Ấ Ấ
Các u tơ quan trọng
Mức đơ• quan trọng ìn r Các chiên lươc• Dẩn đầu về chi phí thấp Khác biêt• hóa Liên minh chiến lưoc• Điểm (2) Điêm đat• (3=2*7) Điêm (4) Điểm đat• (5=4*7) Điểm (6) Điểm đat9 (7=6*1) 5* Điêm manh•
Kế thừa thương hiệu chung
của Tập đồn Bảo Việt, là DNBH nhân tho đầu tiên•
với kinh nghiệm gần 25
năm hoạt động trên thị
trường. 0,1 4 0,4 3 0,3 3 0,3 Hệ thống phân phối rộng khắp cả nước và mạng lưới 0,2 4 0,8 3 0,6 4 0,8 69
lớn nhất thị trường.
BVNT là đơn vi thành viên•
của Tập đồn Bảo Việt, cỏ thế mạnh trong triển khai các chương trình hợp lực nhằm phát huy sức mạnh tổng thể toàn Tập đoàn. 0,2 2 0,4 4 0,8 3 0,6 Điểm yếu Quy mơ về vốn hạn chế,
khơng có nguồn cho mở
rộng, phát triển kinh doanh.
0,2 3 0,6 4 0,8 3 0,6
Cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp có yếu tố
nước ngoài với vốn lớn.
0,1 2 0,2 4 0,4 3 0,3
Hạn chế về nguồn vốn để
đầu tư cho phát triển kênh Bancassurance. 0,2 3 0,6 4 0,8 3 0,6 *7 Tong 1,0 3,0 3,7 3,2 Cơ hơi• Mơi trường vĩ mộ, chính trị ốn định, môi trường kinh doanh ngày càng được cải
thiện theo hướng bình
đẳng, minh bạch.
0,1 3 0,3 3 0,3 3 0,3
Tiềm năng thị trường lớn: quy mô dân số lớn, tầng
lớp trung lưu tăng, nhận thức của khách hàng về rủi
ro, nhu cầu bảo hiểm tăng, nhu cầu đầu tư và tiêu dùng xã hội lớn, tỷ lệ tiết kiệm
cao; 15 triệu khách hàng Millennials tiềm nàng.
0,2 4 0,8 3 0,6 3 0,6
Xu hướng ứng dụng công 0,1 3 0,3 3 0,3 3 0,3
*2 ?
rp A -> • A _
Tong diem
nghệ, chuyển đổi kinh doanh lên nền tảng số.
Thách thức
Xu hướng lài suất thấp làm giảm lợi nhuận hoạt động
đầu tư và tác động làm chi
phí vốn tăng lên.
0,2 2 0,4 3 0,6 2 0,4
Sửa đổi Luât kinh doanh•
bảo hiểm tăng sức ép về
vốn cũng như yêu cầu quản trị doanh nghiệp.
0,1 3 0,3 3 0,3 3 0,3
Gia tăng sức ép cạnh tranh bằng công nghệ: chuyển
dịch khách hàng từ offline sang online; khách hàng
đòi hỏi ngày càng cao về chất lượng dịch vụ cũng
như quyền lợi; khách hàng trẻ tiếp cận công nghệ số
ngày càng tăng.
0,1 3 0,3 3 0,3 3 0,3
Canh tranh về kênh Banca •
và kênh trực tuyến gia tăng khi DN nước ngoài gia tăng
thưc hiên mua bán, sát nhập các DNBH.
0,1 2 0,2 4 0,4 3 0,3
Xu thế hội nhập, giảm dần các rào cản gia nhập thị trường, xuất hiện các đối
thủ canh tranh mới.•
0,1 3 0,3 4 0,4 3 0,3
rriA
Tong 1,0 2,9 3,2 2,3
2,0 5,9 6,9 6,0
Nguồn: Từ phân tích SWOT
Theo sơ liệu đánh giá từ ma trận QSPM trên, chiên lược khác biệt hóa có tơng
số điểm cao nhất là 6,9 điểm; trong khi đó chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp
và liên minh chiến lược có số điểm gần nhau lần lượt là 5,9 và 6,0 điểm. Như
vậy, chiến lược kinh doanh phù họp nhất cho BVNT giai đoạn 2021 -2025 là
chiến lược khác biệt hóa. Chiến lược này giúp BVNT phát huy được lợi thế là đơn vị thành viên của Tập đoàn Bảo Việt để triển khai hoạt động hợp lực và
hạn chế được thách thức đến từ các đối thủ cạnh tranh là các DNBH có yếu tố nước ngồi với vốn lớn, các DN công nghệ tham gia vào thị trường này trong thời buổi hội nhập và bùng nồ công nghệ số ngày nay.
4.4 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của BVNT
4.4.1 Giải pháp về mơ hình kỉnh doanh
Đế thực hiện thành công chiến lược khác biệt hóa, khai thác lợi thế
riêng có của BVNT cũng như Tập đồn Tài chính - Bảo hiểm Bảo Việt, việc đầu tiên BVNT cần làm là chuyển đổi mô hình kinh doanh truyền thống sang
mơ hình kinh doanh khác biệt “1 khách hàng, đa sản phẩm” cung cấp sản phấm tích hợp (ngân hàng - chứng khốn - quỳ - bảo hiểm - chăm sóc sức
khỏe) và các dịch vụ đi kèm cùng các đơn vị khác trong Tập đồn Bảo Việt.
Mơ hình kinh doanh “1 khách hàng, đa sản phẩm” mới này sẽ tăng cường trải nghiệm khách hàng, thúc đẩy doanh thu và chuyến dịch khách hàng hiện hữu, khách hàng mới từ offline (trực tiếp) sang online (trực tuyến).
Báo hiểm & Dịch vụ tài chớnh ã Dch v tin ớch gia tng
ƠBo him nhõn thọ
Bào hiểm phi nhân thọ Bảo hiểm
sức khỏe Chứng khoán
Quản lý quỹ Ngân hàng
Garage - Sửa chữa, bảo dưỡng xe Tư vấn đầu tư tài chính Chăm sóc sức khỏe Mua săm, giai trí Du lịch
Hình 4.1 Mơ hình kinh doanh “1 khách hàng, đa sản phẩm”
Ngn: Tác giả tự tơng họp
Mơ hình “1 khách hàng, đa sản phẩm” với định hướng khách hàng là trung tâm, với mồi cá nhân tham gia các sản phẩm của Bảo Việt sẽ được tư vấn và cung cấp các sản phẩm liên quan thuộc chuồi giá trị sàn phẩm toàn tập
đoàn, khai thác tối đa sức mạnh chuồi giá trị cung cấp sản phẩm. Khi khách hàng tham gia sản phẩm BHNT đại lý tư vấn sẽ tìm hiểu nhu cầu khách hàng đối với các sản phấm BHSK, BH xe cơ giới, nhà tư nhân... hay khách hàng có
quan tâm đến các cơ hội đầu tư trên thị trường tài chính, hay cần tìm hiếu một đơn vị chuyên nghiệp trong quản lý tài sản; trên cơ sở đó sẽ gửi đến khách
hàng thơng tin chung về các gói sàn phẩm của Bảo Việt: BHSK, BH xe cơ giới, BH nhà tư nhân, dịch vụ tư vấn đầu tư tài chính, dịch vụ quản lý quỳ,
chính sách cho vay vốn ưu đãi... với mức giá chiết khấu hợp lý đối với khách
hàng thân thiết. Thông tin khách hàng sẽ luôn được cập nhật mới và gói sản
phẩm sẽ được thiết kế dựa trên nhu cầu thực tế của khách hàng.
4.4.2 Giải pháp về nhân sự
4.4.2.1 Đổi mới tư duy kinh doanh của đội ngũ lao động theo mơ hình kinh doanh mới
a) Đoi mới tư duy từ đội ngũ lãnh đạo
Đội ngũ lãnh đạo của doanh nghiệp ảnh hưởng lớn đến các quyết định
chiến lược và khả năng tố chức thực hiện chiến lược. Đối với chiến lược khác biệt hóa, tư tưởng của đội ngũ lãnh đạo cần phải qn triệt theo đuổi mơ hình kinh doanh mới. Nếu có lãnh đạo ngại thay đổi, điều này sẽ tác động không nhỏ
đến các cấp dưới, kéo theo việc thực hiện mơ hình kinh doanh mới thất bại.
Đội ngũ lãnh đạo của BVNT cần phải học tập, đổi mới tư duy, tự mình
hồn thiện, nâng cao năng lực quản lý theo mơ hình kinh doanh mới. Đội ngũ lãnh đạo cần có tầm nhìn trung dài hạn nhất định về mơ hình kinh doanh mới nhằm đạt được một thế thuận lợi trong cạnh tranh, đảm bảo sự phát triển bền vững của doanh nghiệp, và tăng trưởng trong điều kiện nguồn lực hữu hạn của BVNT vào thời điếm hiện tại cũng như tương lai.
b) Đào tạo đội ngũ chuyên môn nghiệp vụ, nhân viên, tư vẩn viên
Đổ triển khai mơ hình kinh doanh mới cũng như thực hiện chiến lược khác biệt hóa thành cơng, việc đào tạo đội ngũ chuyên môn nghiệp vụ, nhân
viên, tư vân viên rât quan trọng. Cân đào tạo cho đội ngũ này hiêu rõ sự cân
thiết của việc thay đổi mơ hình kinh doanh, cần xây dựng một văn hóa doanh nghiệp theo mơ hình kinh doanh mới “1 khách hàng - đa sản phẩm” lấy khách hàng là trung tâm của mọi hoạt động của BVNT.
BVNT càn xây dựng chính sách khuyển khích đội ngũ chuyên mơn đổi mới, sáng tạo, có ý thức nâng cao trình độ nghiệp vụ để đáp ứng yêu cầu của mơ hình kinh doanh mới và có sự liên hệ với các phịng ban khác để tạo được văn hóa doanh nghiệp trong mơi trường kinh doanh mới. Văn hóa doanh nghiệp
chủ yếu xuất phát từ chính đội ngũ nhân viên các phòng ban nghiệp vụ.
Các buổi học tập rút kinh nghiệm và phổ biến kiến thức mơ hình kinh
doanh mới, trao đổi kinh nghiệm tại chồ cần được tổ chức thường xuyên vì đây là hình thức tốt nhất để tạo ra văn hóa doanh nghiệp, nâng cao trình độ
cho nhân viên, tư vấn viên mới, tạo điều kiện cho các nhân viên, tư vấn viên lành nghề phổ biến kinh nghiệm cho những người mới và tạo được sự gắn kết giữa họ với nhau.
4.4.2.2 Xây dựng chỉnh sách tiền lương, chinh sách tuyển dụng theo mơ
hình kinh doanh mới
a) Chính sách tiền lương
Chính sách tiền lương là động lực chính đế khuyến khích người lao
động trong việc tham gia tích cực vào sự thành cơng của BVNT, khuyến
khích những lao động sáng tạo, nâng cao hiệu quả kinh doanh. Bên cạnh cơ
cấu tiền lương hiện tại (theo hệ số lương cơ bản và lương chất lượng công
việc đối với cán bộ nghiệp vụ; theo tỉ lệ hoa hồng đối với tư vấn viên), BVNT có thể xây dựng bổ sung chính sách tiền lương giúp thúc đẩy triển khai mơ
hình kinh doanh “1 khách hàng, đa sản phẩm” như sau:
Một là, xây dựng chế độ khen thưởng các sáng kiến đồi mới, sáng tạo
đối với đội ngũ chuyên môn nghiệp vụ trong việc áp dụng triển khai mơ hình kinh doanh mới.
Hai là, xây dựng tỉ lệ hoa hồng cho đội ngũ nhân viên, tư vấn viên cao
hơn đối với việc bán các sản phẩm tích hợp. Điều này hiển nhiên khuyến
khích thúc đấy bán các sản phẩm này và hồ trợ việc phổ biến mơ hình kinh
doanh mới đến tồn thể nhân viên, tư vấn viên.
b) Chính sách tuyên dụng
Bên cạnh việc định hướng cho đội ngũ nhân viên, tư vấn viên cũ thì
việc phát triển một đội ngũ chuyên trách triền khai sản phẩm tích hợp theo mơ hình kinh doanh mới là rất cần thiết. Điều này thực hiện qua việc xây dựng
chính sách tuyển dụng dành riêng cho đội ngũ chuyên trách này với những
yêu cầu đỏi hỏi cao hơn thông thường:
Một là, nhân viên, tư vấn viên tuyển dụng mới có sự hiểu biết nhất định
về các sản phẩm trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng - bão hiểm. Đối với sản
phẩm tích họp, khơng chỉ gói gọn trong một lĩnh vực nhất định như bảo hiểm
nhân thọ hay bảo hiểm sức khỏe, tư vấn viên cần hiểu biết bao quát nhiều lĩnh vực trong sản phẩm tích họp thì mới cho khách hàng thấy được ưu thế vượt
trội của sản phẩm này.
Hữi là, có khả năng cơng tác tại các địa điểm/nơi làm việc khác nhau.
Điểm khác biệt của sản phẩm tích hợp là nhân viên, tư vấn viên của BVNT có
thề tư vấn cho khách hàng về bảo hiểm nhân thọ tại ngân hàng, công ty chứng khốn, garage sửa chữa xe ơ tơ... và ngược lại, có thể tư vấn cho khách hàng
đã sở hữu bảo hiểm nhân thọ vê các sản phẩm của ngân hàng, sản phẩm đầu
tư tài chính, bảo hiểm xe cơ giới,...
4.4.3 Giải pháp về vốn
Mặc dù chiến lược khác biệt hóa của BVNT khơng u cầu q cao về nguồn vốn do tận dụng được sức mạnh nội tại của BVNT và lợi thế đơn vị
thành viên của Tập đoàn Bảo Việt, nhưng BVNT cũng cần đảm bảo về vốn để gia tăng năng lực tài chính và đảm bảo các quy định pháp luật.
Căn cứ các quy định pháp luật hiện hành tại Nghị đinh số 73/2016/NĐ- CP quy định chi tiết thi hành luật KDBH và luật sửa đổi, bổ sung một số điều của luật KDBH được Chính phú ban hành ngày 01/07/2016, với đặc thù hoạt động KDBH, nhu cầu vổn của BVNT trên thực tế để đàm bảo nguồn vốn CSH (bao gồm vốn điều lệ, quỹ dự trữ bắt buộc và lợi nhuận để lại) phải cao hơn mức vốn tối thiểu cần thiết của DNBH cần phải duy trì theo luật định
(quy định hiện hành thông qua chỉ tiêu Biên KNTT và dự kiến trong tương lai
là chỉ tiêu vốn trên cơ sở rủi ro RBC khi Luật kinh doanh bảo hiểm sửa đổi dự
kiến có hiệu lực từ 01/01/2023).
Quy định vê vôn trên cơ sở rủi ro là một quy định phức tạp, cân nhiêu thời gian và kỳ năng, kiến thức đế xây dựng. Hiện nay, Hiệp hội Bảo hiểm
Việt Nam đang đứng ra làm đầu mối thực hiện các thủ tục đấu thầu để thuê tư vấn xây dựng Quy định về RBC cho ngành bảo hiểm nhân thọ Việt Nam. Do
vậy, tại thời điểm hiện tại, chưa thể tính tốn so vốn BVNT cần có theo quy
định về RBC và so sánh với số vốn cần có theo quy định hiện hành.
Băng 4.2 BVNT dự kiến nhu cầu vốn cho giai đoạn 2021 - 2025
Đơn vị: Tỷ đồng
STT Chí tiêu 2020 Đến 2025
1 Biên KNTT tối thiểu theo luât đinh• • 5.288 10.500
2 Yêu cầu vốn đảm bảo điều kiên hoat• • động theo luật định (*)
6.175 12.000
3 Nhu cầu vốn chủ sở hữu 6.244 12.500
— Vốn điều lê• 5.000 12.000
— Quỹ dữ trữ bắt buộc 378 500
— Lợi nhuận giữ lại 866 0
4 Đề xuất nhu cầu tăng vốn 1.000 6.000
Ngn: Báo cảo chiên lược của BVNT
Ợ):Chưa dự tính nhu cầu vốn theo mơ hình tài chính vốn trên cơ sở rủi ro (RBC) khi Luật
kỉnh doanh hảo hiểm được sửa đơi và có hiệu lực• • •
Nhu cầu vốn CSH giai đoạn 2021 - 2025 nêu trên được xây dựng trên cơ sở giả định Tập đoàn Bảo Việt thu toàn bộ lợi nhuận hàng năm của BVNT. Trong trường hợp Tập đoàn để lại lợi nhuận cho BVNT thì nhu cầu vốn CSH sẽ giảm tương ứng. Như vậy, tổng nhu cầu tăng vốn cho cả giai đoạn là 7.000 tỷ đồng, bao gồm nhu cầu vốn chưa được bổ sung đến hết năm 2020 là 1.000 tỷ đồng. Để đảm bảo nhu cầu vốn, BVNT có 02 phương án như sau:
- Để lại lợi nhuận (vào một số thời điểm) để nguồn vốn CSH cùa BVNT đáp ứng các quy định.
- Đề xuất Tập đoàn Bảo Việt tăng vốn điều lệ.
Áp lực về vốn cho BVNT sẽ ngày càng gia tăng do quy mô kinh doanh
mở rộng, nếu không thu xếp được nguồn vốn để tăng, BVNT buộc phải thu hẹp quy mô và phạm vi hoạt động, điều này sẽ tác động giảm cã doanh thu và lợi nhuận trong tương lai.
4.4.4 Giải pháp vê quản trị tài chính
Quản trị tài chính ln cần thiết với mọi loại chiến lược, tăng cường năng lực tài chính, nâng cao khả năng thanh toán nhằm nâng cao khả năng
cạnh tranh trên thị trường của BVNT cũng như bảo đăm cam kết với khách
hàng tham gia bảo hiểm. BVNT tăng cường quản trị tài chính bằng các giải pháp như sau:
Một là, cơng tác quản trị tài chính của BVNT tập trung vào khả năng
huy động vốn và sử dụng vốn hiệu quả, tránh lãng phí. Ke hoạch huy động vốn phải phù họp với chương trình triển khai kinh doanh và chương trình đầu
tư, khơng bị động về vốn.
Hai là, tăng cường quản lý chi phí, cố gắng giảm thiểu các chi phí
thơng qua việc ứng dụng cơng nghệ vào quản trị tài chính giúp giảm chi phí văn phịng, chi phí cố định.
Ba là, nâng cao cơng tác quản lý nợ, thu nợ, tổ chức rà soát, đánh giá
các khoản nợ: Chấn chỉnh việc chấp hành quy chế tài chính về quản lý số dư; Kiểm tra đơn đốc thường xun việc thanh quyết tốn ấn chỉ của đại lý.
Bổn là, Khối Quản lý Tài chính của BVNT phải ln cùng bộ phận kế
tốn, tài chính của các cơng ty thành viên đánh giá các chỉ tiêu tài chính trong
từng giai đoạn nhằm điều chỉnh kịp thời các nguồn tài chính cho từng chương trình, dự án.
4.4.5 Giải pháp về đầu tư
Đe thực hiện thành cơng chiến lược khác biệt hóa bàng hoạt động họp
lực bán chéo trong điều kiện lãi suất thị trường tiếp tục duy trì ở mức thấp, BVNT cần có giải pháp đầu tư linh hoạt, tận dụng các hiệu quả, các cơ hội đầu tư với các diễn biến của thị trường tài chính để mang lại lợi ích cao nhất