Sau kết quả kinh doanh ấn tượng năm 2017, Vietcombank đang hướng đến những kế hoạch, chỉ tiêu lớn hơn trong năm 2018. Năm qua, Vietcombank đã hoàn thành vượt mức tất cả các chỉ tiêu trọng yếu đã được đại hội đồng cổ đông thông qua. Tổng tài sản đã vượt mức một triệu tỷ đồng. Nợ xấu đã được xử lý hiệu quả, tỷ lệ nợ xấu đã được đưa về mức 1,1%, mức thấp nhất trong các tổ chức tín dụng. Đặc biệt, Vietcombank là ngân hàng đầu tiên của Việt Nam đạt lợi nhuận vượt mốc 10.000 tỷ đồng, với lợi nhuận trước thuế năm đạt 11.337 tỷ đồng, tăng gần 3.000 tỷ đồng, tương đương 33% so với năm 2016. Đây cũng là mức tăng trưởng kỷ lục của Vietcombank từ trước đến nay.
Đúng là Vietcombank đã có nhiều thay đổi và điều chỉnh trong chiến lược kinh doanh, hợp lý hơn. Trong năm 2017, ngân hàng đã xây dựng và quyết liệt triển khai đề án cơ cấu lại đến năm 2020 với các mục tiêu, định hướng gắn với hội nhập khu vực và quốc tế. Theo định hướng đó, cũng như thay đổi rõ nhất trong hoạt động của Vietcombank những năm vừa qua là chuyển dịch mạnh mẽ từ chú trọng vào tốc độ tăng trưởng sang chú trọng về chất lượng, bền vững và hiệu quả.
Bên cạnh các hoạt động truyền thống, Vietcombank đã đặt ba trọng tâm kinh doanh để tập trung và dịch chuyển là bán lẻ, kinh doanh vốn và dịch vụ. Từ đây từng bước tạo ra những chuyển động có tính bước ngoặt. Những kết quả trong năm 2017 đã góp phần củng cố niềm tin, hình ảnh, thương hiệu của Vietcombank trong nước và quốc tế, tiếp thêm động lực cho Vietcombank nỗ lực phấn đấu để đạt được những kết quả tốt hơn trong năm 2018. Tại các thị trường phát triển, hoạt động bán lẻ và dịch vụ đóng góp tỷ trọng khá cao và ngày càng gia tăng trong cơ cấu thu nhập của ngân hàng. Đó cũng là xu hướng tất yếu của ngân hàng Việt Nam trong tương lai.
Vietcombank đặt mục tiêu tới năm 2020 trở thành ngân hàng đứng đầu về bán lẻ, đồng thời tăng tỷ trọng thu nhập từ dịch vụ lên mức 30% tổng thu nhập. Vietcombank đã xác định, một trong 6 mục tiêu chiến lược đến năm 2020 là trở thành ngân hàng quản trị rủi ro theo thơng lệ tốt nhất. Theo đó, hệ thống xếp hạng tín nhiệm khách hàng
và chính sách phân loại nợ, trích lập dự phịng rủi ro được thực hiện trên quan điểm thận trọng, bền vững, tuân thủ quy định của pháp luật và phù hợp với thông lệ quốc tế.
Chuyển đổi với mỗi tổ chức đều là một hành trình dài, địi hỏi phải nỗ lực khơng ngừng, quyết tâm cao và bố trí nguồn lực hợp lý. Trong q trình đó, chiến lược hoạt động cũng cần được đánh giá, rà sốt hàng năm và có những bổ sung sửa đổi phù hợp. Quyết tâm của Ban Lãnh đạo Vietcombank với quá trình chuyển đổi ngân hàng, dần hiện thực hoá tầm nhìn 2020 của Vietcombank là trở thành ngân hàng số 1 tại Việt Nam, một trong một trăm tập đồn tài chính ngân hàng hàng đầu khu vực, một trong ba trăm tập đoàn tài chính ngân hàng lớn nhất trên thế giới, và được quản trị theo các thông lệ quốc tế tốt nhất.
3.1.2. Đánh giá các thành phần quan trọng về sự gắn kết của người lao động
Bảng 3.1. Bảng tổng hợp mức độ tác động của biến độc lập đến biến phụ thuộc dựa vào hệ số Beta
Biến phụ thuộc
Biến độc lập Gắn kết của người lao động
Lương và phúc lợi 0.242
Môi trường làm việc 0.259
Phong cách lãnh đạo 0.159
Đặc điểm công việc 0.268
Đào tạo và phát triển 0.179
Bản chất công việc 0.213
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu điều tra của tác giả)
Kết quả nghiên cứu theo bảng 3.1 cho thấy đặc điểm cơng việc có tác động mạnh nhất đến sự gắn kết của người lao động tại Vietcombank. Kế đến các yếu tố cũng tác động đến sự gắn kết của người lao động theo thứ tự như sau: môi trường làm việc, lương và phúc lợi, bản chất công việc, đào tạo và phát triển, cuối cùng yếu tố tác động thấp nhất phong cách lãnh đạo. Nhằm xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự gắn kết tác giả đã phân tích hồi quy các thành phần của sự gắn kết người lao động tại Vietcombank (xem phụ lục bảng chi tiết PL 4.13), dựa trên mức độ tác động của biến độc lập đến biến phụ thuộc tác giả đề xuất 6 nhóm giải pháp để giải quyết các vấn đề mang tính cấp bách, đồng thời giảm tải áp lực công việc cho người lao động nhằm
để cải thiện tình trạng chán nản, muốn từ bỏ công việc, để giữ chân người tài và đồng thời giúp cho người lao động an tâm có thể cống hiến lâu dài với Vietcombank hơn nữa. Thứ tự các giải pháp như sau:
- Nhóm giải pháp 1: Giải pháp liên quan đến đặc điểm cơng việc. - Nhóm giải pháp 2: Giải pháp liên quan đến mơi trường làm việc. - Nhóm giải pháp 3: Giải pháp liên quan đến lương và phúc lợi. - Nhóm giải pháp 4: Giải pháp liên quan đến bản chất cơng việc. - Nhóm giải pháp 5: Giải pháp liên quan đến đào tạo và phát triển. - Nhóm giải pháp 6: Giải pháp liên quan đến phong cách lãnh đạo.
3.2. Các giải pháp đề xuất nhằm gia tăng sự gắn kết của người lao động với Vietcombank với Vietcombank
3.2.1. Nhóm giải pháp 1: Giải pháp liên quan đến đặc điểm công việc. Mục tiêu giải pháp Mục tiêu giải pháp
- Giảm tải áp lực cho người lao động.
- Cân bằng cuộc sống và công việc cho người lao động.
Nội dung giải pháp
3.2.1.1. Giảm tải áp lực cho người lao động
- Thứ nhất: nhà quản trị ngân hàng cần phân bổ công việc cho nhân viên hợp lý, quan tâm đến khối lượng công việc hiện tại mà nhân viên đang phụ trách, từ đó phân bổ thời gian hồn thành cơng việc mới, nhằm tránh tình trạng q tải cơng việc cho nhân viên, tạo tâm lý thoải mái, nhẹ nhàng, giảm bớt áp lực công việc.
Thứ hai: nhằm để giảm tải áp lực cho nhân viên thì Vietcombank cần phải tổ chức thi tuyển nhiều hơn để tuyển chọn những nhân viên giỏi để đáp ứng cho công việc ngày càng tăng, đồng thời để thay thế cho các nhân viên nghỉ việc. Vietcombank cần tuyển các cộng tác viên để trợ giúp cho việc bán hàng, giới thiệu khách hàng, lễ tân hướng dẫn khách hàng, đồng thời để hỗ trợ cho các nhân viên làm việc khi công việc bị quá tải. Các chi nhánh cần phải xác định rõ ràng lượng nhân viên cần thiết để thông báo lên Hội sở tổ chức cho việc thi tuyển. Trong năm 2018, trung bình các chi nhánh lượng nhân viên nghỉ việc là hơn 10 người, do đó kế hoạch tuyển dụng trung bình mỗi chi nhánh là khoảng từ 15 đến 20 nhân viên chính thức. Trong trường hợp thiếu nhân viên do nghỉ việc, các chi nhánh chủ động tuyển thêm nhân viên thuê khoán, cộng tác viên
để hỗ trợ phần nào cho các công việc của nhân viên nghĩ việc đảm nhận, đồng thời để hỗ trợ cho các nhân viên chính thức khi cơng việc bị q tải. Kế hoạch tuyển nhân viên thuê khoán, cộng tác viên thực hiện chi tiết:
Bảng 3.2. Kế hoạch tuyển dụng nhân viên thuê khoán, cộng tác viên các chi nhánh Vietcombank
Phịng Số lượng Mục đích
Khách hàng cá nhân và doanh nghiệp
Nam: 2 1. Soạn thảo các hợp đồng tín dụng, hợp đồng thế chấp.
2. Trình ký các tờ trình, trình giải ngân, trình các hợp cho Giám đốc hay Phó Giám đốc ký.
3. Tiến hành đi công chứng với khách hàng tại các phịng cơng chứng, đăng ký thế chấp và lấy kết quả tại Ủy ban nhân dân Thành phố, Quận, Huyện.
4. Hỗ trợ bổ sung giấy tờ sau khi giải ngân và các giấy tờ liên quan.
5. Hỗ trợ cung cấp chứng từ cho kiểm toán khi có hoạt động của ban Kiểm toán Trung ương hay Kiểm toán Nhà nước.
Dịch vụ khách hàng Nam:1 Nữ: 5
6. Đối với nam: thực hiện công việc lắp các máy EDC, giao Journal, hóa đơn cho các đơn vị chấp nhận thẻ, tiến hành sửa máy khi gặp sự cố.
7. Đối với nữ: 2 người làm quầy lễ tân để hướng dẫn khách, 1 người sẽ chuyên trách bán hàng, bán chéo sản phẩm. 1 người chuyên trách việc phát hành thẻ, giao thẻ cho khách hàng cá nhân và khách hàng công ty, scan chữ ký và lưu kho tài khoản. 1 người sẽ chuyên chấm sổ phụ, giao sổ phụ và hỗ trợ cho nhân
viên chấm sổ phụ chính thức.
Quản lý nợ Nữ:1 8. Nhiệm vụ hỗ trợ sắp xếp chứng từ trình tự, hợp lý .
9. Lưu kho hồ sơ giải ngân. 10. Trình ký giải ngân.
11. Quản lý, tìm kiếm hồ sơ giải ngân khi cần thiết.
12. Yêu cầu các phòng khách hàng, các nhân viên kinh doanh bổ sung khi hồ sơ thiếu. Các Phòng giao dịch Nam: 1
Nữ: 2
13. Đối với nam: tiến hành các công việc giống như phòng khách hàng cá nhân và doanh nghiệp.
14. Đối với nữ: 1 người làm lễ tân hướng dẫn khách hàng, kiêm bán sản phẩm. Người còn lại thực hiện việc chấm sổ phụ, giao sổ phụ cho công ty, scan chữ ký, phát hành thẻ, trả thẻ cho khách hàng, lưu tài khoản.
(Nguồn: Giải pháp, đề xuất của tác giả)
- Thứ ba: hiện tại, đại đa số các phòng giao dịch của các chi nhánh đều thiếu quầy phục vụ riêng cho khách hàng VIP (khách hàng có đặc tính là vào sau nhưng thích được giao dịch trước) vơ tình gây áp lực rất lớn đến các giao dịch viên khi phải cùng một lúc phục vụ nhiều người nên cần phải thiết kế quầy VIP cho tất cả các phòng giao dịch của chi nhánh và cử người chuyên trách phục vụ loại khách hàng đặc biệt này.
- Thứ tư: giảm tỷ lệ phân bổ doanh số, chỉ tiêu cho các chi nhánh để giảm áp lực cho các nhân viên; vì một tỷ lệ chỉ tiêu cao sẽ gây tâm trạng chán nản, ngao ngán cho các nhân viên khi họ nhận trách nhiệm thực hiện các chỉ tiêu này. Chẳng hạn với chỉ tiêu tín dụng, khi chi nhánh năm nay đạt chỉ tiêu cho vay 1.000 tỷ thì chỉ tiêu mới được giao chỉ khoảng 1.200 tỷ đến 1.300 tỷ thôi chứ không nên giao cho 1.500 tỷ, điều đó gây tâm lý lo sợ cho chi nhánh, cũng như gây áp lực chỉ tiêu lên nhân viên rất nhiều. Khi các chỉ tiêu phụ khơng đạt hoặc khó đạt được thì các chi nhánh nên từ bỏ việc hồn thành chỉ tiêu đó và nên tập trung vào các chỉ tiêu chính như chỉ tiêu cho vay và huy
động vốn. Chẳng hạn như chỉ tiêu thẻ tín dụng thì hầu hết các chi nhánh đều khơng đạt được do khó phát hành, rủi ro cao và có thể gây ra tình trạng nợ xấu nên có thể ngừng việc bán sản phẩm thẻ tín dụng này nếu cảm thấy khó đạt chỉ tiêu và tập trung vào các chỉ tiêu chính có lợi hơn như các sản phẩm cho vay truyền thống và huy động vốn, như vậy sẽ giảm rất nhiều áp lực cho các nhân viên. Ngoài ra, nên phân bổ chỉ tiêu cho các bộ phận không chuyên về kinh doanh như HCNS, kế toán, quản lý nợ, ngân quỹ để họ gánh vác một phần chỉ tiêu nhằm giảm áp lực cho các bộ phận kinh doanh khác.
3.2.1.2. Cân bằng cuộc sống và công việc cho người lao động.
- Thứ nhất: giữ nguyên thời gian làm việc nhưng tăng thêm thời gian nghỉ trưa là 1 tiếng 30 phút, thay vì là 1 tiếng 15 phút như hiện nay hoặc giữ nguyên thời gian làm việc ngày 8h nhưng thay đổi thời gian bắt đầu và thời gian kết thúc sao cho phù hợp. Những cách sắp xếp này giúp người lao động chủ động được thời gian, có thêm thời gian nghỉ ngơi, và dành thêm thời gian cho cuộc sống, gia đình và đặc biệt có nhiều thời gian để hồi phục thể lực để tiếp tục cho ngày làm việc tiếp theo.
- Thứ hai: nhà quản trị ngân hàng nên quan tâm đến các chương trình vui chơi, nghỉ mát hàng năm, các chương trình thi đấu thể thao, văn nghệ nhằm duy trì sức khỏe, tinh thần tích cực cho nhân viên , tạo sự kết nối nhân viên với nhau, kết nối nhân viên với lãnh đạo nhằm xây dựng môi trường làm việc thân thiện. Đặc biệt, mở các lớp dạy Yoga, khiêu vũ hay thành lập câu lạc bộ thể thao miễn phí cho người lao động sau giờ làm việc để họ rèn luyện thêm sức khỏe và tinh thần.
Tính khả thi của giải pháp
Các giải pháp đều mang tính khả thi cao, tuy nhiên việc tuyển dụng cần phải có chiến lược, kế hoạch cụ thể để tránh tình trạng dư thừa nhân viên sẽ gây mất thêm chi phí.
Đối với việc tuyển nhân viên th khốn, cơng tác viên sẽ tốn ít chi phí hơn so với nhân viên chính thức khi lương nhân viên chính thức khoảng 9 triệu đồng/tháng thì nhân viên thuê khoán, cộng tác viên chỉ ở mức 6.5 triệu đồng/tháng, điều này rất có lợi về chi phí lương cũng như giải quyết được tính cấp bách về vấn đề nhân sự. Điều này, chi nhánh có thể tự thực hiện được mà không cần thông qua Hội sở.
Lợi ích của giải pháp
Việc gắn kết nhân viên với ngân hàng có lẽ là thử thách lớn nhất đối với một nhà quản lý. Thực hiện tốt giải pháp này sẽ giúp nhân viên giữ lửa trong công việc, giúp công ty đạt doanh số cao hơn, cũng như gia tăng sự hài lòng của khách hàng. Để đạt được thành công trên, nỗ lực gắn kết nhân viên cần được thực hiện liên tục và đều đặn bên cạnh chiến lược kinh doanh tổng thể. Và để có thể gắn kết được nhân viên thì Vietcombank cần phải giảm áp lực công việc cũng như ban lãnh đạo cần phải tuyển dụng, sắp xếp nhân sự hợp lý để giảm tải và có nhiều biện pháp thiết thực nhằm gia tăng sự gắn kết nhân viên với Vietcombank.
3.2.2. Giải pháp liên quan đến môi trường làm việc.
Mục tiêu giải pháp
- Tạo ra sự liên kết chặt chẽ giữa các phòng với nhau.
- Cung cấp đầy đủ trang thiết bị, văn phòng phẩm đúng lúc để tạo điều kiện cho người lao động thực hiện công việc kịp thời, hiệu quả.
Nội dung giải pháp
3.2.2.1. Tạo ra sự liên kết chặt chẽ giữa các phịng với nhau.
- Thứ nhất: thống nhất thơng tin giữa các phịng ban, thơng tin cần phải đưa về phịng HCNS, sau đó phịng HCNS sẽ phân bổ cho các phịng ban khác có liên quan và yêu cầu phịng ban đó xác nhận là đã nhận được thơng tin trên.
- Thứ hai: tạo mơi trường giao tiếp dễ dàng, có thể nhờ bộ phận vi tính thiết kế phần mềm chat trong nội bộ hệ thống để dễ dàng giao tiếp hơn hoặc tạo một forum để tất cả các phòng ban đều được tiếp nhận thơng tin nhanh chóng và chính xác nhất.
- Thứ ba: thúc đẩy văn hóa chia sẻ, có thể chia sẻ tài liệu với nhau nhanh chóng thơng qua mail nội bộ của mỗi cá nhân tại chi nhánh.
3.2.2.2. Cung cấp đầy đủ trang thiết bị, văn phòng phẩm đúng lúc để tạo điều kiện cho người lao động thực hiện công việc kịp thời, hiệu quả. kiện cho người lao động thực hiện công việc kịp thời, hiệu quả.
- Thứ nhất: cần trang bị đầy đủ các trang thiết bị hiện đại, văn phịng phẩm có sẵn
để khi cần có thể cung cấp ngay lập tức cho người lao động để họ có thể tiếp tục cơng việc, giúp họ xử lý cơng việc nhanh chóng, rút ngắn thời gian giao dịch, thời gian chờ đợi của khách hàng.
- Thứ hai: thiết bị văn phòng bị hư hay xảy ra mất điện cần cần phải có bộ phận kỹ thuật để sửa chữa kịp thời hoặc phải liên hệ trực tiếp các dịch vụ bên ngoài nhằm sửa chữa, khắc phục sự cố ngay lập tức để giúp người lao động có thể nhanh chóng có trang thiết bị để làm việc nhằm giảm tồn đọng công việc và thời gian xử lý công việc.