Bên cạnh những thành tựu đã đạt đƣợc, công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động của Công ty đấu giá hợp danh Đông Dƣơng vẫn cịn khơng ít những hạn chế chƣa đƣợc NLĐ chấp thuận hài lòng. Cụ thể:
- Thứ nhất: Hạn chế tạo động lực thông qua phúc lợi, khen thưởng
Công tác khen thƣởng hiện nay còn nhiều hạn chế nhƣ: Hình thức thƣởng thì khơng đa dạng, thƣởng cuối năm cũng chƣa công bằng, mức
thƣởng còn thấp, kết quả đánh giá dùng làm cơ sở xét thƣởng còn nhiều hạn chế chủ yếu thƣởng bằng tiền cho cán bộ nhân viên là chính. Các hình thức thƣởng nó chƣa thực sự tạo đƣợc động lực làm việc cho NLĐ. Nguyên nhân:
+ Hình thức khen thƣởng bằng vật chất cịn thấp do kinh phí hạn hẹp + Đánh giá thành tích để xét thƣởng vẫn cịn nặng tính chủ quan, tiêu chí đã đƣa ra nhƣng thực hiện không đầy đủ.
Xây dựng các chính sách, ƣu đãi chế độ liên quan đến quyền lợi vật chất và tinh thần của ngƣời lao động chƣa tốt cịn mang tính thụ động, chƣa mạnh dạn đầu tƣ tài chính cho các cơng tác liên quan đến tạo động lực lao động. Cụ thể: Công ty hiện chỉ thực hiện các chế độ phúc lợi bắt buộc, các hoạt động về đời sống tinh thần chƣa chú trọng cịn đơn sơ, khơng tạo đƣợc kết nối cho ngƣời lao động. Bên cạnh đó, các chính sách về lƣơng thƣởng, chính sách đào tạo cũng cịn nhiều hạn chế do nguồn vốn đầu tƣ lĩnh vực tạo động lực lao động cho ngƣời lao động không nhiều.
- Thứ hai: Phân cơng, bố trí cơng việc
Trong công tác phân công nhiệm vụ của ngƣời lao động: Nhiều công việc phân công không phù hợp gây ra nhiều áp lực cho ngƣời lao động. Ngƣời lao động chƣa đƣợc tham gia đóng góp ý kiến nhiều vào cơng việc của mình. Và ngƣời quản lý trực tiếp chƣa thực sự hiểu rõ tâm tƣ nguyện vọng của ngƣời lao động. Những ý kiến đóng góp của ngƣời lao động đƣa ra đều bị bác bỏ không ghi nhận, làm lao động nản chí thất vọng.
- Thứ ba: Hạn chế về công tác đào tạo
Đối với cơng tác đào tạo, thì Cơng ty đã có những quan tâm đến việc đầu tƣ để nâng cao trình độ của ngƣời lao động, bên cạnh đó Cơng ty cịn hỗ trợ về thời gian và một phần kinh phí học tập cho họ. Tuy nhiên, việc hỗ trợ này chỉ mới áp dụng chủ yếu với lao động nòng cốt, và lao động nghiệp vụ đấu giá, các đối tƣợng còn lại chƣa đƣợc đầu tƣ, chú trọng quan tâm cho lắm. Việc này dẫn đến NLĐ cảm thấy không đƣợc đối xử công bằng.
+ Phƣơng thức đào tạo chính là tự tổ chức trong cơng việc, cử đi học thì rất ít. Thiếu các khóa đào tạo chuyên sâu để huấn luyện NLĐ thành các chuyên gia giỏi trong lĩnh vực đấu giá.
+ Chƣa xây dựng kế hoạch đào tạo dài hạn để đảm bảo nguồn nhân lực trong thời kỳ mới, chỉ dừng lại cho mức ngắn hạn từng năm. (khóa học từ 3 ngày đến 7 ngày).
- Thứ tư: Mối quan hệ giữa người lãnh đạo và NLĐ
Mối quan hệ giữa ngƣời lãnh đạo và NLĐ cần đƣợc cải thiện, ý kiến của NLĐ cần đƣợc nhà lãnh đạo chú ý lắng nghe, chia sẽ. Nhƣ vậy NLĐ sẽ cảm thấy đƣợc tôn trọng, gần gũi, thân thiện sẽ tạo cho họ cảm giác an toàn, thúc đẩy họ làm việc tốt hơn.
- Các hoạt động thể dục thể thao, văn nghệ thì khơng đƣợc chú trọng tham gia. Hầu nhƣ là khơng có hoạt động thể dục thể thao dẫn đến làm cho nhân viên ít năng động, ít linh hoạt, khơng có tinh thần làm việc. Vì vậy dẫn đến NLĐ ít có hứng thú với cơng việc, cịn thụ động, nhút nhát, chƣa có chính kiến riêng.
Trên đây là tổng quát về thực trạng công tác tạo động lực lao động đang đƣợc áp dựng tại Công ty đấu giá hợp danh Đông Dƣơng, với những thành tựu đạt đƣợc, các hạn chế tồn tại và nguyên nhân gây nên những hạn chế đó. Từ đó, tác giả đề xuất bổ sung một số giải pháp của mình để cơng tác tạo động lực cho ngƣời lao động đƣợc hoàn thiện hơn.