang bị kiến thức, kỹ năng, và thái độ cần thiết đối với công việc hiện tại cho nhân viên. Nhưng phát triển là một nỗ lực lâu dài nhằm xây dựng năng lực cho tương lai, và hầu hết sự phát triển sẽ diễn ra ngay trong quá trình làm việc. Cả đào tạo và phát triển đều là những yếu tố hỗ trợ thiết yếu để các ứng viên phát triển được những năng lực cần có để làm việc tốt ở những vị trí cơng việc cao hơn.
Bước 8: Giữ chân nhân tài
Các lãnh đạo luôn muốn lưu giữ những thành viên mà họ đã phải đầu tư công sức, thời gian, tiền bạc để tuyển dụng và phát triển năng lực. Bởi vậy, một nỗ lực tương tự về thời gian và đầu tư cũng nên được dành cho một chiến lược giữ chân nhân tài được chuẩn bị bài bản.
Cách những nhà quản lý tương tác với nhân viên rất quan trọng trong quyết định “đi hay ở” của nhân viên. Mỗi khi cảm thấy bị đối xử tệ bởi sếp, họ sẽ bắt đầu tìm kiếm cơng việc khác. Trong hầu hết các trường hợp, họ sẽ khơng ra đi cho đến khi tìm được cơng việc trả lương cao hơn. Và sau đó, họ chọn mức lương – một nguyên nhân dễ chấp nhận – để điền vào đơn xin nghỉ việc, vì họ lo sợ khi nói sự thật, họ sẽ khó lịng quay lại – hoặc khó có được sự giới thiệu tốt – từ người quản lý hiện tại.
Mặc dù có nhiều nghiên cứu đã được thực hiện về chiến lược giữ chân hiệu quả, các nhà quản lý nên bắt đầu quá trình này bằng cách phỏng vấn nhân viên về nguyên nhân họ ở lại.
Hành động 3: Đưa ra các kế hoạch phát triển theo lộ trình nghề nghiệp của nhân viên
Các ứng viên cho quản trị cấp cao không chỉ là những nhân viên đang được xem xét về hoạch định nghề nghiệp trong tổ chức. Các nhà quản trị cấp thấp hơn, các chuyên gia và những nhân viên khác cũng ước muốn thoả mãn nghề nghiệp và có thể rời bỏ tổ chức khi họ khơng tìm thấy các cơ hội thích hợp. Có mục tiêu nghề nghiệp cụ thể và nhận thức được các cơ hội nghề nghiệp trong tổ chức cũng có thể động viên nhân viên làm việc chăm chỉ hơn để phát triển kỹ năng của họ bởi vì họ hiểu rằng những nỗ lực bây giờ sẽ được trả lương, thưởng cao hơn trong tương lai. Hoạch định và phát triển nghề nghiệp là cách thức để đảm bảo rằng những nhân viên giỏi về kỹ năng sẽ sẵn sàng khi cần thiết. Nhận thức được điều này, nhiều tổ chức cam kết việc hoạch định nghề nghiệp chính thống với nhân viên của họ. (xem chi tiết hơn ở mục “Lập lộ trình thăng tiến cho từng nhóm đối tương”)
3.3.2.2 Điều kiện để hoạch định nguồn nhân lực hiệu quả
• Hoạch định dựa trên nền tảng cân bằng cung - cầu.
• Có sự kết hợp chặt chẽ với tầm nhìn của doanh nghiệp và mục tiêu của từng đơn vị phịng ban.
• Các mục tiêu ngắn hạn, dài hạn của phòng ban phải được xây dựng dựa trên tầm nhìn kinh doanh của doanh nghiệp.
• Việc hoạch định nguồn nhân lực có thể sẽ dẫn đến những thay đổi trong doanh nghiệp do đó cần thực hiện tuyên truyền nếu cần thiết để mọi người có ý thức chấp nhận sự thay đổi.
3.3.3 Giải pháp 3: Đề xuất phương thức thực hiện ủy quyền
3.3.3.1 Các giai đoạn tiến hành ủy quyền
Bước đầu tiên là phải nhận định được cơng việc nào có thể ủy quyền. Muốn thực hiện được bước này, người quản lý cần phải biết được tại sao mình lại cần phải ủy quyền? Thơng thường:
• Mục tiêu ngắn hạn: Giảm bớt khối lượng cơng việc mà mình đang gánh vác Đối trường hợp này, người giản lý cần rà soát lại các cơng việc của mình, lên danh sách những việc cần sử dụng nhiều thời gian, làm ảnh hưởng đến những nhiệm vụ quan trọng, mang tầm chiến lược mà đòi hỏi người ủy quyền cần tập trung giải quyết. • Mục tiêu dài hạn: Tạo điều kiện và cơ hội phát triển cho người có năng lực. Đối với trường hợp này, cần ủy quyền những công việc phù hợp với định hướng, sở thích của cấp dưới nhằm tạo cơ hội cho cấp dưới được cọ xát với thử thách mới. Để làm tốt bước này, người ủy quyền cần trả lời các câu hỏi sau:
i. Người được ủy quyền có đủ thơng tin và năng lực để thực hiện công việc này hay
không? Có nhiều trường hợp, đặc biệt với những cơng việc tiếp xúc trực tiếp với
khách hàng, cấp dưới có thể có thể có năng lực ra quyết định tốt hơn người người quản lý vì họ có nhiều thơng tin hơn và hiểu rõ hiện trạng của khách hàng hơn.
ii. Việc tham gia của cấp dưới vào quá trình ra quyết định ảnh hưởng lớn đến việc
tiến hành công việc này hay không? Sự tham gia của cấp dưới thường làm kéo
dài thời gian ra quyết định nhưng sẽ làm giảm bớt thời gian thực hiện quyết định vì cấp dưới đã nắm tình hình ngay từ đầu và hiểu rõ cần phải làm những gì. iii. Năng lực của cấp dưới có được cải thiện qua công việc được ủy quyền này không?
Khơng có ai muốn “bị” ủy quyền, quyền đâu khơng thấy chỉ thấy mình phải làm những cơng việc mà đơn giản là sếp “khơng thích làm”. Do đó, việc ủy quyền cần có mục tiêu rõ ràng, khơng chỉ thực hiện ủy quyền vì đang bị quá tải mà còn cần thể hiện mục tiêu phát triển cấp dưới.
iv. Giữa các cấp dưới và quản lý có bất đồng quan điểm hay không? Việc xác định
quan trọng, bên cạnh đó cũng nên diễn giải rõ ý nghĩa của công việc ủy quyền này để tạo ra được tiếng nói chung.
v. Thời gian để ra có đủ thực hiện công việc được ủy quyền một cách hiệu quả
không? Thời gian để giải thích về cơng việc, thời gian tìm hiểu, tìm giải pháp và