4.2.1 Điểm mạnh
- về thương hiệu: kế thừa thương hiệu chung của Tập đoàn Bảo Việt, là DNBH nhân thọ đầu tiên và doanh nghiệp Việt Nam duy nhất với kinh
nghiệm gần 25 năm hoạt động trên thị trường.
- Hệ thống phân phối: Doanh nghiệp duy nhất có hệ thống cơng ty thành
viên và có mạng lưới lớn nhất thị trường khắp 63 tỉnh thành với nguồn nhân lực gồm 251.000 đại lý và 6.000 cán bộ nhân viên. Kênh đại lý truyền thống của BVNT đang đứng đầu thị trường, hệ thống đại lý theo mơ hình tố chức
ban nhóm trực thuộc cơng ty thành viên có tính ổn định và cam kết lâu dài hơn so với mơ hình tổng đại lý trên thị trường.
- BVNT là đơn vị thành viên của Tập đồn Bảo Việt, Tập đồn có thế
mạnh trong triển khai các chương trình hợp lực nhàm phát huy sức mạnh tổng thể toàn Tập đoàn, cung cấp cho khách hàng chuỗi săn phẩm bảo hiểm & dịch
vụ tài chính bao gồm các sản phấm BHNT, bảo hiểm phi nhân thọ và dịch vụ
ngân hàng, chứng khoán, quỹ, bất động sản. Đây là điếm mạnh khác biệt mà
khơng đổi thủ nào khác của BVNT có được, tạo nên lợi thế riêng có cho BVNT.
4.2.2 Điểm yếu
- Quy mô về vốn (vốn điều lệ và vốn chủ sở hữu) của BVNT bị hạn chế so với quy mô tăng trưởng doanh thu, chỉ đủ đáp ứng yêu cầu tối thiều về biên khả năng thanh tốn, khơng có nguồn cho việc mớ rộng, phát triển kinh
doanh.
- Năng lực cạnh tranh: Cạnh tranh gay gãt từ các doanh nghiệp nước
ngoài, với việc sửa đổi Luật KDBH, mức độ mở cửa thị trường BHNT càng
lớn, sự cạnh tranh từ các công ty đối thủ nước ngoài cũng càng lớn.
- Kênh bancassurance: BVNT đang bị hạn chế về năng lực cạnh tranh do
hạn chế về nguồn vốn để đầu tư cho phát triển kênh bancassurance.
4.2.3 Co' hội
- Chính trị ổn định, môi trường kinh doanh ngày càng được cải thiện
theo hướng bình đẳng, minh bạch. Mơi trường vĩ mơ dự báo duy trì ổn định,
GDP giai đoạn 2021-2025 dự báo tăng trưởng bình quân 6-6,5%/năm, lạm phát được kiếm soát ở mức thấp dưới 5%, tỷ giá ổn định.
- Tiềm năng thị trường còn tốt với các yếu tố thuận lợi về: quy mô dân
số lớn, tầng lớp trung lưu tăng; Hành vi khách hàng thay đổi (mạng xã hội bùng nổ, nhận thức của khách hàng về rủi ro, nhu cầu bảo hiềm sức khỏe
tăng); Nen kinh tế đang phát triển, nhu cầu đầu tư và tiêu dùng xã hội lớn, tỷ
lệ tiết kiệm cao; Thế hệ Millennials có lối sống mới, ưa thích cơng nghệ đóng vai trị ngày càng lớn trên thị trường. Dự báo năm 2025 thế hệ Millennials chiếm 25% lực lượng lao động (khoảng 15 triệu người tiêu dùng tiềm năng).
- Xu hướng ứng dụng công nghệ, chuyển đổi kinh doanh lên nền tảng số
giai đoạn 2021-2025 sẽ tác động đến tất cả các khâu của chuỗi giá trị bảo hiểm, thay đổi các phương thức quản trị, điều hành của các công ty bảo hiểm.
4.2.4 Thách thức
- Xu hướng lãi suất thấp là xu hướng tất yếu hiện nay và dự báo trong trung và dài hạn tiếp tục duy trì lãi suất thấp. Lãi suất thấp vừa tác động làm
giảm lợi nhuận hoạt động đầu tư vừa tác động làm chi phí vốn tăng lên. Nếu Tập đồn khơng thu xếp được nguồn vốn để tăng cho BVNT, BVNT buộc
phải thu hẹp quy mô và phạm vi hoạt động, điều này sẽ tác động giảm cả doanh thu và lợi nhuận trong tương lai.
- Sửa đối Luật kinh doanh bảo hiểm, áp dụng các quy định về mơ hình
vốn RBC và chuẩn mực kế toán IFRS... sẽ tăng sức ép về vốn cũng như yêu cầu quản trị doanh nghiệp.
- Gia tăng sức ép cạnh tranh bằng công nghệ: Sức ép cạnh tranh từ việc
xây dựng, hình thành hệ sinh thái bảo hiểm sổ nham phát triển mảng bán lẻ
thông qua chuyên dịch khách hàng từ offline sang online và thu hút khách hàng mới nhanh chóng. Khách hàng đòi hởi ngày càng cao về chất lượng dịch vụ cũng như giải quyết quyền lợi bảo hiểm. Khách hàng trẻ tiếp cận công nghệ số ngày càng tăng địi hịi BVNT phải thúc đẩy q trình số hóa.
- Cạnh tranh về kênh Banca và kênh trực tuyển sẽ gia tăng khi các Tập
đoàn/Doanh nghiệp nước ngoài gia tăng thực hiện mua/sáp nhập các
DNBHNT.
- Xu thế hội nhập toàn cầu và khu vực, giảm dần các rào càn gia nhập thị trường thúc đẩy sự gia nhập của các đối thủ cạnh tranh mới cũng như các doanh nghiệp cung cấp các dịch vụ thay thế các dịch vụ truyền thống trong
nước nếu không có đối mới, sáng tạo kịp thời.
4.3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh của BVNT giai đoạn 2021-2025
4.3.1 Các phương án lựa chọn chiến lược kinh doanh của BVNT giai đoạn 2021-2025 đoạn 2021-2025
4.3.1.1 Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp
Thơng qua phân tích SWOT của BVNT, kết hợp các điểm mạnh và cơ
hội, BVNT có thể tận dụng thế mạnh về thương hiệu Việt lâu năm, mạng lưới
rộng khắp và tiềm năng của thị trường về nhu cầu BHSK, xu hướng ưa thích sừ dụng công nghệ, điện thoại thông minh trong mua sắm của người dân đặc biệt là thế hệ Millennials hiện nay để triển khai chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp.
BVNT có thể theo đuổi chiến lược này thơng qua việc phát triến các sản phẩm với chi phí thấp, dễ tiếp cận với đa số người dân như sản phẩm bồ
trợ, sản phẩm bảo hiểm sức khỏe với mức phí đóng thấp và triển khai trên
kênh phân phổi trực tuyến như website, các sàn thương mại điện tử, ứng dụng trên điện thoại thông minh. Với việc thúc đẩy kênh bán hàng trực tuyến, BVNT có thể cắt giảm được chi phí hoa hồng cho đại lý, mơi giới, nhờ đó có
thể tiếp tục giảm phí đóng cho khách hàng nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh.
4.3.1.2 Chiến lược khác biệt hóa
Trước thách thức đến từ các đối thủ cạnh tranh có yếu tố nước ngồi
với vốn lớn, các đối thủ cạnh tranh mới cung cấp các dịch vụ thay thế như các
doanh nghiệp cơng nghệ tài chính (Fintech), cơng nghệ bảo hiểm (Insurtech),
BVNT rât cân thiêt có một chiên lược khác biệt hóa đê tăng cường năng lực
cạnh tranh trong xu thế hội nhập ngày nay.
Qua quá trình phát triển hơn 57 năm qua, Tập đồn Tài chính - Bảo
hiểm Bảo Việt đã tích lũy và hình thành năng lực cốt lõi mà khơng đối thủ nào
có được. Đó là hệ thống mạng lưới khắp 63 tỉnh thành với nguồn nhân lực gồm 251.000 đại lý và 6.000 cán bộ nhân viên của Bảo Việt - là lực lượng hiểu biết
thị trường, có kinh nghiệm và kỹ năng kinh doanh, chuyên mồn cao và thâm
niên công tác với quy mô lớn nhất thi trường hiện nay so với các đối thủ cạnh
tranh.
BVNT có nền tảng cho việc thực hiện chiến lược khác biệt hóa theo đề
án hợp lực của Tập đoàn trên cơ sở khai thác năng lực cốt lõi trên. Theo đó,
BVNT triền khai hoạt động họp lực trong bán chéo nhằm cung cấp các giải pháp bảo hiểm - tài chính - ngân hàng tích họp vượt trội, tối đa hóa các tiện
ích đối với dịch vụ cung cấp cho khách hàng, từng bước xây dựng hệ sinh thái số để tận dụng thế mạnh hợp lực, tăng cường năng lực để cạnh tranh với các đối thủ lớn đang và sẽ xuất hiện trong giai đoạn tới.
4.3.1.3 Liên minh chiến lược
Trong môi trường cạnh tranh gia tăng từ các DNBH có yếu tổ nước
ngồi với điều kiện vốn lớn dễ dàng triển khai bancassurance độc quyền dài
hạn với các ngân hàng lớn và thách thức về xu hướng lãi suất thấp vừa tác động làm giảm lợi nhuận hoạt động đầu tư vừa tác động làm chi phí vốn tăng lên, với hạn chế quy mô về vốn, BVNT có thể tham gia liên minh chiến lược với các đối tác nhằm chia sẻ chi phí, rủi ro và đạt được nhiều lợi ích liên quan tới việc phát triển các cơ hội kinh doanh mới.
Bên cạnh đó, BVNT có hệ thống phân phối lớn mạnh khắp cả nước, BVNT có thể nghiên cứu triển khai chiến lược liên minh chiến lược với đối tác công nghệ kết hợp với các cơ sở khám chữa bệnh để phát triển ứng dụng
chăm sóc sức khỏe nhằm mang đến nhũng giải pháp góp phần nâng cao trải nghiệm chăm sóc sức khỏe của khách hàng, hỗ trợ cho hoạt động bán hàng,
nâng cao chất lưọng dịch vụ khách hàng. Chiến lược này cũng góp phần thực hiện mục tiêu mở rộng mảng BHSK. của BVNT để cung cấp các giải pháp
quản lý sức khỏe toàn diện và gia tăng giá trị cho khách hàng.
4.3.2 Lựa chọn chiên lược cho BVNT giai đoạn 2021 - 2025
Áp dụng ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM) với các dừ liệu đầu vào từ những phân tích trên để giúp lượng hóa nhằm xác định một
cách khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược trên là hấp dẫn nhất và xứng đáng để BVNT theo đuổi nhàm thực hiện thành cơng các mục tiêu
của mình. Ma trận QSPM được xây dựng trên cơ sở:
- Liệt kê các cơ hội/thách thức lớn bên ngoài và các điểm mạnh/điểm yếu của BVNT từ phân tích SWOT ứng với điểm số quan trọng;
- Đưa vào phân tích đánh giá các chiến lược đã được lựa chọn: chiến
lược dẫn đầu về chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và liên minh chiến lược.♦
- Xác định điểm số hấp dần cho tùng yếu tố ứng với mỗi chiến lược:
Khơng hấp dần = 1; ít hấp dẫn = 2; Hấp dẫn = 3; Rất hấp dẫn = 4. Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đổi của mồi chiến lược so với các chiến lược khác.
- Tính tổng điểm ứng với mỗi chiến lược, số điểm này càng cao thì chiến lược càng họp lý và đáng đế thực hiện.
Bảng 4.1 Ma trận QSPM cho BVNT
Ấ Ấ
Các yêu tô quan trọng
Mức đơ• quan trọng ìn r Các chiên lươc• Dẩn đầu về chi phí thấp Khác biêt• hóa Liên minh chiến lưoc• Điểm (2) Điêm đat• (3=2*7) Điêm (4) Điểm đat• (5=4*7) Điểm (6) Điểm đat9 (7=6*1) 5* Điêm manh•
Kế thừa thương hiệu chung
của Tập đoàn Bảo Việt, là DNBH nhân tho đầu tiên•
với kinh nghiệm gần 25
năm hoạt động trên thị
trường. 0,1 4 0,4 3 0,3 3 0,3 Hệ thống phân phối rộng khắp cả nước và mạng lưới 0,2 4 0,8 3 0,6 4 0,8 69
lớn nhất thị trường.
BVNT là đơn vi thành viên•
của Tập đồn Bảo Việt, cỏ thế mạnh trong triển khai các chương trình hợp lực nhằm phát huy sức mạnh tổng thể toàn Tập đoàn. 0,2 2 0,4 4 0,8 3 0,6 Điểm yếu Quy mơ về vốn hạn chế,
khơng có nguồn cho mở
rộng, phát triển kinh doanh.
0,2 3 0,6 4 0,8 3 0,6
Cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp có yếu tố
nước ngồi với vốn lớn.
0,1 2 0,2 4 0,4 3 0,3
Hạn chế về nguồn vốn để
đầu tư cho phát triển kênh Bancassurance. 0,2 3 0,6 4 0,8 3 0,6 *7 Tong 1,0 3,0 3,7 3,2 Cơ hơi• Mơi trường vĩ mộ, chính trị ốn định, mơi trường kinh doanh ngày càng được cải
thiện theo hướng bình
đẳng, minh bạch.
0,1 3 0,3 3 0,3 3 0,3
Tiềm năng thị trường lớn: quy mô dân số lớn, tầng
lớp trung lưu tăng, nhận thức của khách hàng về rủi
ro, nhu cầu bảo hiểm tăng, nhu cầu đầu tư và tiêu dùng xã hội lớn, tỷ lệ tiết kiệm
cao; 15 triệu khách hàng Millennials tiềm nàng.
0,2 4 0,8 3 0,6 3 0,6
Xu hướng ứng dụng công 0,1 3 0,3 3 0,3 3 0,3
*2 ?
rp A -> • A _
Tong diem
nghệ, chuyển đổi kinh doanh lên nền tảng số.
Thách thức
Xu hướng lài suất thấp làm giảm lợi nhuận hoạt động
đầu tư và tác động làm chi
phí vốn tăng lên.
0,2 2 0,4 3 0,6 2 0,4
Sửa đổi Luât kinh doanh•
bảo hiểm tăng sức ép về
vốn cũng như yêu cầu quản trị doanh nghiệp.
0,1 3 0,3 3 0,3 3 0,3
Gia tăng sức ép cạnh tranh bằng công nghệ: chuyển
dịch khách hàng từ offline sang online; khách hàng
đòi hỏi ngày càng cao về chất lượng dịch vụ cũng
như quyền lợi; khách hàng trẻ tiếp cận công nghệ số
ngày càng tăng.
0,1 3 0,3 3 0,3 3 0,3
Canh tranh về kênh Banca •
và kênh trực tuyến gia tăng khi DN nước ngoài gia tăng
thưc hiên mua bán, sát nhập các DNBH.
0,1 2 0,2 4 0,4 3 0,3
Xu thế hội nhập, giảm dần các rào cản gia nhập thị trường, xuất hiện các đối
thủ canh tranh mới.•
0,1 3 0,3 4 0,4 3 0,3
rriA
Tong 1,0 2,9 3,2 2,3
2,0 5,9 6,9 6,0
Nguồn: Từ phân tích SWOT
Theo sô liệu đánh giá từ ma trận QSPM trên, chiên lược khác biệt hóa có tơng
số điểm cao nhất là 6,9 điểm; trong khi đó chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp
và liên minh chiến lược có số điểm gần nhau lần lượt là 5,9 và 6,0 điểm. Như
vậy, chiến lược kinh doanh phù họp nhất cho BVNT giai đoạn 2021 -2025 là
chiến lược khác biệt hóa. Chiến lược này giúp BVNT phát huy được lợi thế là đơn vị thành viên của Tập đoàn Bảo Việt để triển khai hoạt động hợp lực và
hạn chế được thách thức đến từ các đối thủ cạnh tranh là các DNBH có yếu tố nước ngồi với vốn lớn, các DN công nghệ tham gia vào thị trường này trong thời buổi hội nhập và bùng nồ công nghệ số ngày nay.
4.4 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của BVNT
4.4.1 Giải pháp về mơ hình kỉnh doanh
Đế thực hiện thành cơng chiến lược khác biệt hóa, khai thác lợi thế
riêng có của BVNT cũng như Tập đồn Tài chính - Bảo hiểm Bảo Việt, việc đầu tiên BVNT cần làm là chuyển đổi mơ hình kinh doanh truyền thống sang
mơ hình kinh doanh khác biệt “1 khách hàng, đa sản phẩm” cung cấp sản phấm tích hợp (ngân hàng - chứng khốn - quỳ - bảo hiểm - chăm sóc sức
khỏe) và các dịch vụ đi kèm cùng các đơn vị khác trong Tập đồn Bảo Việt.
Mơ hình kinh doanh “1 khách hàng, đa sản phẩm” mới này sẽ tăng cường trải nghiệm khách hàng, thúc đẩy doanh thu và chuyến dịch khách hàng hiện hữu, khách hàng mới từ offline (trực tiếp) sang online (trực tuyến).
Báo hiểm & Dịch vụ tài chính■ • Dịch vụ tiện ích gia tăng
¥Bảo hiểm nhân thọ
Bào hiểm phi nhân thọ Bảo hiểm
sức khỏe Chứng khoán
Quản lý quỹ Ngân hàng
Garage - Sửa chữa, bảo dưỡng xe Tư vấn đầu tư tài chính Chăm sóc sức khỏe Mua săm, giai trí Du lịch
Hình 4.1 Mơ hình kinh doanh “1 khách hàng, đa sản phẩm”
Nguôn: Tác giả tự tông họp
Mơ hình “1 khách hàng, đa sản phẩm” với định hướng khách hàng là trung tâm, với mồi cá nhân tham gia các sản phẩm của Bảo Việt sẽ được tư vấn và cung cấp các sản phẩm liên quan thuộc chuồi giá trị sàn phẩm toàn tập
đoàn, khai thác tối đa sức mạnh chuồi giá trị cung cấp sản phẩm. Khi khách hàng tham gia sản phẩm BHNT đại lý tư vấn sẽ tìm hiểu nhu cầu khách hàng đối với các sản phấm BHSK, BH xe cơ giới, nhà tư nhân... hay khách hàng có
quan tâm đến các cơ hội đầu tư trên thị trường tài chính, hay cần tìm hiếu một đơn vị chuyên nghiệp trong quản lý tài sản; trên cơ sở đó sẽ gửi đến khách
hàng thơng tin chung về các gói sàn phẩm của Bảo Việt: BHSK, BH xe cơ giới, BH nhà tư nhân, dịch vụ tư vấn đầu tư tài chính, dịch vụ quản lý quỳ,
chính sách cho vay vốn ưu đãi... với mức giá chiết khấu hợp lý đối với khách
hàng thân thiết. Thông tin khách hàng sẽ ln được cập nhật mới và gói sản
phẩm sẽ được thiết kế dựa trên nhu cầu thực tế của khách hàng.